華為企業BG最近的幾個新聞頗有意思。

一個新聞是在2017年全球智慧城市博覽會上，華為帶著四個客戶去領獎。華為為延布皇家委員會搭建了光纖、部署了智慧停車、智慧稱重、智慧垃圾箱、智慧能源管理、智慧路燈等等，還合作開發了城市管理平臺ICP，包括IoT資料平臺、大資料平臺、資訊整合平臺和融合指揮中心等。如此一來，華為的業務邊界在哪裡？

另一個新聞是華為企業BG總裁閻力大在烏鎮峰會中說：“未來的企業要麼轉型成為一個平臺，要麼成為平臺的一部分，沒有第三條路可走。”

兩個新聞放在一起，就能感覺華為在重新定義業務邊界。那麼，華為企業BG要成為何種“平臺的平臺”？如果，所有的ICT廠商平臺化之後，這種生態會向何處演變，對使用者的價值何在？這是否是下一輪產業變革的聚焦點？

1.華為業績有亮點

在看華為成為“平臺的平臺”之前，我們看看企業市場在發生什麼變化。總體來說，危機四伏，各有凋零。從幾個方面看。

首先看使用者的業務增長以及對ICT的投資，這直接決定了主要廠商的增長。現在普遍反映使用者的錢袋子捂的更緊了，投資偏向更長遠、更具有價值的ICT專案。同時，這種投資方式也發生了變化。有些使用者會藉助開源架構和社群的力量自建系統，某種程度上也是削減對廠商的投入。

第二，純雲服務商和ICT基礎設施服務商之間的競合，此消彼長，競爭愈發激烈。從營收看，以AWS為代表的雲服務廠商一年的營收不到150億美元，大概等同傳統ICT服務商一個季度的收入；可數字化轉型和雲化是大趨勢，雲服務商的增速幅度快，利潤可觀。反而傳統ICT廠商老邁，IBM、戴爾、思科和HPE的日子都不好過（見表格）。

備註：以上資料均來自公開財報，單位為億美元。其中，IBM和HPE營收為2017財報第三季度；戴爾和AWS為2017年全年財報。思科為2018年第一季度；華為企業BG為2017年預估數。

第三，面對未來的不確定性，各個企業都在加快自身的轉型，這涉及到企業的文化、管理、組織流程變革、人才、投入和戰略思維等。這需要再看3～5年。這些上市公司，既要滿足股東的利潤，又要滿足不斷投資新業務的需求，壓力巨大。

從以上幾個角度看，華為企業BG的營收有亮點，增幅遠超同類廠商。那麼，華為企業BG做對了什麼，是不是因為“平臺的平臺”的戰略思維獲勝？

2.從“被整合”到“平臺+生態”

雲端計算和大資料等新一代技術讓華為企業BG和業內“老師們”站在了同一個起跑線。

2011年，華為集團決定成立企業BG，進入比運營商市場大太多的企業市場。願景是美好的，現實是骨感的。這個陌生的市場讓華為企業BG摸不到頭腦，用過去的“人海戰術”撲上去完全沒用。“暈”了兩三年之後，2013年，華為企業BG推出“被整合戰略”。

為什麼要推出這個戰略？記得一次採訪閻力大時，他回憶說：“當時，使用者問我們為什麼要採購華為產品時，我們半開玩笑半認真的說，友商有的我們也有，但我們更便宜”。