敏捷製造都有哪些關鍵技術及特點你清楚嗎
敏捷製造是指製造企業採用現代通訊手段,通過快速配置各種資源(包括技術、 管理和人),以有效和協調的方式響應使用者需求，實現製造的敏捷性。敏捷性是核心,它是企業在不斷變化、不可預測的經營環境中善於應變的能力,是企業在市場中生存和領先能力的綜合表現,具體表現在產品的需求、 設計和製造上具有敏捷性。
雖然說敏捷性的提高本身並不依賴於高技術或者高投入。但適當的技術和先進的管理能使企業的敏捷性達到一個新的高度。必須指出的是我們這裡講的技術仍然是圍繞敏捷性的提高來講的。
一、一個跨企業、跨行業、跨地域的資訊科技框架
為了響應來自不同市場的不同挑戰，支援動態聯盟的執行；實現異構分佈環境下多功能小組（Team）內和多功能小組間的異地合作（設計、加工、物流供應等等），我們需要一個好的資訊科技框架來支援不同企業協作執行的需要。鈦浩機械是以機床主軸、迴轉頂針、絲槓絲桿、軸加工、數控車床加工、刀柄刀杆、夾頭接杆為公司的主打產品，品質保障，值得信賴！
二、一個支援整合化產品過程設計的設計模型和工作流控制系統
和工作流控制系統是在多功能小組內和多功能小組間進行協同工作和全域性優化應用整合和過程優化的重要工具。它包含了許多內容如整合化產品的資料模型定義和過程模型定義；包含了產品開發過程中的產品資料管理（版本控制）、動態資源管理和開發過程管理（工作流管理）；包含了必要的安全措施和分佈系統的集中管理等等。
三、供應鏈管理系統和企業資源管理系統
現行的企業資訊整合的主要手段是通過MRPII的實施來完成的。在企業的組織和執行模式轉向敏捷企業和動態聯盟時，現有的MRPII系統就表現出許多不足。首先，MRPII系統基本上是一個靜態的閉環系統，無法和其它應用系統實現緊密的動態整合，不能滿足多功能小組開展並行設計的需要。其次，在動態聯盟的成員企業中，有許多資料和資訊是要共享的（但同時還有更多的資訊企業並不希望共享）這就涉及到一個MRPII資訊系統的重構問題。快速重構是MRPII系統不具備的。這裡提出的ERP系統是一個企業內的資訊管理系統，和MRPII相比，它增加了和其它應用系統緊密、動態整合的功能，可以支援多功能小組並行設計的需要。
同時它可以迅速重構以便和SCM系統配合支援動態聯盟的系統工作和資源優化目標。SCM系統則重在支援企業間的資源共享和資訊整合。它可以支援不同企業在以動態聯盟方式工作過程中對各個企業的資源進行統一的管理和排程。例如：A、B、C、三個企業結成一個動態聯盟來生產某一產品。鈦浩機械是以機床主軸、迴轉頂針、絲槓絲桿、軸加工、數控車床加工、刀柄刀杆、夾頭接杆為公司的主打產品，作為聯盟主體的A需要及時把各種設計資訊和需求資訊通過計算機網路傳給B和C。它可以隨時瀏覽B，C的工程進度報告，瞭解並幫助它們解決出現的問題。同時，B在安排作業計劃時，可以把A，C閒置的加工裝置認為是自己的裝置來統一編排生產計劃。ERP主要處理企業內部的資源管理和計劃安排，供應鏈管理系統則以企業間的資源關係和優化利用為目標。是支援動態聯盟的關鍵技術和主要工具。
四、各類裝置、工藝過程和車間排程的敏捷化
為更大地提高企業的敏捷性，我們必須提高企業各個活動環節的敏捷性。這就是常講的敏捷的人用敏捷的裝置，通過敏捷的過程製造敏捷的產品”。有關敏捷裝置和敏捷過程的概念的研究和應用將是敏捷製造環境下新的設計理論和加工方法研究的重要組成部分。
五、敏捷性的評價體系
對什麼是敏捷、如何衡量敏捷性，人們從不同的角度提出了許多不同的觀點。Rick Dove[x,x]把敏捷性的評價歸納為四個指標－時間、成本、健壯性和自適應範圍。Rick指出，雖然從字面上看，敏捷有快速的意思。但僅僅快速並不等於敏捷。敏捷性的度量看成是下面四個方面的綜合度量：時間、成本、健壯性和自適應範圍。但在不同的行業、不同的企業，針對不同的產品和生產過程，具體的評價指標和內容可能都是不一樣的。這其中有許多不確定和綜合性的因素。敏捷意味著善於把握各種變化的挑戰。敏捷賦予企業適時抓住各種機遇以及不斷通過技術創新來領導潮流的能力。因此可以講，一個企業的敏捷性取
決於它對機遇和創新的管理能力。企業在不同時刻的對這兩種能力的把握決定了它對市場和競爭環境變化的反應能力。對每一個具體的系統（企業或者企業的某核心機構）都要針對它在不同方面的優劣。如企業執行，供應鏈策略，特定的車間層控制，群組工作策略，產品開發策略等等，找到它們在其中的當前位置和目標位置。並按此來進行系統的設計和改造。
可變能力：描述你被動地響應變化的能力。
創新能力：描述你主動地領導潮流的能力。
敏捷製造的特點：
1、從產品開發到產品生產週期的全過程滿足要求
敏捷製造採用柔性化、模組化的產品設計方法和可重組的工藝裝置，使產品的功能和效能可根據使用者的具體需要進行改變，並藉助模擬技術可讓使用者很方便地參與設計，從而很快地生產出滿足使用者需要的產品。它對產品質量的概念是，保證在整個產品生產週期內達到使用者滿意；企業的質量跟蹤將持續到產品報廢，甚至直到產品的更新換代。
2、採用多變的動態組織結構
21世紀衡量競爭優勢的準則在於企業對市場反應的速度和滿足使用者的能力。而要提高這種速度和能力，必須以最快的速度把企業內部的優勢和企業外部不同公司的優勢集中在一起，組成為靈活的經營實體，即虛擬公司。
虛擬公司這種動態組織結構，大大縮短了產品上市時間，加速產品的改進發展，使產品質量不斷提高，也能大大降低公司開支，增加收益。虛擬公司已被認為是企業重新建造自己生產經營過程的一個步驟，預計10年到20年以後，虛擬公司的數目會急劇增加。
3、戰略著眼點在於長期獲取經濟效益
傳統的大批量生產企業，其競爭優勢在於規模生產，即依靠大量生產同一產品，減少每個產品所分攤的製造費用和人工費用，來降低產品的成本。敏捷製造是採用先進製造技術和具有高度柔性的裝置進行生產，這些具有高柔性、可重組的裝置可用於多種產品，不需要像大批量生產那樣要求在短期內回收專用裝置及工本等費用。而且變換容易，可在一段較長的時間內獲取經濟效益，所以它可以使生產成本與批量無關，做到完全按訂單生產，充分把握市場中的每一個獲利時機，使企業長期獲取經濟效益。
4、建立新型的標準基礎結構，實現技術、管理和人的整合
敏捷製造企業需要充分利用分佈在各地的各種資源，要把這些資源集中在一起，以及把企業中的生產技術、管理和人整合到一個相互協調的系統中。為此，必須建立新的標準結構來支援這一整合。這些標準結構包括大範圍的通訊基礎結構、資訊交換標準等的硬體和軟體。
5、最大限度地調動、發揮人的作用
敏捷製造提倡以“人”為中心的管理。強呼叫分散決策代替集中控制，用協商機制代替遞階控制機制。它的基礎組織是“多學科群體”（Multi- Decision Team），是以任務為中心的一種動態組合。也就是把權力下放到專案組，提倡“基於統觀全域性的管理”模式，要求各個專案組都能瞭解全域性的遠景，胸懷企業全域性，明確工作目標和任務的時間要求，但完成任務的中間過程則由專案組自主決定。以次來發揮人的主動性和積極性。