本質 消息 優化 整合 前端 數據連接 連接 ffffff 能夠

致遠互聯成就華泰集團：從400萬到80億的跨越數字化轉型
華泰集團從2006年開始初探信息化，在2012年經過調研，選擇了SAP系統替換現有系統，再到華泰集團首席信息官（CIO）方軍從洽洽被調到集團總部任職，上線致遠協同管理平臺。經過12年的數字化發展，華泰集團形成了致遠協同+SAP的整合數字鏈，推動企業實現兩大管理目標，即透明化和互聯網化，在不斷變化的大環境和企業自身的進化過程中提供動力。
致遠互聯“數字中臺”打通業務全流程 ：
2011年，華泰集團發現原有系統在滿足集團管控、集團管理的業務需求上存在不足，同時在復制時發現在過去的外廠財務系統的建立過程中，並沒有建立一套標準的集團管理數據。在華泰集團采用“致遠協同+SAP”模式之後，企業通過項目的實施，構築一體化的企業管理體系、梳理優化了跨職能的管理流程、整合了信息系統平臺，基本消除了割裂分散的情況、提升了整個管理的標準化水平、打造了未來的管理梯隊。
華泰集團的數字化進程使企業的基礎設施逐漸發生變化，致遠協同承擔著數字系統的中臺部分，匯聚數據和技術，連接企業前端和後端，提供與業務有較強關聯性的服務，這些服務體現企業業務和數據的沈澱，成為企業獨有的且能復用的模式。在此基礎上，華泰集團將致遠協同管理平臺與SAP系統集成，實現了數據整合、流程集成、消息集成、組織架構同步等多個應用場景，為打通流程、業務創新提供有力的支持。
現在，基於“致遠協同+SAP”模式，華泰集團可以進行很多數據分析和挖掘的工作，利用數據連接消費者並快速觸達，了解消費者是誰，在什麽區域消費，和我們有哪些互動，哪些渠道的消費者、消費場景發生了什麽樣的變化，等等，而沈澱下來的消費數據還可以結合電商和線下做二次運營。這些研究直接為華泰集團帶來營銷費用的合理化和有效性。
重中之重的集團化管控：
洽洽是華泰集團最早也是最主要的子公司，卻同其他的地產、金融等子公司一樣，信息化水平相對較弱，而現在新零售又是一個與眾不同、重在創新的行業，所以各個子公司的發展階段和信息化要求都各不相同。但是，華泰集團借助致遠協同管理系統，把不同的子公司的信息化統一到了一個平臺上，將不同子公司的水平提升到一個水平線上，如果某子公司有新的創意，就可以同其他子公司分享，並共同推動實施。
在過去，各個子公司都有自己的管理軟件，形成了一個個信息孤島，無法達到知識共享。而對於多元化集團來說，不管是集團還是子公司的各項職能部門，企業需要把很多單一的職能能力化，變成不同子公司可以共享的概念。方軍認為，本質上，集團化管控第一是集團信息共享，第二是跨集團審批，第三是集團協同更方便，更容易去找到對應的人、對應的職能。最後，就是把一些集中使用的能力進行全集團賦能。
為達成方軍認為的有效的集團化管控，華泰集團在致遠協同管理系統上，建立了門戶和數據集成，打通了集團和各子公司的獨特的管理系統，在集團化管控上取得了很大的進展，如財務空間、稅務空間、流程審批平臺、單點登錄等。從此，通過門戶，員工打開一個界面就能夠訪問所有的需要的信息，同時，因為門戶需要調用不同的系統之間的數據進行交換，進而實現了數據集成。集團也因此可以做到統一入口、統一平臺、統一標準、統一管理、統一認證、互聯互通和資源共享。

致遠互聯成就華泰集團：從400萬到80億的跨越數字化轉型