工作也肯定不是隻有成功和榮譽，有時候我也做很多蠢事和傻事，或者由於幼稚被人騙，或者是由於輕率導致工作失誤。有一段時間，ERP系統岌岌可危，系統容量面臨崩潰。我多次大聲疾呼，幾乎每一次有機會見到CIO郭總都大呼小叫一番。郭總當時剛來我們部門，一開始覺得我這個人怎麼能這樣?在一次部門全體會議上，郭總點名批評“徐家駿總是瞎咋呼，只會威脅我，卻拿不出一個好的方案”。心裡相當鬱悶，但系統還在我手裡，能等著它死嗎?我還是一如既往的瞎咋呼，但也改進了一點，拿出了方案。郭總批准花了500多萬來改進系統，這次給了我們1-2年的稍稍太平時間，從而有機會做更多的改進優化工作。當時的500多萬跟現在的概念可大有不同，現在IT花個500多萬是小菜，那時500多萬可是天文數字啊!當時相當佩服郭總的魄力，記得他要做大筆花錢的決策時，常說的一句話是“牛都殺了，還在乎牛毛?!”。很久以後，郭總有一次提到，徐家駿這個人工作還是蠻執著的。後來我的職位不斷地得到了提升。之後我負責了很多重大的專案，往往涉及重大的投資，幾百萬、幾千萬，這些年來總共給公司花掉好幾個億。這中間技術方案制定，也有被忽悠了的。甚至重大專案投標時，有供應商惡毒的投訴誣衊我的事，所幸公司及領導給了我這樣的土老冒充分的信任。這些事我的體會是：只要你心無旁騖，目標單純，就是想把這個事情搞好，並且持續地、啥都不計較地、傻傻地去推動，內心無愧，一時可能會有工作失誤，一時可能會得罪人，可能會有人不理解，但長遠來看還是會得到公正的承認的。

　　公司快速發展和擴張，由於工作業績還過得去，很快就被提拔為小主管了，一開始覺得做主管也沒啥，業務的細節我都是一清二楚的，不就是多了幾個人一起幹活嗎?有一次，IT二把手袁總說“我要參加一次你組織的部門例會，看看你是怎麼做管理的”，沒問題，在例會上，我侃侃而談，把業務分析得透徹細緻，把工作安排得井井有條，洋洋得意地結束了會議，期望著袁總能給點表揚。袁總一聲不吭坐到結束，等人都走了，劈頭蓋臉一頓“徐家駿，你知道這叫什麼嗎?這叫生產隊長!農民!...”，一開始還不服氣，我業務這麼清楚、工作安排得這麼妥當，管理能力還不行?後來，慢慢地自己也發現了問題，後來部門安排了去參加封閉4天的管理幹部培訓，才算接觸到了管理ABC，漸漸體會到，原來管理也是一門學問，而且大有學問。有了這個認識，後來我也時時留心。其實在華為要學習管理最簡單，第一要訣是向身邊的人學，華為的很多管理者，修養和能力超強，在平時和他們一起工作的一點一滴中，如果你細心去觀察和體會，收穫實在可以不少。比如說，有一段時間，我每週參加IT部門幹部例會時，大家講得差不多了，該由領導作判斷和決策、做工作安排之前，我就會猜，領導可能會做有什麼判斷、會做什麼決策，特別是有些事情充滿矛盾和衝突，需要權衡時。一開始十猜九不中，並且很多看法別人說出來之後覺得耳目一新、不勝佩服。於是就去想他為什麼會這樣判斷和決策，背後做的功夫是什麼，慢慢地自己處理類似問題的思路也比較開闊了。另外、別人在管理中犯的錯誤，也是自己學習的好機會，自己犯錯誤自己是不容易覺察的，但別人犯錯誤自己可以覺察，然後可以警醒自己避免類似錯誤。

　　後來，做資料中心經理、技術支援經理、IT基建經理、系統運作副總監，變做邊學，做團隊管理、做考核、做流程優化，應對種種難題：如使用者嚴重不滿、工作頭緒繁多流程亂來、資源嚴重緊張、骨幹員工要離職、刺頭員工提種種要求、部門骨幹之間文人相輕、部門之間配合大起衝突、末位淘汰等等等等，逐漸逐漸對管理的體會越來越深，對管理的重要性認識越來越深。應對這些難題，當時真是殫精竭慮，有時甚至痛苦不堪。但我事後的體會是，凡是自己在感覺嚴重受挑戰、整天鬧心痛苦的工作階段，往往是自己能力和心態進步比較快的階段，而有時候工作一切都已擺平、風平浪靜，可以悠哉遊哉的時候，半年過去，發現自己一無所獲，毫無建樹，其實內心深處更加焦慮和痛苦。我後來總結過很多管理工作的要點和戒律，也總結了一句話，叫做“成功人士就是經常成功地跟自己過不去的人士”。

　　2003年下半年，資料中心建成後，IT運作這一塊，在多年的岌岌可危之後，終於有點風平浪靜的意思了，為了“跟自己過不去”，其實也是為了自己的興趣，我向領導申請去資訊保安部並得到了批准。當時業界還處在冬天時期，華為在冬天時期，不但面臨競爭對手的威脅，更嚴重的是面臨內部的威脅，屢屢爆發的重大產品、商務資訊洩密，給公司造成了重大的損失，資訊保安形勢十分嚴峻，也觸發了公司最高領導層對資訊保安工作的超級重視。資訊保安工作是是一個基本純防守的工作，防守戰線太長太長，整個系統的防守強度取決於最薄弱環節，而攻擊者卻可以集中資源，只要攻其一點即可。我到資訊保安部，發現我們的管理體系、政策體系經過幾年的努力，已經有一定的建樹，而技術方面的能力卻是很薄弱的環節。因此，重點在此方面開展了工作。幾年之內，我們部署了很多防護系統，也培養了一批人，在我離開資訊保安部時，整體上應該講有了較大的改變。

　　調到資訊保安部工作期間，其實給我最深的體會是跨部門的合作，在原來部門時，資訊保安部也經常來“煩”我，我的反應經常的是排斥和不滿，到了資訊保安部後，變成經常是我得去“煩”別人，並且我們部門是特別討人“煩”。如何取得他人的合作?是一直來磕磕碰碰的難題。比如SPES開發和推行這個大專案，要“煩”的人實在太多了：資料中心、網路部、PC、海外IT、研發信管辦、銷服信管辦、採購、發貨、進出口部、物流、各國代表處、公司各級領導、終端使用者等等。在不斷地“煩”人的過程中，我總結出了一套“合作方法論”，有很多道道，不過最終總結起來，一句話簡單說就是“如果你總是抱怨別人跟你不合作的時候，問題一定是出在你自己身上。”

　　03年底，當時業界連續幾次蠕蟲的發作，部門幾個技術人員一直在討論如何搞一個方案對付這個問題，我們設想了種種可能性，最後部門技術大牛季昕華提出一個設想：把客戶端的軟體和網路上的裝置聯動起來來控制蠕蟲，並且做了一個很有意思的膠片，把對付SARS的手段用來對付蠕蟲了。我一下子被這個新穎的設想所吸引，後來我在此基礎上與大家多次討論進一步擴充套件了概念，提出了策略強制系統的概念。為了讓我們的設想能夠付諸現實，我在部門其實並未授權的情況下，偷偷搞了幾個人，花了半年時間把POC系統做了出來。POC系統剛出來，我們就聽到了CISCO在04年中釋出了其SDN/NAC產品概念，跟我們的思路非常接近，這給了我們很大的信心，後來我乾脆主動請纓，放棄其他管理事務，全職投入到組建一直開發隊伍，開發SPES產品中去。最終我們產品開發成功了，在公司全球100多個國家6萬多員工大規模的推廣也成功了，並且在公司內部良好執行至今。這件事給我最大的啟示是：我們要有信心、要敢做，CISCO並不可怕。說老實話我們是一支很土八路的隊伍，也不屬於公司的研發體系，我們這支土八路的隊伍，坐了2年冷板凳，磨啊磨啊，最終還真磨出來一個還不賴的東西。2004年底，在磨出來這個東東之後，我們又開始張羅產品認證、組織市場活動、策劃定價及銷售策略、尋求多方合作、建設支援體系等，在我們經過艱苦的市場拓展，客戶已經開始廣為感興趣並已經形成幾單實際銷售的情況下，公司由於政策問題，為了確保資源最大限度投放到公司內部工作以支援公司海外市場的大發展，叫停了我們真正做成對外銷售的產品，雖然我理解公司的大方針，但這個決定還是讓我非常痛心，否則我相信今天這個產品很有可能已得到更大的發展。前不久我去北京出差，跟一個公司產品的代理商偶爾聊天，他不知道我是SPES的主要負責人，大大的吹了一通我們的東東並很惋惜為什麼不賣，不禁讓我又喜又悲。