高效、差異化、專一化，三大“競爭壁壘”，形成你的“高薪護城河”。1.你的核心競爭力擁有足夠寬的“護城河”嗎

　　為什麼有些普遍員工的薪水比總監高，有些總監的薪水又比總裁高?

　　為什麼騰訊投資更願意參股，阿里投資更想要控股?

　　這兩個完全不相干的問題，一個是企業的競爭戰略，一個是人的職場競爭力，都在考慮同一個問題：你的核心競爭力擁有足夠寬的“護城河”嗎?

　　企業間的競爭，最經典的理論是美國管理學家邁克爾·波特(Michael E.Porter)的“五力競爭”理論，是MBA的必修內容。

　　這本來就是一個從國家競爭力延伸過來的理論，所以，今天我又把它從企業管理延伸到個人職業規劃上，講講你的職場核心競爭力。

　　首先還是來了解一個這個管理諮詢中必備的競爭戰略理論吧。

　　2.企業競爭力的五個維度

　　“五力競爭理論”把企業的競爭力分為五個維度：

　　與供貨商的議價能力

　　與購買客戶的議價能力

　　現有競爭者的對抗

　　新加入者的威脅

　　代替品的威脅

　　為了說明這五種競爭力，我以一個“五項全能”的企業為例——茅臺。

　　先看“與供應商的議價能力”：這一項講的是企業的成本控制能力。茅臺的原料無非是小麥、高粱和茅臺鎮的水，沒有茅臺的標籤，可能一文不值。

　　再看“消費者定價能力”：茅臺每年10-20%的提價，始終供不應求，能買到真貨就不錯了，還想要“議價”?這是茅臺的“競爭五力”中最強的一環，也是競爭力的基礎。

　　再看“競爭者”，雖然有五糧液這樣的老對手，也有洋河這樣的新玩家，不過，他們與茅臺品牌力的差別可以說是越來越大，至少五糧液提價的底氣沒有茅臺這麼足。

　　與供應商的議價能力、消費者定價能力和競爭者的強弱，這三者決定了一個企業的利潤。但一個企業如果利潤過高，就會吸引“潛在競爭者”進入，所以很多擁有壟斷地位的企業，並不敢把利潤留得太高。

　　再看茅臺的“潛在競爭者”，以高檔白酒的利潤，肯定會有新玩家入場，但幾十年“國酒”的品牌，很難在短時間內動搖。

　　最後一項是“替代品”，茅臺最弱的一環。

　　茅臺已經超越了白酒，變成奢侈品消費與投資，這個領域的可代替性就高多了。現在年輕人喝白酒的越來越少了，未來茅臺很可能消失在“新富”和“新中產”的奢侈品消費名錄中。

　　很粗略地解釋了一遍“競爭五力”之後，我們就來看看，如何用這個理論去分析自己在公司或者行業中的競爭優勢。

　　3.職場競爭的五個維度

　　很多人要說了，你別硬套理論了，別的不說，這個“供應商的議價能力”放在個人身上，首先就說不通。

　　那是因為你沒有從經濟關係的角度看“工作”這件事。

　　工作就是我們把自己的勞動成果賣給公司，但我們不是唯一的“賣家”，在大公司有同事的競爭，小公司有同行的競爭，人力資源部每天收到的簡歷就是潛在競爭對手，“競爭五力”也是職場中每一個人的競爭環境。

　　“職場競爭五力”中的“供應商的議價能力”指的就是你的勞動成本，既然上天給了我們職場上的每一個人同樣的“原料”——時間，那麼影響勞動成本控制能力的最大因素，就是你的工作效率。

　　工作效率高，同樣的工作量，同樣的薪水，你的勞動成本就低，競爭力就強。

　　再來看“五力”之二的“客戶議價能力”，這個客戶當然指“公司”，更準確地說，是你的上司或者彙報物件。

　　茅臺的議價能力體現在它不管生產多少，消費者都願意買單。職場上的“客戶議價能力”指的是上司對你工作能力的認可程度。

　　再看五力之三“職場競爭者”。包括兩種人，一類是跟你做差不多事的同事，另一類是每天飛向招聘郵箱的簡歷。

　　比起坐在身邊的競爭者，我們很容易忽略那些躺在電子郵件裡的“競爭者”，但你的老闆不會，也許他在看你時，就在比較你和那個“競爭者”，誰的價效比更高。

　　“潛在競爭者”是那些幹活跟你本不相干的同事，但因為他的能力太強，或者你的工作油水很足，“順便”把你的活給幹了——只要老闆給他足夠的薪水。

　　“躺在郵件裡的人”也可能成為“潛在競爭者”，他(她)的出現常常會打破原有分工，讓你成為“食之無味，棄之可惜”的雞肋。

　　最後是“替代者”。一種是你的職業消失了，比如十幾年前的打字員;另一種是你的職位本身價效比太低，老闆一想，乾脆不要這個職位了，像企業繁榮期設立的“顧問”一類的虛職，到了困難期就會被犧牲掉。

　　這就是“職場競爭五力”，有人要說，好像看上去有些道理了，但這有什麼用暱?

　　當然有用，“競爭五力”可是管理諮詢最重要的分析工具之一，因為波特先生根據這“五力”的關係，總結出了三種實用的“競爭戰略”，而它的核心就是六個字：

　　建立競爭壁壘

　　4.三種競爭戰略

　　從競爭壁壘的角度，“競爭五力”可以分為兩類：與供貨商的議價能力和與購買客戶的議價能力，代表你可以構建多寬多深的競爭壁壘，而後三者，代表你需要構建多寬多深的競爭壁壘。

　　比如阿里和騰訊，企業核心競爭力都是不相上下的，但阿里所處的“電子商務”行業的競爭明顯比騰訊的“線上社交”激烈得多，那麼，阿里需要構建的企業競爭壁壘，也一定要比騰訊更寬更深。

　　所以，阿里在投資企業時，往往強調絕對控股，行業更集中;而騰訊更喜歡參股，行業更分散，正是因為阿里的投資，就是為了構建競爭壁壘，而騰訊的使用者粘性，是天生的壁壘。

　　波特教授認為，“競爭五力”的作用下，成功的企業都是出於下面三種競爭策略之一：

　　第一種是“低成本戰略”。

　　在年初爆發的“問答APP”大戰中，王思聰的“衝頂大會”第一個搶跑，但到了月底，活躍度明顯不及後來者“百萬英雄”“百萬贏家”。道理很簡單，“衝頂大會”是獨立APP，流量成本高，後兩者有今日頭條和360的支援，流量成本低。

　　像網際網路這種有“規模效應”的行業，巨頭們最常用的戰略就是“成本領先戰略”，先建立一個海量使用者規模的產品，再利用低成本的流量擴大收入，獲得超額利潤又可以再投資，最終形成“使用者閉環”，建立競爭壁壘。

　　第二種是“差異化戰略”。

　　蘋果是最典型的例子，它有獨此一家的iOS系統、自己的處理器，只能執行蘋果應用商店稽核過的APP，專賣店有獨特的體驗氛圍，果粉也有自己獨特的文化。差異化的幾個最重要的點，包括技術、品牌形象、渠道、使用者群，蘋果都做到了，就是為了創造一個差異化的產品。

　　第三種是“專一化戰略”。

　　這是中小企業最常用的競爭戰略，主攻某一個細分市場，服務某一類細分客戶。它和“差異化戰略”不一樣，蘋果可以有各種毫不相干的產品，只要它們是基於同一個差異化的體驗。而“專一化戰略”要求企業聚集很具體的領域。

　　而這三種“競爭戰略”，也對應了我們三種最主流的“職場競爭力壁壘”。

　　5.三種職場競爭力壁壘

　　第一種是基於“低成本競爭”的職場規劃：他們就是我們常常看到的那種無論什麼任務都能飛快的完成，而且很少出差錯的“高效率員工”。

　　這種員工的優勢是到哪裡都受歡迎，不同發展階段的企業，不同規模的企業都有他們的立足之地。

　　這個職場定位也有個大問題，人很難永遠保持這種高效率的狀態，而且，人在高效工作狀態時，根本顧不上去鞏固已有的能力，導致學習能力下降。

　　這類員工的進階方向是管理，一旦突破管理能力的門檻，可以把“高效率”的價值延伸到大量員工身上，為企業賦能。

　　第二種是基於“差異化競爭”的職業規劃，這類員工擅長把無差別的行業知識、工作技能進行體系化、品牌化，最終形成的競爭壁壘是“個人品牌”。

　　過去我們定義一個人，喜歡用“公司+職位”的方法，比如“騰訊XX總監”。今天，公司頭銜已經不值錢了，隨著行業內越來越多的交流渠道，一個人的價值，主要體現在他在行業圈子中的地位。

　　第三種是基於“專一化競爭”的職業規劃。在強調專業性的公司裡，比如諮詢、金融、廣告等行業，技術大牛永遠是標杆性的人物，是引導新人向上的永恆的動力。在一些創新性公司裡，技術大牛解決的是行業前沿性問題，他們要找到公司未來的路。

　　“差異化競爭”和“專一化競爭”都是以“競爭五力”是的“客戶議價能力”為基礎，在企業層面，它能在規模不擴張的情況下，取得超額利潤。在職場競爭力層面，不需要從事管理職位也能拿高薪。

　　以前廣告公司的某些資深創意人薪水卻可以參照總監的水平，很多創意總監比總裁薪水高，就是這個道理。

　　不同的是，“差異化競爭”聚集整個行業，提供的是系統化的知識服務，“專一化競爭”聚集公司，解決那些最難的問題。

　　“差異化競爭者”永遠是獵頭的座上客，每跳一次槽，薪水就漲一截;“專一化競爭者”植根於大公司，CEO換了一輪又一輪，都沒人敢動他這個“核心競爭力”。

　　所以說，同樣拿高薪，為什麼有人壓力山大，有人穩如泰山?同樣遭遇裁員，為什麼有人開開心心地拿幾個月“遣散費”找下一個碼頭，有些人就要跳樓呢?

　　前面說過，“競爭五力”的核心是構建競爭壁壘。對於個人而言，高效、差異化、專一化，三大“競爭壁壘”，都足以形成你的“高薪護城河”。