今天，整個中國經濟在高速地發展，所有的事情都做得不細，如果你真的認認真真把一件事情做細，就是“口碑”。其實，中國的用戶特別好，你只要稍微做一點事情，就能超出他們的預期。

　　“少即是多，以少勝多”

　　在企業創業初期，專註非常重要。如果你有經驗，你的這些經驗在創業的時候，很有可能都是錯的。舉個例子，創始的創業者為什麽容易成功?是因為他們資源少，資源多對創業來說更容易失敗。說到這裏，可能大家有點兒不服氣，說我們窮的叮當響，什麽都沒有，怎麽成功?如果資源多創業就能成功的話，那機會都是大公司的，因為他們有的是錢，有的是資源，對嗎?

　　為什麽沒有資源創業容易成功呢?這是因為，你沒有資源的時候，會逼著你聚焦，逼著你少做一些事情，逼著你把問題想清楚。

　　當初，我們零資源的時候怎麽幹的呢?我們總共幹了兩個半月，發布了第一個版本，當時14個人，我們就在想這麽多的功能，我們怎麽做?第一件事情，要把桌面做好，就是你進手機看到的第一眼;第二件事情，要把打電話、發短信，通訊錄做好;第三件事情是，要有點兒特色，就是能不能做個性化桌面，能夠換桌面。其實，我們就幹了這三個功能。

　　2010年8月16號發布，那個時候我們要求公司不投廣告，不做任何公關，就在論壇裏發幾個帖子，因為，我們想知道我們的產品到底好不好，所以第一個星期只有100個人用，但是我們兩個半月幹的活兒還是挺受大家歡迎的，很快以倍數的形式，每星期翻一番的形式在增長，一年多的時間就到了50萬人，然後，很快就在國際論壇上火了。

　　傳統的軟件研發項目過於復雜，幹著幹著就幹偏了方向，所以一定要把這個事情簡化到兩、三個月就能做完，而且，這兩、三個月做完可能就解決了某一些用戶的最核心的需求，你的這件事情就可以幹了。

　　專註，是很重要的一件事情，是我們每天需要不斷地提醒自己的事情。我的觀點是“少就是多”，初創的團隊資源很少，人也很少，盡可能少做事情，找到關鍵點，以少勝多。用手機舉例，在諾基亞和MOTO的時代，一個手機廠商一年要出60款，甚至100款手機，手機的型號都是很復雜的，沒有人記得住哪個產品的名字。

　　但從蘋果開始，產品型號簡單的要死，每個產品型號都特別的簡單，但是大家都記住了他的產品型號。“集中所有的精力做一款產品”的成功概率，肯定比“分散精力做100款產品”要高，所以，要集中所有的資源，認認真真做好一兩款產品，這就是“專註”。

　　“極致，就是把自己逼瘋”

　　什麽叫“極致”?就是要幹到別人都說好，要幹到別人達不到的高度和水準，把一個點做到極致。關於“極致”，我在很多場合講過，但是大家覺得很難理解，你要做到的程度是“把自己逼瘋”的程度。我們在初期做手機的時候，不可能選所有的點作為突破，我們選一個點就是速度最快，我們以前發布的手機都是最快的手機之一，當這個點突破以後，消費者就會記住你!

　　“認認真真把一件事情做細，就是口碑”

　　小米靠口碑傳播。很多人認為，好產品就會有口碑，或者便宜的產品有口碑，或者又好又便宜的產品有口碑，如果你這麽想，可能會很失望，為何你做了但是沒效果。什麽產品有口碑呢?最重要的是“超越用戶的預期”，超過客戶的心理期待，這個產品才會產生真正的口碑。

　　我經常舉海底撈的例子：開在比較偏僻的地方，裝修也不怎麽樣，但口碑超好。以前在網上看到一個段子，特別想去試，但是沒好意思。說是夏天吃完飯，海底撈上來一個果盤，這個果盤沒吃完，有客人說能不能打包帶走?服務員說不能帶走，當客人結完賬，服務員給了他一整個西瓜，說切開的西瓜不衛生，如果想帶走我們給您打包整個西瓜，結果，一個西瓜就把那個客人感動的一塌糊塗。

　　其實，中國的用戶特別好，你只要稍微做一點事情，就能超出他們的預期。中國絕大部分的服務相對來說水平都要低很多，海底撈的服務員笑的特別燦爛，我說你高興啥呀?人家說，我是40幾歲的下崗女工，海底撈一個月給我4000多，我睡覺都會笑醒。真的是特認真，特熱情，真的很激動。所以，我覺得海底撈做得非常好。海底撈的張勇給我打過一次電話，說感謝我幫他宣傳，我說不是我幫你宣傳，是你真的做得好。所以，大家一定要相信，這個世界一定存在“口碑”兩個字。

　　我們在做產品的時候，是不是在一、兩點上能真的打動人，就是我對口碑的理解。我覺得，口碑的核心就是超預期，你超不了預期的時候，就別談口碑了。

　　去年，凡客遇到了困難，陳年曾經問我下一步該怎麽幹?我說你就踏踏實實回歸初心，認認真真做襯衣，你把襯衣做好了一定有口碑。其實，襯衣要做好很難很難。為什麽呢?我們過去做產品下的功夫不夠，中國人穿襯衣和西服，好像這個衣服就不是不合身，日本人穿的襯衣和西服穿上去好像就是挺貼身的，後來他去請教過很多日本的公司和日本的專家。

　　這些做襯衣的人做了35年，每個細節都下了很大功夫。這件襯衣做好了，我覺得不錯，後來請了日本的咨詢公司專門做襯衣的，結果人家提了100多條意見，其中有一條意見是說，要是坐地鐵，拉著勾環的時候這個邊兒很容易出來，你聽他講的時候，發現這麽簡單的一件襯衣有這麽多的學問。今天，整個中國經濟在高速地發展，所有的事情都做得不細，如果你真的認認真真把一件事情做細，就是我們談的口碑。

　　“對用戶，要快速溝通、快速反饋、快速修正”

　　其實，創業成本挺高的，今天在北京創業成本非常地高，每個人都有機會成本，而且還有實實在在的每天在花的錢。在這樣的情況下，你可能要保持極高的速度，你開發產品一定要想清楚能不能在兩、三個月或者最多半年就做出來，你測試用戶的需求和反饋能不能很快就能有一個結果。並且，你收到用戶的反饋以後，能不能很快的去改?今天的用戶，其實不怕你今天做的產品有問題，怕的是他給你提了意見你不能夠有足夠的反饋。我覺得，這是用戶真正在意的。我們怎麽能夠跟用戶快速的溝通，快速的反饋，快速的修正，這幾個問題最關鍵。

　　所以，這就是我們講的互聯網的“七字訣、四個詞”：“專註、極致、口碑、快”。這七個字的核心就是口碑，這七個字可以指導你怎麽做業務，怎麽做產品。

　　在推廣方面，或者在企業管理經營方面，我們還有一個很重要的理念就是“把用戶當朋友”，讓用戶一起幫你出主意、一起參與，我覺得，這種參與在今天是很重要的一種情感。用戶參與了，他會覺得對這個東西有感情，他會花很多的精力來幫你。所以，怎麽把用戶拉進來參與，是很重要的一件事情。這種“參與”有一點像我們黨講的“群眾路線”，你得相信群眾，依賴群眾，就得從群眾中來到群眾中去，如果你真的踏踏實實這麽做的時候，你會發現，用戶跟你的情感不一樣了。

　　當然，我們原來做的時候不知道有一個詞叫“粉絲經濟”，我們真的沒這麽想，我們最原始的動力就是把用戶當朋友，讓用戶參與進來。讓用戶跟我們一起幹，其實是接近於開源社區的一些做法。把用戶當朋友，讓用戶參與進來也能幫助口碑的產生、傳播，所以，基本上，小米在創業的這幾年裏面，很好的實踐了這兩個維度：第一個維度是，做產品和做業務的七字訣，圍繞口碑展開;第二個維度是，用戶層面，把用戶當朋友，讓用戶參與進來，也形成了正向的口碑再循環。所以，我認為，這兩個維度，是小米實踐之後特別有效果的一種方法論。

　　ZMO聯盟發起人牟家和對話雷軍

　　牟家和：我代表代表互聯網時代的創業者，問你三個問題：

　　1、在企業創業之初，怎麽能不花錢或者花最少的錢去做傳播，企業在互聯網時代如何進行更加有效地傳播?

　　2、有人說，小米是自媒體人最多的公司，也是中國最大的企業自媒體，所以想請你分享一下，小米是如何來做自媒體運營的?

　　3、互聯網時代，企業如何帶領自己的團隊成功創業，據說在小米公司是不考核KPI的，那麽，小米是怎麽激發員工自動自發的工作，如何保持團隊的創業精神?

　　雷軍：如果說小米不花錢打廣告，可能有點誤解了。但是，在小米創辦的初期，我們確實要求團隊聚焦在社交化媒體營銷，那是因為我們的整個市場團隊都沒有傳統營銷的經驗。我們的負責人以前都是做研發的，所以這樣一個團隊如果要做營銷的話，估計投3500萬打水漂的概率會很高。

　　而且，我們又在實踐新的模式，所以我們希望專註在一心一意、心無旁鶩、百分之百投入社交化媒體營銷，但是不表示小米不會打廣告。我們為什麽在社交化媒體做得好，因為我們專註，少就是多，不是為了省錢不花錢。當小米實踐成功以後，小米現在也一直在試投各種各樣的媒體，在尋找什麽樣的方式對小米最合適，也許有一天小米就是行業最大的廣告主之一。

　　為什麽小米在業內被說成是自媒體人最多的公司?雖然這句話不是我說的，但是，我覺得它的核心思想是把用戶當朋友，我們希望每一個員工都參與進來。但是，要做到每一個員工都參與，其實是一件風險很高的事情。因為我們有7500名員工，每一個人講的話其實都代表公司，假如有個別員工在網上亂說一兩句，就會立刻變成小米胡說了。面對這些風險，我經常跟他們說，你們隨便說，我們全部扛了，反正我們就是這樣的公司，我們鼓勵每一個人跟用戶直接溝通，明知這種風險很大。

　　我也知道，社交化媒體營銷很成功的規定都是只能老板參與，所有員工不許開口。我也知道很出名的幾家公司，在此就不點名了，在營銷上做的非常出色，但是小米堅持實踐群眾路線，發動我們內部所有的人參與，實際上最後還是會有些人不擅長、不願意、不喜歡。但是我們是單個公司裏面參與的員工數量最多的，主要的原因就是參與感，把用戶當朋友，需要小米幾百人、上千人參與才能做到。

　　但是，這裏面最大的難題就是，每個員工講的都代表公司，這個是最難的。你想，員工對公司的情況並不了解，而且每個員工不一定知道怎麽在微博和微信上跟用戶溝通，他們捅了簍子全要公司扛的，也出了幾件事，我是始終堅持大家知道犯了錯誤才知道怎麽跟用戶溝通，所以沒關系。

　　因此，我們就是這麽一個企業，很坦誠、很包容，員工有各種各樣的意見，甚至我們的員工被同行罵慘了，也去罵人，這不對，但是我理解他們的心情，你每天被罵的時候，你也忍不住要罵娘，我不想讓他們裝，你想怎麽做就怎麽做，不過分，大家都能支持、能理解。

　　所以，我的宗旨和我堅持的原則就是，鼓勵全員參與，我覺得這是我們成功的關鍵。這一點的目的，首先不是為了節省營銷成本，是為了和用戶交朋友，我們改進服務，改進產品的動力也強了很多。比如說，用戶使勁在罵，如果這個工程師參與以後，保證今天晚上不睡覺就把這個問題立刻就改了。

　　接著你問了一個更挑戰的問題，沒有明確的KPI考核，怎麽能激發全員的動力?沒有KPI考核，我不知道我們能堅持到什麽程度，或者堅持多久。我們為什麽反對強KPI?因為強KPI很容易做假，各種各樣的手法都可以做，這都是考核逼出來的。這個考核是誰幹的?是VC幹得，大家拿DA跟我們算價錢，就把我們逼壞了。所以，“去強KPI”是小米初期就制定的規則，我們會用更純粹的心來做產品。

　　那麽，怎麽在這種情況下繼續保持鬥誌和進取心呢?這個事情如果展開講會非常復雜，如果簡單一點講的話，就是把每一個員工都推向一線，讓他們直接跟用戶交流，其實，所有的用戶都成了給他施加壓力的人，如果你在互聯網上很活躍，用戶知道你是做哪個模塊的，你做得不好用戶就罵你，你一定每天都不舒服，你前進的動力立刻就被激發出來了。你幹得好就有人誇，你幹得不好就有人罵，這是最大的驅動力。

　　每個人做好產品，是因為他跟用戶的互動，做得好得到了肯定，做得不好就被批評，我覺得這是巨大的推動。當每個人跟用戶溝通的時候，他能從用戶眼睛裏看到鼓勵和批評，自然就有考核和動力，是以用戶的“滿意不滿意”作為考核的，如果你做得好，用戶誇你很多，如果做得不好，用戶的批評聲音也很尖銳。

　　最後總結一下剛才提出的問題：第一，小米鼓勵全員參與，和用戶交朋友，和用戶互動。第二，正是這種態度，弱KPI或者沒有KPI能得以貫徹和執行。

責任編輯：夏白言

雷軍：極致就是把自己逼瘋