只想多吃，而不考慮能吃掉多少——如何恰到好處的按需進度規劃？
在豪華的自助餐廳，西裝革履、衣冠楚楚的一行人正歡暢地享用美食，觥籌交錯。滿桌珍饈，中式、西式、日式。吃興正酣，無奈開會的時間到了，大家不得不欠座離席。
誰料，服務員一步上前，對著一席人說：“您當前剩餘的食物過多，為了杜絕浪費，按照餐廳的規定，需要向您罰款。
您是否經歷過類似尷尬場景? 美食多得無法在規定時間內享用完。如果以時間為標準，只好浪費美食，還要支付罰金;如果以美食的量為標準，只好犧牲時間，慢慢消化。進退兩難，真尷尬!
之所以出現這種尷尬，是因為僅憑主觀意願(想盡量多吃)安排工作(進食)，而沒有考慮交付能力(能吃掉多少食物)。
”
為了防止安排專案進度計劃時也犯類似錯誤，《PMBOK®指南》第6版在專案進度管理知識領域的“發展趨勢和新興實踐”部分，提出“按需進度規劃”的新做法，意指根據團隊的交付能力限制正在開展的工作，防止超過能力限制承接任務。
按需進度規劃
按需進度規劃的理論基礎是制約理論和拉動式進度規劃。
制約理論要求：
1、找出制約因素，如木桶的最短板;
2、充分利用制約因素， 如把水加高至最短板處;
3、調整制約因素，使其不再是制約因素，或者調整非制約因素，使其適應制約因素，如加長最短板或縮短其他板。
拉動式進度規劃是精益生產中的基本概念。
以汽車生產為例，後一作業根據擬組裝的汽車數量，要求前一作業製造正好符合需求的輪胎，既不多也不少。如果前一作業的生產能力不符合需求，就要運用制約理論對該作業或其他作業進行調整。結合制約理論來應用拉動式進度規劃，既不會過度接受任務，又不會出現浪費(多做不必要的任務)。
將制約理論與拉動式進度規劃結合，可避免浪費，實現精益。
具體步驟可參考：
首先，用看板列出終端需求數量;
然後，確定每道工序能夠生產的零配件數量;接著，識別生產能力最小的工序(制約因素);
最後，平衡整個生產流程各工序的能力，
例如調減其他工序的生產能力，使之適應能力最小的工序，或調增能力最小工序的生產能力，使之不再是制約因素。
平衡負荷
拉動式進度規劃的理論基礎是拉動式生產。
拉動式生產（Pull Production）與推動式生產（Push Production），既有明顯不同，又有一定聯絡。
傳統的生產系統一般為推動式生產。
它通過預測市場需求，排定生產計劃，每道工序依計劃生產，追求儘快完成，不管下一道工序是否需要。它一般不會隨實際需求變化調整計劃。
例如，在汽車生產廠，月初制定生產計劃。因座椅生產工藝簡單，生產部門提前半個月完成當月產量。發動機生產部門卻因工序複雜，須用一整月才完成生產計劃。想象一下後半月整機裝配線的情景：車間堆滿了未裝配的座椅。
推動式生產的缺點是，前道工序可能生產超過後道工序吸納能力的零部件;或者，按生產計劃“推” 給某道工序的產量可能小於其生產能力。這兩種情況都會造成浪費。
拉動式生產是指在整個生產流程中，後道工序用看板拉動前道工序生產所需數量的零部件，防止其產量過多。
例如，在汽車生產中，最後一道工序是整車組裝。假設需要組裝100輛汽車。後道工序把需要400個車輪的資訊寫在看板上，以便前道工序據此生產。如果前道工序只有320個車輪的生產能力， 那麼它就成了制約因素。如果要保持原有的生產計劃，就必須提高前道工序的生產能力。如果無法提高，應通知後道工序調整組裝計劃。
源於日本豐田公司的精益生產理論，將推動式生產與拉動式生產有機結合。
首先，通過物料需求規劃預測市場毛需求;
然後，把毛需求作為計算看板需求的初始依據，從最後一道工序向前逐一計算產量。在拉動式生產中，每道工序只生產後一道工序實際需要的。
從巨集觀視角看，拉動式生產的典型應用是平衡生產線的生產負荷。
比如，一條生產線上有多道工序，每道工序都有輸出。如果某道工序的產量輸出成為瓶頸，那麼其他工序的輸出產量須根據制約點平衡，進而平衡整條生產線的生產負荷。
最合理的計劃
將推動式生產應用於專案進度規劃，即推動式進度規劃。這種進度規劃是預測性的。
它從工作分解結構，分解出專案必須開展的活動，再從前向後推算應於何時開展哪些活動。它的侷限在於，未充分考慮團隊的交付能力，容易出現任務堆積、工作量不飽和，或推算的完工日期嚴重落後於客戶要求。傳統的關鍵路徑法就是推動式進度規劃的典型例子。
拉動式進度規劃是對拉動式生產原理的應用，屬倒排進度計劃的一種方法，即先確定專案的完工日期或某階段里程碑的實現日期，再由專案團隊在看板上列出需在每個階段或每天完成的全部任務。
為了更準確地估算每個任務的工作量，通常把這些任務劃分成類似的規模和範圍，例如基本相同的人工小時數。接著，根據看板上所需完成的全部任務編制進度計劃。
如果專案團隊的交付能力不足以完成某階段或某天的全部任務，即形成制約因素，應按前述制約理論解決;
如果交付能力超出，應利用富餘時間提前處理部分後續任務，防止交付能力浪費，防止後續的交付能力成為制約因素。
拉動式進度規劃和制約理論的有機結合，就是按需進度規劃。
按需進度規劃既能克服推動式規劃的缺點，也可與後者聯合使用。
通常，可先用推動式進度規劃方法編制初始專案進度計劃，計算專案完工日期;
再綜合考慮客戶要求或相關情況，確定多個可能的完工日期，據此用按需進度規劃方法編制專案進度計劃;
最後，選定最合理的、恰到好處的進度計劃。