李大學：CTO，應該像CEO一樣思考
1、為什麼要談這個話題？
2008年5月，我加盟京東。
其實，在京東的這段歷史就是我為什麼要思考這個主題的原因。
實話說，剛到京東的時候，京東技術面臨非常多的問題，甚至根本跟不上業務的成長。所以我在京東做的第一件事情，就是準備了五個人的團隊，郊區租了一個別墅，決定開始封閉開發，要把京東的網站進行改版。
說是別墅，其實根本沒有裝修。我們就把電腦搬進去，自己連網，晚上就睡在地板上，每週六、週日都不回家。當然，星期天白天大家可以放風，但是星期天晚上要回到那裡。
就這樣，我們5人團隊連續征戰了三個月，把整個網站都重新改寫了。正是因為這次改版，京東的使用者體驗上了一個臺階，成為電商使用者體驗的標杆。那次改版之後，京東的訂單從幾千單突破了幾萬單。
我的技術人生是從寫程式碼開始的。的確，在公司小的時候，很多事情CTO都必須親歷親為，比如那次改版超過50%的程式碼都是我親手寫的。
但是，當公司逐漸長大，CTO真的要考慮怎麼像CEO一樣思考。
2010年，京東的技術團隊超過了200人，開始做前後臺拆分，公司的快速成長對我的能力提出了更高的要求。一年後，京東的前、後臺都超過了600人，技術架構必須統一，我以前從來沒帶過這麼大的團隊，面臨著更大的挑戰。我又想起這句話，站在CEO的角度思考。那麼，現在，我們需要找一個更有經驗的人帶領技術團隊再上一個臺階。
經過一段波折，2012年底，我又把京東整個研發體系重新管理起來。2011年，我有幸參加了中歐商學院的學習，這讓我成長很多。我更加意識到，作為一個技術專家，我可能是夠格的，但是作為一個CTO，其實我沒有準備好。2012年到2015年5月的這段期間，京東的技術又上了一個臺階。
所以，我要跟大家分享：CTO要像CEO一樣思考。其實有時候做這個決定很難，因為，這意味著你要受委屈，你要放下，你要接受很多挑戰，最重要的是，你要堅持。
2、換位思考，CEO眼中的CTO長啥樣？
一個人最大的問題，是不能很好地認識自己。兩個人互相審視，一定會發現一個盲點，即你身上的問題我知道，而你不自知。
所以作為CTO，一定要360度審視自己：員工對你有什麼樣的要求，同事對你有什麼樣的要求，CEO對你有什麼樣的要求，特別是在他們眼中是怎麼看待你的。如果你不把這個問題處理好，你就不是一個合格的CTO。
那麼，CTO怎麼才能讓別人能理解我們呢？我覺得要反過來換位思考：我們要去理解別人，如果我們很好地理解別人了，就很好地讓別人來理解我們。如果研究我們自己的話，我們是有盲點的，所以我們要把同事、員工、CEO甚至合作伙伴當做鏡子，不斷地反思。
一般來說，在CEO眼裡，CTO是一個「成本中心」，總是要錢、要人、要資源，還經常出事，這是一個困境。
一般來說，CTO最大的問題在於溝通。我們習慣用技術思維來溝通，在我們的世界裡只有0和1，非黑即白。但是對CEO來講，每天面臨的都是不確定問題，不是靠推導邏輯可以推匯出來的。
尤其做戰略選擇的時候，只是判斷一種可能性，他面臨很大的壓力，這種思維模式跟技術思維是不一樣的。所以我們用技術思維方式去跟CEO、業務部門溝通，就會有很多問題。
2015年4月，我從京東出來創辦了磁雲科技，需要解決的最大問題就是：怎麼把網際網路人才、技術人才和傳統行業相結合、對接？
所以我們技術人要知道，在CEO眼裡，我們是什麼樣子，這樣我們才可以去改變自己。
3、CEO如何思考問題？「五維空間」
CEO怎麼思考問題呢？一般有五個維度：
- 第一個維度是使用者的維度，
- 第二個維度是行業的維度，
- 第三個維度是競爭的維度，
- 第四個維度是生態的維度，
- 第五個維度是面向未來的維度、時間的維度。
先說使用者維度。
一個公司其實就是做兩件事：第一件事，把使用者吸引過來；第二件事，讓使用者把錢掏出來，把使用者留住，持續掏他腰包。
所以CTO要研究：我們企業的使用者是誰？使用者從哪兒來？怎麼把使用者留住？怎麼讓使用者掏腰包？怎麼提升使用者的轉化率？這裡面就有很多學問，如果在使用者這個維度，能夠給CEO提供一個使用者的儀表盤，我們做技術就有了一個新的方向。
第二個維度是行業的維度。
我到京東以後，努力學習倉儲、配送、供應鏈、零售等其他業務部門的知識。因為如果你不懂，你是無法跟業務部門溝通的，當然更沒法同CEO溝通。
所以，CTO必須要具備行業知識，不能只講技術，不能只用技術語言，很多時候你要結合商業和技術。你必須要懂行業，瞭解行業的本質。
第三個維度是競爭。
CTO要對他所在的行業瞭如指掌，特別是這個行業裡有多少企業處在什麼樣的地位。要對整個產業畫一個地圖，把我們企業和企業未來要演變的路徑標在上面，這樣才能夠按照整個行業趨勢去做，才能奠定自己的優勢。
我們在京東的大多數時間都在研究對手，研究對手正在幹什麼，怎麼去追求卓越，怎麼超越他們。
第四個維度是生態。
也就是要關注我們的合作伙伴，特別是那些上門推銷賣硬體、軟體的，我們要給予足夠的重視。要很好地處理這些合作伙伴的關係，CTO的圈子不僅僅要有技術圈，還要有行業的圈子，擴大自己的圈子，找到可以幫你的人。
第五個維度是要面向未來去思考。
通常，做技術的為了解決眼前的問題常常疲於奔命。其實，如果CTO能看到公司未來三年、五年的前景，可能會更得心應手。CEO的思維一定是面向未來的。所以怎麼把技術的戰略跟公司的業務戰略結合起來，這也是CTO要研究的課題。
4、溝通的時候，用資料說話
在京東，我學到很好的一招：和CEO溝通的時候，儘量用資料說話。包括立項，要說清楚這個專案能給公司帶來什麼，不是帶來技術的先進性，而是跟收入、利潤或者使用者體驗掛鉤。如果你這麼去做，更能夠得到業務部門的支援，也更能夠得到CEO的支援。
用資料說話也意味著，每個技術團隊的成長可能都有三個階段。
第一個階段，技術跟隨業務。業務跑得很快，技術跟在後面，業務部門可能不滿意，但是要通過技術能力的提升去滿足業務的要求。
第二個階段，技術同業務肩並肩。這個階段需要用資料說話。在京東我們成立了一個大資料部門，對每個業務部門制定3~5個指標，每個核心指標包括100~300個小指標。每個月都會做月度經營會，各個部門PK這些指標，通過指標的PK各個部門業務就可以提升。
也就是說，企業發展一定有一個業務驗證到規模化的階段，而規模化的時候就需要精細化，精細化的時候就需要資料說話。
第三個階段，通過技術來引領整個公司的發展。
我在京東的時候，曾給強東總做了一個儀表盤，開啟手機對公司的經營情況一目瞭然，非常清楚哪個庫房出問題了，哪裡打包擁堵了，我們會用三種顏色來標記業務的狀態：黃色警告，綠色正常，紅色報警。
儘管2014年京東要上市，2013年強東總到哥倫比亞大學學習去了，但是不要緊，雖然有這麼遠的距離，他通過這個儀表盤，對公司的運營瞭如指掌。
在京東一路走來，我認為技術部門一定要換一個思路：要跟業務部門做夥伴，要幫助業務部門成功。公司一般是業務部門立項，立項一定會帶上研發部門。如果我們有這樣一個心態，去幫助別人成功，順帶成就我們自己，在內部就能獲得很多支援。
所以在京東研發部發展的過程中，組織結構一直在變化。以前京東是一個職能化的結構，包括產品部、研發部、測試部、運維部，後來分了很多研發部。比如，採銷部門有研發部，物流部門有研發部，財務部門也有研發部。
其實，當研發人員達到幾千人的時候、是最需要做業務研發閉環的。研發人員同業務在一起，業務、研發、運維、運營都在一起，這樣響應的速度是最快的；業務的目標就是研發的目標，這樣會更有成效。
所以公司的組織結構也是CEO、CTO們要考慮的一個問題，如何調整以適應公司的發展。甚至每一項技術的引進、每一個專案的設立，都要回到資料上去。看看對公司帶來怎樣的貢獻，和哪個部門有利益關係，和哪個部門去合作。
5、我的研發管理經驗：IT管理123
我在京東多年的研發管理經驗，概括為「IT管理123」。CTO如果能做到這六個要素，工作一定會卓有成效。
「1」是共同願景，「2」是兩個結構，文化和組織，「3」是三個體系。
5.1 一個願景，打造最具影響力的技術團隊
願景很重要。比如，京東的願景是讓購物變得簡單快樂。但是這個願景不利於吸引技術大牛，也不利於讓研發人員把它作為一個夢想。所以我們在京東提出做中國最有影響力的研發團隊的口號。
我們對這個口號也進行了一些解讀。第一個解讀是，如果這個團隊是中國最有影響力的研發團隊，身為其中一員你會很自豪。甚至在離開這個團隊的時候，你一定有一個身價。現在京東研發人員在市場上非常受歡迎，尤其是華為、樂視特別歡迎。
人往往在壓力和痛苦下才能成長。我們更願意把機會給那些願意去努力的人，對有潛力的年輕人，管理者也要給他壓力，把他的潛能激發出來，所以京東很多研發成長很快。
另外，如果技術團隊有影響力，員工就很自豪，他願意在這個團隊裡面，而他離開的時候，他的身價也很高。我們要求每個人在每個職位上做得最好，「最好」是指：做到你那個領域的第一，做到有影響力的專家。
從2012年開始，京東很多技術大佬走出去演講，成為所在領域的專家。一方面有利於公司招人，而且讓內部的員工覺得很自豪，同時這些專家自己身價也漲上去，找到了自己的價值。所以我們這個願景要讓每個員工感受到跟他有關係。
所謂「點燃夢想」，我認為CTO就要做點燃夢想的那個人。想想我們能夠加盟到一個事業裡面，願意在CEO下面去工作，是因為CEO點燃了我們的夢想，所以我們也要點燃一群研發大牛們的夢想。
5.2 兩個關鍵：文化和結構
一是公司文化。比如在京東，我們在研發體系打造「信任、分享、成長」的文化。
信任就是要相信我們的部下、同事，信任能降低溝通成本，信任還包括包容員工犯錯誤。分享也很重要。研發人員都是知識工作者，他的大腦在工作，每天都在創新，怎麼讓這些研發人員之間互相分享、互相學習？我們做了很多嘗試，鼓勵大家把最好的程式碼秀出來，讓其他同事學習等。
很多一線研發人員很年輕，要打造讓他成長的文化，他就願意為這個團隊奉獻。文化在整個公司很重要，特別是怎麼讓業務部門、讓CEO能尊重技術，敬畏技術，這也是CTO的責任。
一個典型例子，談一個專案的時候，業務部門問幾天能做完，技術人員說一個月。業務部門問兩週行不行，說不行。業務人員說CEO說了，兩週必須上線。這麼一來，就沒有技術權威了，對技術沒有任何敬畏。所以，CTO有責任在公司打造這樣一種敬畏技術、尊重技術的文化。
然後就是結構，分為組織結構和人才結構。
剛才講到組織結構要根據團隊大小做適當調整，阿米巴組織可能是最有效的，而職能化的結構，因為有很多等待和排期，反而無效。所以在組織結構方面我們要進行不斷的調整。
人才結構方面，如果大家水平都差不多，誰也不服誰，這就麻煩了。在京東，人才是分級的，從T1到T8，我離開的時候只有T6級，讓技術人員覺得這裡面有盼頭。專家就幹專家的事情，管理者就做管理者的事情，這很重要。同時這些專家也是有結構的，一個T4要帶幾個T3，一個T3帶幾個T2，需要層層帶。結構有多重要呢？結構好的石頭就是鑽石。所以，CTO要有結構思維。
5.3 三個體系：產品、架構和管理
CTO需要打造三個體系。首先是產品體系。我剛到京東的時候面臨改版，是產品經理選擇的方案。改版以後，放到一個系統上面，測試哪個方案效果好，先給1%的流量，效果好再給10%，直到百分之百。如果效果不好，就撤下來了。
所以如果有多個方案，請讓產品經理靠資料說話，這很重要。可能很多CTO不重視產品，這樣不行。應該讓產品經理做強，產品經理跟業務部門對話，讓他們有足夠的許可權。
第二個是架構的體系，特別是架構師群體。中國對架構師這個群體給予足夠的支援，架構師讓研發少走彎路，讓程式碼更高效，而且架構師是我們技術的靈魂。但架構師用的語言跟產品經理語言不一樣，兩個體系要分開。
同時，架構師也是要分級的。以前架構師要升級，管理者說從T3升T4，後來改了，T4說T3能升級就能升級，T4不批准就升不了級。設立了一個評審委員會，從裡面選一些架構師來評審，高等級評低等級。這個機制非常好，管理者有時候比較片面、主觀，但架構師真的比較嚴謹。
第三個體系是管理體系。特別當團隊有幾百人、上千人的時候，很多專案在並行，這時候需要引入專案經理。專案經理就把產品、架構、測試的人都引進來，訂一個目標，在一段時間內把這個專案計劃完成。很多CTO不重視專案管理，專案經理其實可以幫助協調，能隨時預告專案風險，讓整個管理井井有條。
另一方面，CTO作為技術管理者，領導力必須提升。只有領導力提升以後，我們才能夠把技術人聚在一起，讓大家願意為這個共同願景而奮鬥。
6、這是一個偉大的時代
下圖是我看到的一個機會點。作為一個網際網路的老兵，我認為網際網路已經到了一個新的階段、進入到第三波。第一波是1995~2005年、資訊互聯的十年，這個階段出現新浪、搜狐、網易這樣的公司，百度是當時最成功的。
2005~2015年，是電商的十年，我們看到阿里、京東快速的成長，也上市了。未來的十年，2015~2025年，我認為機會在「產業+網際網路」，特別是傳統產業和網際網路的結合。
我認為主要有以下三個機會：
第一，很多產業小、分散和混亂，沒有很好的整合，沒有巨頭。在產業+網際網路這個階段，每個行業都可能出現巨頭，特別是那些萬億、千億行業裡面會出現類似BAT的企業。這是各位CTO的機會。
第二，很多行業資訊化水平非常落後，平均來講，我們落後美國十年，所以這個機會對我們在座各位也是巨大的。
第三，很多行業現在都面臨轉型升級，都面臨去產能、去庫存，日子非常難過，這個時候如果能通過資本的力量，再加上網際網路的力量，可以讓整個產業重新煥發活力。所以我也呼籲，CTO們能夠多關注傳統產業，把自己的技術、一生的武藝跟傳統產業進行結合。
謝謝大家！
本文整理自EGO舉辦的GTLC全球領導力峰會。
作者：李大學
文章出處：InfoQ