門店調整，連咖啡使出降本增效第一招
早春三月，乍暖還寒。連咖啡全國關店30%的訊息一經發出，就碰到了市場中格外敏感的那根弦。
其實，咖啡這個舶來品，從二十世紀初由法國傳教士引入國內，在國人逐漸接受的過程中，也蘊藏著巨大的商機，去年行業便經歷資本熱逐。使得今年網際網路咖啡的走向也格外引人注意，而作為外送咖啡的先行者，連咖啡此番關店到底是被迫調整還是主動行為？
一、下行週期，重質不重勢
炒股圈常言：牛市看勢，熊市重質。說的是在牛市裡，選股的標準是看公司未來的增長趨勢，有沒有新的增長動能，而在熊市當中，標準則變成了看業績是否紮實，安全邊際是否足夠高。
同樣，在企業經營中也存在相似的道理，上行週期，其重心在業務擴張，而在下行週期，則轉移到提高經營效率，重盈利能力。網際網路專案也是如此，相比幾年前的燒錢換市場份額，現在大家更看重的是精細化運營，能否持續造血的能力。
在資本寒冬下，企業主動調整經營策略，降本增效，早調早受益。
“2019年可能是十年以來最差的一年，但或許是未來十年最好的一年。”王興的調侃一語成讖。據去年底網上爆料，美團點餐技術線組織架構大幅度調整，進行人事、組織去重，削弱酒旅業務的戰略地位，苦練“基本功”。不只是美團、BAT、京東、滴滴等知名網際網路公司均主動作出調整。
相比主動調整，延遲反應的玩家則面臨錯失時機、資金鍊斷裂風險，ofo無疑上了沉痛的一課。其自2016年開始向海外激進擴張，然而2018年11月後畫風突變，創始人戴威甚至釋出內部信表示公司壓力巨大，要“1塊錢要掰成3塊錢花。”從不差錢到頂著巨大的現金流壓力，究其原因在於激進擴張沒有及時形成自我造血能力，在估值高峰時也未能及時調整策略，一再錯過時機，釀成今日被動局面。
前車之鑑，後事之師。市場遇冷下，連咖啡主動調整門店，則是降本增效之良策。
據公開資料顯示，連咖啡最近的一次融資發生在2018年3月，總額為1.58億元。新一輪融資還未明晰下，持續一年的快速擴張到400家門店，不免讓公司賬上現金吃緊，影響擴張步伐。此番門店主動調整，可見公司更關注現金流，用好存糧過冬，建立正向現金流之迫切。
另外，此次關店對其服務影響有限。原因在於線下咖啡間承載的是前置倉功能，不提供堂食服務也不承擔獲客功能，服務範圍才是考量重點，而非網點數量。據內部人士透露，雖然連咖啡此次關店30%，但服務範圍只損失了5%，主要集中在同商圈的重合店和部分郊區門店，市區和人流密集的核心地段不會受關店影響，也不會對客流產生負面影響。用更少的門店服務數量相當的人群，可見此次調整將能優化後端的履約模型，實現降本增效。
二、數字化運營，降本增效的利器
在以色列有個有趣的自然現象，約旦河上游的加利利湖物產豐富、風景宜人，而下游的死海正如它的名字一般死氣沉沉、毫無生機。同樣一片流域兩端風景截然相反，究其原因在於加利利湖水有進有出，而死海的水只進不出。這個道理也同樣適用在商業上。
從傳統餐飲連鎖行業來看，關店是保持良性發展的常態化經營舉措。
據《2018新餐飲開店風險與市場機遇解讀》的資料顯示，2017年中國餐飲每月關店率為5.09%，每月開店率4.42%，關店率高於開店率，可見餐飲行業關店是一件十分稀鬆平常的事。
而且，傳統餐飲不具備資料化能力，難以準確快速掌握消費資訊和經營狀況，實現合理的門店選址和調整，導致關店率會比網際網路化運營的連鎖餐飲更高。相比之下，連咖啡去年以400%的速度擴張，今年調整30%線下網店，相比行業每年57.6%的新店存活率，還是更高一些的。
之所以連咖啡門店能保持較高的存活率，在於其具備數字化運營的核心競爭力，即基於供需匹配資料，在開店關店的動態平衡中，主動調整線下網點佈局，提升經營效率。
門店動態化調整在傳統餐飲連鎖行業屢見不鮮。例如，在2015年，全球餐飲連鎖麥當勞經歷了最大的一次關店潮，全球關店總數達到700家。其中，在中國市場，雖然也關閉了80家，但到年底，門店總數反而增長了200家。因此，僅從關店角度來評價一家公司的發展有點不太走心。
網際網路基因與生俱來的連咖啡，則在門店動態化上更加直觀和精準。其深耕咖啡外送多年，逐步打造線上線下一體化經營能力，如今依託消費訂單資料，合理關閉低效網點，也會在供不應求區域繼續新開門店，將實現成本收入的最優解。從媒體資料來看，2019年起，其將在華東地區開出50-60家形象店，進一步提升品牌曝光率。開店關店並存的節奏，也意味著這是連咖啡數字化運營的常態。
三、洗淨鉛華，迴歸商業本質
路走得再遠，也不能忘掉初心，正如電影《無問西東》裡所說：愛你所愛，行你所行，聽從你心，無問西東。商業亦然，在下行週期裡，企業需要回歸商業本質。
連咖啡起初以微信公眾號為入口，為星巴克、Costa等咖啡提供外送服務，切入咖啡市場，積累了初期種子使用者。這種極強的線上運營能力，使其能夠通過小程式矩陣和使用者裂變，實現低成本獲客，並激發使用者活躍度。
在獲客方面，連咖啡基於微信生態在社交裂變玩法上可謂首屈一指。在連咖啡小程式推出之初，其通過3人拼團，即可5元低價購買一杯28元的熱拿鐵，在沒有進行外部推廣的情況下，上線僅僅3個小時，就有近10萬人成功完成拼團，上線首日為公眾號吸引近20萬消費使用者。此外，其通過“福袋”、“咖啡庫”和贈送好友咖啡券的方式，在人際口碑裂變總低成本完成獲客，推動了使用者復購。
此外，連咖啡深入洞察使用者心理，腦洞大開的策劃為使用者提供遊戲化的體驗。其發現不少年輕人都有一個咖啡館的夢，但線下開咖啡館成本太高，於是在去年8月推出口袋咖啡館，讓這群人實現線上開咖啡館。據官方資料，口袋咖啡館上線首日，小程式的PV超過了420萬，累計開出超過52萬家線上咖啡館。這一功能的上線，則完成了對流量的深度運營，有效提升了使用者活躍度。
另外，皓哥注意到，連咖啡在關店的同時還採取了提價策略，背後其實暗含兩重戰略考量：一來能篩選出優質使用者，避免薅羊毛行為；二來也能產生足夠的毛利支撐後端履約，進而提供更優質的服務，形成良性經營。
連咖啡的服務號介紹中有這麼一段描述：“你在哪兒，咖啡就在哪兒。連咖啡就是你的移動咖啡館，這是一種全新的生活方式。”這種“全新的生活方式”不只有便捷，還需要有品質滿足使用者對咖啡質感要求的水漲船高。為此，其從去年下半年開始進行產品迭代，著力提升咖啡品質，本將在3月旺季再次進入密集的產品釋出和品牌活動節奏，向精品道路邁進。
正所謂一分錢一分貨，走精品道路意味著在產品投入上要付更大代價，履約成本自然會更高，提價自然成為對衝成本的必然選擇。而連咖啡在更高毛利的基礎上，也能反過來投入更多資金進行產品迭代，形成良性經營。同時，和初期投入大量補貼用於激勵使用者拼團和復購不同，其也需要在現有使用者中，通過提價篩選出願意為優質服務和品質買單的使用者，實現經營鏈上前後兩端的良性互動。
從連咖啡一系列主動調整來看，其正迴歸商業本質，更注重自我造血能力，形成積極正向的發展迴圈。
咖啡陪你成立於2008年，以加盟合作的模式迅速成為韓國最大的咖啡連鎖品牌，並在2012年進軍中國市場，聲稱要在中國開5000家門店，而當時星巴克在華門店總數還不到3000家。然而，加盟合作（半加盟半自營）的模式決定了咖啡陪你門店數量越大，資金消耗就越大，更可怕的是快速擴張不但沒有帶來盈利，反而耗盡了現金流，把企業推向萬丈深淵。爆出一系列負面後，2018年7月，咖啡陪你創始人不堪重負選擇自殺，隨後在華合資公司宣佈破產。
商業本質是賺錢而非燒錢，而流動性風險是企業快速擴張時面臨的首要風險。咖啡陪你一心求快，給資金鍊帶來了巨大的壓力，而供應商的釜底抽薪又成為了壓倒駱駝的最後一根稻草。相比之下，連咖啡如今主動關閉低效門店，加強現金流管理，並在供需動態平衡中不斷提升品質和服務等基本功，對危機防範於未然，猶如在寒冬之下穿上禦寒大衣。在官宣迴歸商業本質和一系列迅速業務調整下，連咖啡重歸盈利之路也更值得期待。
四、結語
股神巴菲特說：“只有當潮水退去的時候，才知道是誰在裸泳。”只是潮水退去的速度常常超乎想象，只有未雨綢繆，主動提前做好準備，才不會被潮水趕著走。
連咖啡“關店風波”其實在告訴我們，創業不是比誰走得快，而是比誰能走得遠。