最近跟著幾個老產品後面屁顛屁顛的記錄他們的一些經驗之談，自己的一些總結！ 

​要快速從產品助理/初級PM成長為高階PM，以下幾點必不可少：

1、全域性觀

當然，作為一個入門的產品經理，我們很多時候都只是負責某一個產品線，或者只是產品的某一個模組，所以並不強求我們必須擁有所謂的全域性觀。並且全域性觀這種東西本身也需要時間去積累去養成，入門的時候沒有這樣的全域性觀其實是很正常的。

只是，如果看不到全域性，不知道最需要解決的問題在什麼地方的話，很容易揪著一些細節不放。誠然，很多東西是有改進空間的，但從資源的角度來講，它們的優先順序並不一定高，不一定非得在這個時候解決。很多時候，自以為找到了一個改進產品、改進體驗的方向，卻被告知“不影響使用”“影響的使用者很少”“不要太在意這些細節”，往往自信心這方面會受挫，甚至可能會抱怨，你的想法明明是對的，卻不能按著你的思路來做。

這個時候，你需要和你的Leader溝通，瞭解他這麼說這麼做的原因，更重要的是，你要嘗試著站在他的角度和高度去思考這個問題。不要求你能夠和你的Leader在想問題的時候能達到同樣的高度，但作為一個產品經理，必須能夠跳出自己的角度去看問題，要說服一個人，你必須知道，他關心什麼，他顧慮什麼。

另外，你如果覺得自己的思路正確，那麼應該堅持，但也應該尊重公司的資源安排，將這個需求納入自己的時間表，而不是一味地追求資源來解決這個問題。

2、獨立思考

與上面一條不太一樣，我們在工作的時候，很多時候需要聽從Leader的安排和指示，但這是建立在自己獨立思考的前提之下的。做產品需要有自己的一些理解和思考，一些產品前輩的經驗和心得可以借鑑，但不能直接套用，任何設計和方法都不能脫離具體的應用場景。看到一些你覺得不合理的設計，應該去想當初為什麼要這麼設計，它們是不是運營、SEO的需求，還是說，這是歷史遺留下來的問題，在主體發生改變的時候，沒有顧及到這一塊，還是說，這就是一個失敗的設計。

在和別人溝通需求的時候，也不能直接說，競品就是這麼做的，而應該告訴他們，競品為什麼要這麼做，我們是否還能做得更好，該怎麼做。競品這麼做，只是說明這種方案在技術上是可行的，但這並不是我們要這麼做的原因。你的思考，比你看到的東西更加重要。

現在產品圈有一個詞，叫“試錯”，對於產品經理而言，同樣需要不斷地試錯，對於新入門的產品經理而言，更是如此。而試錯的方法，就是不斷地思考，不斷地提出自己的想法和思路，並和別人探討，在探討的過程中，不斷地調整並深化自己對某一個問題的看法。同時，需要明確一點，即使你現在的想法是對的，也不能保證它是永遠正確的，這個世界在不斷變化，網際網路的生態也在不斷變化，需要嘗試著去否定自己一些根深蒂固的想法。

3、跨部門溝通協作

溝通協作基本上是一個產品經理的家常便飯，我們每天很大一部分工作內容就是向Leader或者開發設計人員傳達我們的產品理念，推動專案的進展。對於一些小團隊來說，這種溝通協作往往就是在辦公室裡說幾聲。但如果你在一個大公司裡，由於你對這個公司的組織架構不夠了解，有些時候，你甚至不知道這個問題應該由哪個部門來負責。在這種找不到人來解決問題的時候，往往會出現溝通上的不當，有可能是將問題發到一個大的郵件組裡，讓不相關的人看到了這個問題，也有可能發給了與這個問題無關的人或部門，最終遭遇踢皮球，更有可能問題沒有得到解決，你卻捱了許多批評。

每個公司應該都有自己的內部溝通方式，有可能是郵件，有可能是RTX，也有可能是其他IM，對於大多數公司而言，郵件應該都是一個非常重要的溝通方式。

首先，你應該知道郵件的一些基本禮儀和要求，不要在工作的郵件中，使用不恰當的詞彙和表達方式。

其次，你應該確定，這個問題需不需要自己的Leader知曉和跟進。在進行重要的跨部門溝通的時候，我提倡抄送雙方的Leader，方便Leader掌握自己專案的進展和這個過程中遇到的問題。

再者，如果不知道問題該向誰反饋，可以諮詢自己的Leader，如果問題的層級比較高，可以交由Leader去跟進。

最後，是溝通的方法和技巧，一些專業性的問題應該避免郵件的往復討論，而應該找個地點當面直接地溝通。溝通的時候不要讓對方覺得你在求著他辦事，也不要讓對方覺得你就這麼將皮球踢給了他。要讓對方明白，你們的目標是一致的，是為了公司的利益，同時要不斷地跟進這個問題，在必要的時候協調其他資源。

4、對產品的瞭解

儘管你可能做不到對整個公司的產品都非常熟悉，但你一定要足夠了解自己負責的那一部分產品。多用用自己的產品，儘量全面地使用到每一個功能，每一個按鈕，每一個頁面。要能夠知道頁面的哪個位置是什麼內容，這其中會有多少個二級頁面，這麼多頁面是以什麼結構組織在一起的，一個特定連結、按鈕點選之後，會出來什麼內容。與此同時，需要從使用者的角度去看這個產品，每一個操作的結果是否符合你的預期。然後在這個過程中，慢慢梳理你覺得不佳的地方，整理下來，想想改進的方法。

另外，也梳理自己不清楚的地方，為什麼產品這個功能要這麼做，為什麼互動流程是這個樣子的，多問幾個為什麼，然後整理下來，和自己的Leader探討，如果他不能給你一個滿意的解答，需要問問他這些問題可以去找哪些人。

如果是App的話，可以看看產品的版本更新記錄，看看現在這個版本是怎樣迭代來的，各個功能是在什麼時候加進來的，變化的方向是什麼。

更重要的是，對資料的瞭解和掌握，PV、UV 、停留時間、跳出率、404率等等，電商網站的話，還需要關注相應的轉化率，通過這些資料來幫助自己梳理哪些位置或哪些內容是使用者經常點選檢視的，每一部分的內容都會影響到多少使用者，哪一個功能算得上是這個產品的核心功能，哪些問題是需要解決的，這些問題的優先順序又是如何。

5、重視使用者反饋

使用者提出反饋和建議之前，肯定經過了一定的思考，所以我們需要花費一定的時間去聽一聽使用者的反饋。

誠然，大部分使用者想的並沒有產品人員那麼多，許多使用者的反饋，我們已經注意到，並且已經在改進，也有一些使用者的建議，是我們之前各種權衡之後沒有采納的。正因為如此，不少產品人員並不將使用者反饋當回事。

其實，我這裡所說的“重視使用者反饋”並不是一種方法論，而是一種態度。會對產品提出反饋的使用者，不敢說一定是資深使用者、深度使用者，但一定是對產品有所期待的使用者，我們需要去傾聽這一部分使用者，不只是聽他們的反饋，更要聽一聽他們對產品的一些看法和使用心得，必要的時候保持聯絡，在新產品上線或內測的時候邀請他們體驗產品，並對產品提出一些想法。

這一部分使用者其實很好滿足，只需要讓他們感覺到自己的意見和想法受到重視。面對一個普通使用者、乃至一個新使用者的吐槽，處理得當，往往能夠將這個使用者轉化為自己的核心使用者。

我們不迷信使用者反饋，但我們需要珍惜每一個對我們抱有期待的使用者。

6、時間管理

做產品，往往手裡頭會有許許多多的任務，需要多執行緒地去處理各方面的問題，而對於一個剛入門的產品經理來說，由於負責的事情還不夠多，所以很多時候會陷入突然不知道幹嘛的狀況，所以時間管理非常重要。時間管理同樣是個大話題，在這裡不多做贅述。

說到時間管理，也就要扯一下工作與學習的關係。

產品經理需要不斷跟進業界的動態，作為一個剛入門的產品經理，更需要不斷地學習各種產品技能，瞭解產品的一些基本方法論。但還是要明確一點，工作才是你坐在這個辦公室裡的原因，是公司付薪水讓你去做的事情。學習成長應該將其放在工作之後，或者將其融入到工作之中，而不是迷失在所謂的學習和娛樂之中。其實，認認真真地做好自己的工作，是進步最快成長最快的一種方法。

7、證明自己工作的價值

每天工作之餘，需要分析一下自己的工作，想想自己的工作有什麼不足，更要想想如何來證明自己的工作的成效。這一點或許會比較功利，但這也是每一個職場人都必須面對的——我們如何說服自己的Leader，向他們證明自己工作的價值。

對於產品人員來說，提出需求是一件非常簡單的事情，難的是提出靠譜的需求，所以產品人員應該避免為了提需求而提需求，通過不斷地提需求，使自己顯得好像很忙碌的樣子，而沒有使產品得到改進。當然，靠譜的需求，本身就是一個非常模糊的概念，所以我們需要通過一些方法和手段來證明自己提出的需求是相對靠譜的，證明自己的工作是有一定價值的。

很多時候，我們會說自己優化了使用者體驗，或者說使介面變得更加簡潔易用，但這往往只是非常主觀的想法，沒辦法直接說服自己的 Leader，甚至更高一層的老闆。不同層次的人看重的東西不太一樣，對於老闆而言，他不需要知道使用者體驗發生了什麼變化，他需要知道的是資料的變化。所以，前面講到了，做產品，必須要了解相關產品線的資料，要學會用資料說話，更要懂得分析資料變化背後的原因。要用資料證明自己的工作，而不僅僅只是用UI、使用者體驗這種東西來忽悠別人。

最後，與所有的產品經理和有志於產品的同學們共勉，作為產品小白，上面很多意見都是別人的高見，自己綜合了一些行業達人的意見，把自認為還不錯的想法記錄下來。

最近方法論看多了，覺得消化不良。
個人覺得：認認真真地做好自己的工作，是進步最快成長最快的一種方法。 所有方法論都應用於實踐，才是內化的能力！