中國當下的網際網路業界，兩個被人熟知的名字在各自的領域都是響噹噹的，然而也不知道是什麼時候，他們的名字在很多場合被放在了一起，成為了可以互相比較的物件，這兩個人就是小米創始人雷軍和樂視創始人賈躍亭，一個典型的工程師，一個典型的商人。

為什麼將兩個人拿到一起來比較，不僅僅是二者所從事的事業，在具體業務層面有一定的交叉或者說直接競爭關係，更重要的是二者代表了兩種思維模式，在當下的網際網路產業中不斷創新掘進的兩種不同的，卻又較為典型的發展路徑。

一個工程師思維，通過抓住使用者痛點，用極致體驗思維做產品，一個商人思維，通過戰略佈局和資本槓桿做生意，他們之間的競爭和發展態勢，是當下中國網際網路生態發展階段性轉折和升級的一個現實案例。

誠然，二者的思維邏輯可能存在著巨大的差異，但是二人在很多方面都擁有著共通性，比如對於現代營銷手法的使用，無論是自我代言還是飢餓營銷，無論是概念包裝還是社會化營銷手段使用等等。

然而，二者以及其背後的兩大公司，小米和樂視今天的發展來看，二者的共性正在成為過去，二者基因層面的不同正在被顯現，一個商人和一個工程師的故事，高潮部分正要開始上演。

商人的邏輯是系統性的，具有更多的戰略性高度，具有生態化的特性，而工程師的思維雖然也具有閉環的基因（因為程式設計方面的客觀要求），但是這種閉環往往在於具體的程式碼和產品等微觀層面，無法跨越到巨集觀戰略層面的系統性和生態化。

最近二者以及所在的公司有幾件大事，樂視在香港釋出了新一代的網際網路電視，雷軍接受了華爾街日報的採訪（原文連結：http://www.huxiu.com/article/127308/1.html），樂視的釋出會散出諸多新概念和革命性產品的資訊，而雷軍的採訪真是迴應其背後的小米缺乏創新後勁，遭遇曾經明星企業成長的煩惱，無法持續滿足使用者和行業的期望的解釋，二者在這一刻出現了一些小小反向發展偏差。

廢話少說，看看一個工程師與一個商人的創業故事究竟有著怎樣的不同，又給我們旁觀者怎樣的啟發和教育。

首先從樂視的香港釋出會說起。

一、9·24釋出會都發布了些什麼？

9月24日，樂視在香港召集大量的媒體記者和合作夥伴，召開了一次盛大的新聞釋出會，其中從9月21號到25號如此長的跨度裡，完成了幾次大型的釋出會和媒體溝通活動，連續釋出了諸多的新產品和新戰略。

樂視此次首先從概念上，釋出了其所所謂的超級電視3.0，宣佈完成了其早前提出和多次宣傳的生態閉環，順便帶來的是開始用生態閉環的營收補貼硬體成本，也開始硬體產品低於批量成本價銷售的策略，之前一直是比較優勢的，樂視會員收費模式也發生了大的變化，開始與硬體捆綁脫鉤，並且經過小小的套餐模式的變化，從原來490一年的費用實質上降低成了190一年的價格。

在銷售方面，財大氣粗的樂視開始宣佈現貨供應所有新品，基本上消滅了飢餓營銷，在具體銷售模式上個新創造了O2O營銷新模式，線上商城和線下實體店中所有的商品和服務同款、同質、同價，對於線下店的虧損由整個生態補貼完成，真正解決了傳統企業電商發展過程中的線上線下利益訴求不一致的對抗現象。

以上是道哥的概要總結，也都是此次釋出會的核心要點，至於為數不少的產品技術細節的東西就不一一列舉了，只要稍微瞭解樂視，或者瞭解這個行業的人都能夠明眼看出系列舉措的大概幾點核心資訊。

其一，這是一次輿論陣地，或者行業話語權的爭奪戰，各種概念，各種戰略名詞滿天飛，無論如何已經形成社會層面的廣泛影響，當天的釋出會資訊已經在道哥的朋友圈刷屏了。

其二，在香港開如此規模大的釋出會，直接目的就是給投資人看的，這也是賈躍亭作為一個商人想向資本市場發出的一個訊號，也是其利用資本槓桿進行商業佈局的具體表現。

其三，所有的一切，雖然沒有直接針對所謂的競爭對手，但是在一般人看來，如果有所針對的話，那也明顯是針對之前各種公關戰的物件——小米，而且一些具體的創新舉措從某種意義上說是對小米發起的有針對性的進攻。

二、明星企業小米成長的煩惱

再看看小米，之前所聲稱的要實現小米手機持續的創新增長，沒有被兌現，雖然開了幾次釋出會，也沒有什麼驚世的新品面世，並且銷量方面的增長資料已經下降到了33%左右的增長，相比2014年227%的增長來說，已經明顯是從天堂回到現實。

另外，之前小米電視定價的超低策略，無法形成對於渠道商的利益刺激，也導致銷量無法有一個提升，渠道無利可圖的情況下，其積極性可想而知。而在內容版權的競爭過程中，缺乏長期積累和儲備的小米，雖然通過聚合和整合多家視訊平臺以及供應商的內容，做到了暫時彌補內容的空白，但是一個硬體產品盈利能力在不斷下降情況下，未來需要內容生態體系承擔主體盈利任務的小米來說，這一缺失在未來所能夠引發的後果也是十分之明顯和危險的。

中國飢餓營銷的始作俑者，雖然享盡了紅利，隨著極致創新產品等能夠吸引眼球爆品的缺乏，其飢餓營銷的紅利也消失殆盡，急速的多元產業擴充套件，任何領域都進行涉獵和業務展開的做法，又讓人懷疑會不會步子邁的太大會扯到蛋。

正在此時，樂視宣佈其基於開放閉環的大屏網際網路生態系統的打通，並且宣佈在營銷、硬體銷售、補貼政策、會員收費等方面具體“超常”的舉措，也在事實上佔據了競爭的有利身位。

正當小米遭遇成長的煩惱之時，商人賈躍亭以及其懷著建基於大屏場景模式下的網際網路生態體系日漸成熟，並且開始了真正意義上的生態商業模式的多元素，多主體的協同發展，生態閉環初步形成，而此時推出的樂視手機，其核心定位本質上並非一部通用型的手機，只是賈躍亭大屏網際網路生態圈中一個遙控器，一個具備打電話功能的遙控器。

在9·24釋出會上，樂視相關技術人員展示了其語音控制系統等在內的控制系統，包括手機與電視的互動互動技術，從正面確認了其手機定位樂視整個生態體系的遙控器角色的初衷。

此舉，在競爭的層次上，將手機的作用和地位做了稍稍的調整，在生態體系內部，樂視手機的作用和價值是絕對大的，而在其生態體系外部，手機已經不是和小米一個層次競爭的產品，並且無需派出手機與專攻手機市場的小米競爭，真正的避其鋒芒，而將更多的精力和資源投入到生態體系中的其它重要環節之上。

三、一個商人與一個工程師的基因差異

時至今日，去理解小米和樂視這兩家企業，要回歸到其兩位核心精神領袖的基因層面去剖析理解才更具有說服力，從基因的層面上說，雷軍出身一個碼農，其具有的是工程師思維，產品思維，而賈躍亭山西晉商出身，其本質是一個商人，其格局更多時候是系統生態層面的一盤棋，一門生意的思維模式，真正將戰略佈局構建在一門生意，一盤系統的棋的角度。

此時樂視的生態升級戰略釋出，與小米成長的煩惱，從本質上說都源自其創始人一個商人和一個工程師思維的本質差異。

1、巨集觀戰略佈局的層面差異

在巨集觀戰略佈局上，工程師的落腳點是產品，只有產品才能夠吸引到使用者，只有具有極致體驗的產品才是俘獲使用者芳心的祕密武器，崇尚的是工匠精神，因此，其必然堅持產品為王，體驗為王，其生態佈局的主體都圍繞在不同型別的產品，滿足使用者不同層次需求的產品的多品類的佈局上，因此進行硬體產品的多元拓展和佈局就是其必然採取的策略。

反觀商人思維，其核心落腳點在於壟斷一個固定場景，或者一片市場的所有商業利益，通過商業模式的設計，抓住一個固定場景和新型市場機會領域的商機，巨集觀佈局圍繞這樣的一個市場所需要的包括硬體產品、商業模式、資本結構、合作伙伴關係、資源流動模式、人才結構組成等多元的資源需求，用巨集觀戰略佈局的願景吸引投資人的注意，在資本市場上尋求認可和認同之後，直接在資本層面發揮其槓桿作用，進行商業佈局，直接用商業模式的創新和巨集觀佈局實現區域性市場的絕對壟斷。

從某種意義上說，工程師思維和商人思維在思維層面其實不是一個層次水平的競爭，商人思維是系統的閉環的，是巨集觀的高遠的，而工程師雖然也是系統的，但是是圍觀和具體的。

2、核心願景的確立和自身定位的差異

在核心訴求的描述層面，雷軍以及旗下的小米，定位改變中國製造在世界產業格局中的角色，強調的是工業製造的升級帶動，打了一個小小的民族牌，也為其贏得了不少來自政府層面的喝彩聲，但是正式因此，也讓其手機在專利市場領域，特別是針對國際市場領域的先天劣勢暴露出來了，在一個老外掌控基本遊戲規則的領域，進行所謂的升級和顛覆，不得不佩服其選擇的勇氣，但是現實的道路是曲折和難平的。

同樣在核心訴求的描述層面，賈躍亭以及旗下的樂視，強調的是基於大屏場景環境下的網際網路生態模式，通過模式的創新，在中國製造業以及國外先進科學技術進步的基礎上，通過模式創新，形成新的商業價值空間，打的是另外一種形式的民族牌，那就是在簡單的製造層面上，中國一直扮演著世界經濟秩序中簡單製造的角色，而在商業模式創新，和遊戲規則制定方面的差距是十分巨大的，而賈躍亭想告訴世人其要做的是在這個層面的顛覆世人認知的一次突破實驗。

3、槓桿手段的使用方面和效率差異

工程師的雷軍和商人的賈躍亭，都可以善用自己的媒體形象，實現對於C端使用者的號動，並且擁有自我的個人品牌和產品品牌以及企業品牌，然而在具體層面，雷軍所走的路線更加像面向C端的，所謂屌絲經濟的代表，所謂的粉絲經濟模式的鼻祖，2C模式痕跡十分顯著；

而賈躍亭走的更多時候比較像2B的模式，通過資本槓桿，來撬動巨大的市場，其核心是高舉高打，利用媒體營銷手段和自我包裝，包括自我形象包裝和品牌包裝等等，形成資本市場認同的模式規劃，並通過資本手段推進整個計劃，特別是線上下渠道拓展過程中，開闢的Lepar計劃，更是將曾經服務於傳統電視廠商的各級代理商，通過所謂的合夥人計劃收至麾下，十足的高效。

雷軍使用的大眾路線，賈躍亭走的是資本路線，雷軍造就的是產品的神話，粉絲的神話，而賈躍亭造就的時模式的神話，資本的神話。

4、具體操作方法的巨大差異

【壹】

在具體策略層面，樂視選擇的是電視為核心中心主體的模式，基於場景的生態系統，而手機定位其生態格局中的遙控器和協調工具的角色，生態模式打造先行，所謂的遙控器隨後自然形成的模式。

而小米選擇的是以作為遙控器身份存在的中心主體的把握，藉以手機終端的控制力，最終穿插形成自己的硬體服務閉環生態系統，而在具體操作過程中，由於手機內部的內容需求多元化，又無法形成諸如蘋果APP STORE的應用生態，也使得其遙控器的手機本身沒有更多的應用可以控制，其硬體鋪開的面又十分的廣泛，無法形成區域性的聚焦，也無法形成遙控器的手機與生態體系中核心硬體的樣板式的良性互動。

而一開始就進行生態佈局的樂視，直接投入到其核心主打平臺產品電視內容版權的積蓄和壟斷，在一個簡單的大屏生態細分領域形成火力的高度集中，最終成就生態佈局核心平臺和核心產品生態鏈條的完整，特別是在其自我掌控鏈條中的絕對優勢地位，進攻的火力更像是狙擊槍的打法，而雷軍的小米更像是散彈槍的打法。

【貳】

小米和樂視都有一顆建立生態的初心，也都有著顛覆傳統家電以及手機行業領域的野心，因此其戰勝這樣的存量市場，顛覆這個行業的核心模式一定是跨界打擊的複合商業模式，對於硬體的交叉補貼策略，而在選擇進行交叉補貼策略，或者補貼硬體策略，打價格戰的戰略選擇方面，小米電視選擇的是面世之初就進行低價策略，直接定價在批量成本線基礎上，並通過飢餓營銷造勢來進行營銷訴求大過銷售訴求的行動，未能夠在短時間內配套相應的現實補貼策略，發揮傳統渠道商的價值，導致其銷售數量無法在瞬間提升。

而樂視雖然也是低價，但是未曾在電視產品一開始就定價到批量成本價，而是通過長期積累的所謂內容優勢，採取會員收費的方式保持硬體產品的一定利潤率，也讓這一部分的收益可以讓更多的渠道商獲得一定的好處，調動其積極性，而當其擁有了一定的存量使用者基礎和現實的品牌影響力的時候，再採取批量成本價策略，直接實現最後一擊。

雖然道理都清楚，二者要走的路都差不多，但是在具體戰術選擇，在具體策略使用的時間節點和先後順序上，樂視和小米以不同的時間順序推出相應的策略，正如田忌賽馬的道理，不同的排兵佈陣順序，成就的不是簡單的表象不同，而是直接決定了最終的成敗。

【叄】

在用人策略方面，工程師更多時候強調業務的專業性，強調兄弟情義，雷軍選擇的合夥人團隊正是利用了雷軍多年積累的人脈，讓那些財務自由，無太多的經濟困擾的，且擁有較強的行業積累的熟人加入到自我實現的一次網際網路實驗中。

典型的講情懷的知識分子玩兒法，而商人賈躍亭所要完成的是直接在社會上選擇那些為整個商業模式貢獻力量的任何有價值的人才，在不同的發展階段，吸引不同的型別人才的進入，一切以商業價值最大化為最重要的標準，真正的商人視角下的用人策略。

每一次的人才引進舉動，都能夠引起轟動效果，並且順帶帶動起來對於樂視戰略佈局和業務佈局模式的巨大猜想和宣傳效果，另外一個方面，能夠定位到自己的巨集觀商業佈局，對於傳統力量，諸如電視渠道商的吸納策略上，選擇了合作中的競爭，而非全部的自力更生，號動社會資源的效率大大提高。

四、工程師思維面臨升級的剛需

離錢最近就意味著離商業的本質更近，通過資本槓桿，圍繞商業本質進行巨集觀佈局和微觀實踐，是任何一個商業主體都無法迴避的問題，繞不開意味著從任何其它渠道和手段入手的實踐，都將回歸到商業的本質。

無論你切入市場的角度有何不同，是媒體的角度，產品的角度還是渠道的角度，最終都不可避免迴歸商業的本質，商業的系統佈局，產業鏈條的協調一致等等。

工程師的雷軍通過產品的極致化體驗贏得市場，贏得開門紅，這只是萬里長征的第一步，還需要更多自我的革新，成功升級工程師思維，將工程師思維在其戰略佈局中的巨大實質性影響進行更正和升級，才能夠最快時間迴歸商業的本質，上升市場競爭為更高層次，更高維度的商業模式的競爭。

這一過程就如一個建築工程隊，在早期一直和磚頭混凝土打交道，這個時候建築工程師的作用和價值是巨大的，然而隨著樓房的竣工，登場成為平臺主角的應該是銷售團隊，進行產品的銷售，再進而要實現主角向物業管理方的轉換，這是必然的方向。

單純去比較工程師思維和商人思維是沒有價值的，因為根本就沒有在一個層次上的兩個問題，然而，一味的追求工程師思維，不能夠升級思維到商業思維的本質，或許在不遠的商業本質競爭格局中，再也無法實現突飛猛進的進步了。

當網際網路影響我們日常生活層次和水平，以及影響範圍的進一步擴大，網際網路本身日益成為一種基礎設施，就如空氣和水一樣成為每一個人普通人可以善用的工具，其網際網路產業興盛之初產生的網際網路思維，工程師思維，產品思維，在實踐中依然發揮巨大的作用，但是其價值卻大不如以前，升級這種思維就成為一種必須，向平臺思維，向生態思維，向商業思維的升級是必然的選擇。

透過雷軍的工程師角色，以及其工程師思維模式下造就的小米傳奇，以及賈躍亭的商人角色，以及其商人思維模式下造就的樂視大屏網際網路生態傳奇的分析比較，能夠看到的或許僅僅是一種“變與不變”的永恆話題。

商業的本質從來都沒有發生變化，商業思維從競爭的維度上一定超出產品和技術層面，技術和產品層面的變化，雖然能夠贏得一時之間的光鮮，最終會隨著時間的變化重新迴歸最為核心的商業本質。

在追求不變的商業本質的過程中，可變的商業環境中的新思維和新機會，必然需要隨著世事變化而不斷升級新思維，迴歸商業本質的升級。

變與不變的爭論和變化一直在發生，一直在影響著我們的生活，何為變，何為不變，何時變，何時不變，是我們一直追尋和探尋的，卻未必有永恆不變答案的真經。（完）