為何說品類管理是新零售的核心競爭力？
新零售的線上化、數字化、智慧化，將為品類管理插上了騰飛的翅膀，幫助零售企業的供應鏈實現前所未有的連線能力，進而為顧客帶來無縫的消費體驗。誰最先將品類管理與新零售技術完美融合，誰就將是零售業新的王者!因此，本文適合新零售環境下所有店長級(含)以上人員仔細研讀。
什麼是品類管理
1、品類管理定義
品類是指在滿足消費需求時，消費者認為是可以相互關聯或者能夠相互替代的一組產品或服務。品類管理是指零售商和供應商將品類視為戰略業務單元加以管理和經營的過程，通過聚焦消費者價值的傳遞來提高經營績效。
從供應鏈發展趨勢來看，品類管理在於全面關注品類產品或服務在整個生命週期的價值，品類管理處於高階階段，更加接近價值管理，其目的是最大化實現品類價值。而且，品類管理是一個不間斷的日常行為，品類經理需要在日常工作中關注市場變化，及時調整採購戰略來降低因供需變化帶來的價格波動和供應風險，採用一系列的工具，如VA/VE、流程再造等來滿足價值目標。
在傳統的商業活動中，品牌為供應商的經營核心，所有的經營活動都是以品牌營銷為主，從商品的開發、定價、促銷活動、銷售狀況分析及市場調查都以品牌為中心。零售商的經營則是以其店鋪的銷售情況來決定商品組合及陳列擺設的調整。供應商及零售商以品牌或店鋪為中心來決定其經營策略，因此在收集產品資訊時難免會有所遺漏。品類管理則為零售商和供應商提供了另一個經營方向，通過品類管理來主導經營活動必須要求零售商和供應商密切協作，打破以往各自為政甚至互相對立的情況，以追求更高利益的雙贏局面。
2、品類管理的步驟
品類管理的流程主要包括八個步驟，即：品類定義、品類角色、品類評估、品類評分表、品類策略、品類戰術、品類計劃實施和品類回顧。如下圖所示：
①品類定義
在執行品類管理之前，要先以消費者需求為出發點進行品類定義。因此，從品類定義的角度來看，“摒棄商品組織結構表、擁抱生活方式與場景”的新零售口號，實質上只是對品類進行重新定義而已，並不是品類管理的升級或迭代。
品類的定義是指明確品類的範疇、功能和結構，包括子品類、大分類、中分類、小分類等。品類的定義不能與資訊系統脫節，在資訊系統中需要相應地做維護。另外，品類定義會隨消費者需求及購物習慣的變化而改變，例如母嬰商品傳統上分散於食品、服裝、洗護等品類中，為便於消費選購將所有母嬰商品進行集中陳列，一個新的品類（母嬰品類）就應運而生，這就是通過“摒棄老的商品組織結構表、擁抱新的生活方式與場景”來重新定義品類的典型案例。
②品類角色
定義品類角色時，需考慮品類對目標消費者的重要性、對零售商的重要性以及對品類發展的重要性。而跨品類分析工具就能幫助我們確定品類對目標消費者的重要性，它彙總了不同消費群在不同品類的購物頻率、消費金額等資料。
不同的品類因為其品類角色的不同，而採取不同的品類戰術。在品類管理中不同品類所扮演的角色主要有以下五種：
1、目標性品類：將品類打造成全渠道最優的品類，本品類商品具有吸引消費者消費的特性，而且該品類具有與眾不同的賣點，消費者會為了購買該品類商品而專程前來購買。
2、優先性品類：將品類打造成同業態最優的品類，本品類商品同樣具有吸引消費者消費的特性，在同業態中具有競爭優勢。
3、常規性品類：將品類保持在同業態平均水平，通常這類商品每家商店都有售賣，因此消費者並不會非得到特定的商店購買本類商品不可，只是經常性購買該類商品而已。
4、季節性品類：為因應特定時節或活動而經營的品類，例如月餅就是典型的季節性品類。
5、便利性品類：具有增進消費者從事某項活動之便利性的品類商品，雖然該品類的單價有可能偏高，但消費者認為該品類所帶來的便利性價值遠超過其售價，故而願意以較高的價格購買該類商品。
③品類評估
品類管理實施之前，需要對商店和品類現狀進行評估。品類管理實施後，需要對效果進行評估。評估不能只侷限於銷售額、利潤等財務指標，還需考慮庫存、缺貨率、單位產出、人力投入等。因為品類管理涉及到滯銷單品的淘汰、貨架的重新分配等，這些操作會很大程度地優化上述指標。評估還必須有深度，需進行跨門店評估、跨年度評估。因此，品類評估的角度來講，新零售的軟體化、線上化、數字化、智慧化，為品類管理插上了騰飛的翅膀。
④品類評分表
以往產品銷售情況都是藉由銷售數量與銷售毛利的方式來判斷，而在匯入品類管理之後，品類管理提供了ABC成本分析、庫存天數、缺貨率、庫存週轉率，以及消費者滿意度等多個構面進行評量，而且隨著新零售程序的推進，必將更加豐富內容評量及準確性。
⑤品類策略
透過上述步驟，可以明確找出哪些品類最受消費者喜愛，進一步可接著決定要採用何種策略來提升該品類的競爭力，例如：增加顧客來店次數、吸引更多的顧客前來消費、增加消費者在店內時間、增加顧客在店內的消費、銷售高毛利品類等等。此外，如若供貨商及零售商能依消費者行為共同擬定品類策略，則更可增進品類管理效果。
⑥品類戰術
品類戰術包括：高效的產品組合、高效的貨架管理、高效的定價與促銷、高效的補貨管理、高效的新品引進等等。
高效產品組合的目的是增加產品的多樣性，降低產品的重複性。所以在確定銷售產品品種時，除了按銷量、銷售額和利潤的綜合指數進行選擇外，還需要考慮產品細分的結構完整性、產品在整個市場的表現、是否是新品等。
貨架是零售商的重要資源，它是零售商與顧客溝通的主要手段，它能向顧客傳遞零售商的價值取向，展示零售商的銷售策略，指引品類的發展趨勢，引導顧客的購買行為。所以陳列商品時需要考慮：品類的角色、品類的關聯性、消費者者的購買決策過程、貨架公平原則等。
零售商的價格形象在消費者心中並不單單是由價格這個數值來決定的，而是價格優勢、價格透明度和價效比綜合作用的結果。
高效的促銷可以理解為：在正確的時間，選擇正確的單品，以正確的促銷形式，配以適當的宣傳，陳列在正確的地方；從促銷單品的選擇到促銷單品在店內的陳列都應考慮品類的目標消費者及品類的策略。
高效的補貨是對品類管理工作的有效保障，主要目標是控制店內的缺貨率和庫存支援天數。
高效的新品引進是維持高效產品組合的要素之一，某些零售商在優化完商品組合後又持續引進大量的新品，致使產品組合又重新趨於混亂。因此，引進新品時我們需參考以下因素：品類的角色、產品的特點、市場的支援、店內推廣活動、供應商因素等。
⑦品類計劃實施
按上述步驟進行規劃後，便要實際匯入上線運作。雖然一切都已確實規劃完畢，但因品類管理涉及層面十分複雜，故現場執行上仍可能有許多問題需要各層級共同克服，因此公司高層主管的支援及參與尤為重要。公司匯入品類管理可先從單一品類開始著手品類管理，一方面可先行發現有哪些問題亟需解決，另一方面更可以熟悉品類管理的經營模式，積累問題解決經驗，這樣既可以提升問題解決能力，更可增進成員向心力。
⑧品類回顧
定期進行評估、監督和修正。
品類管理主要目的在為消費者創造優質購物環境與體驗、提供消費者更適合的產品選擇、並能夠在有效管理下增加銷售業績、維持零缺貨，創造消費者、供應商與零售商三贏的局面。這與新零售人、貨、場重構，追求大協同，降低成本、提升效率與體驗是一脈相承的。因此，正是基於這一點，筆者認為品類管理必將成為新零售的核心競爭力，而新零售的線上化、數字化、智慧化，將為品類管理插上了騰飛的翅膀，彼此互相成就。
瞭解了什麼是品類管理之後，我們還需要了解什麼是新零售的核心要點，只有將品類管理與新零售的核心要點充分進行融合起來，才能發揮新零售品類管理的核心競爭力。
新零售的三大核心要點
傳統零售的本質是人和商品，無論是線下零售還是線上網店，除了商品本身，都有自己的客戶，但客戶並不是融合互通的，所以呈現線性增長。新零售的核心就是線上線下互通融合，隨著線上線下完全融合，線上客戶與線下客戶形成疊加和交叉，進而形成指數級增長的效應。
新零售的三大核心要點是：
1、定位精準
新零售時代，重構人、貨、場，從單品到單客經營，從萬人商店到每個人的商店，從長尾商品到頭部商品到個性化商品，進入精準商業時代。精準定位，就是提供滿足每個客戶個性化需求的商品和服務，引發消費者內心強烈的驚喜和共鳴，從而提升每個顧客的使用者體驗值和年度消費貢獻值。
2、運營卓越
無論是“新零售”還是“傳統零售”，究其本質來看，最終目的都在於圍繞消費者如何能夠更完美地滿足其需求。在新零售中，所有的一切圍繞著消費者的需求、商品、價格、消費者、競爭對手等資訊瞬息萬變，各個職能必須高度協同同時去服務於消費者，需要主動的參與到更加前端的服務消費者的工作中去，如商品選擇、銷售預測、動態定價、自動補貨、採購計劃等職能，涉及到日常運營的工作都可以由一個整合的職能來統一操作，因此供應鏈成為了“供應鏈+營銷+大資料”，這就要求供應鏈職能要強化自己的群體意識，將聯合協同運營的思維方式形成自覺的思維方式。
3、技術驅動
大資料的收集與運用是新零售的根基，消費變革的起點一定在離消費者最近的地方，其中最關鍵的一環就是要提升自身的資料能力，真正實現以使用者體驗為中心的經營模式。在新零售的業態中，大量零售運營資料包括消費者、商品、銷售、庫存、訂單等在不同的應用場景中海量產生，結合在不同業務場景和業務目標，如商品管理、銷售預測、動態定價、促銷安排、自動補貨、安全庫存設定、倉店和店店之間的調撥、供應計劃排程、物流計劃制定等，再匹配上合適的演算法即可對這些應用場景進行數字建模，邏輯簡單來說就是“獲取資料—分析資料—建立模型—預測未來—支援決策”。
在未來幾年，圍繞新的技術進步，新零售可能有幾大進步空間：
第一、真正圍繞資料預測、人工智慧實現C2B反向定製，即以消費為導向進行生產，誕生一家(或者舊有升級)真正能夠從設計到交付全產業鏈條打通的電商平臺。
第二、實現零售場景無界化，針對消費者的消費特徵，購物的路徑偏好進行更深層次研究，從而制定更完善的銷售策略和渠道場景之間形成無縫協調。
第三、線下服務將擺脫“團購”模式，真正成為可以以“零售”形式進行個性化售賣商品。
事實上，正是由於在技術能力方面的巨大差異(而不是供應鏈能力)，在未來的一兩年裡，網際網路巨頭們仍將是新零售的主角，線下零售企業只能主動或被動扮演追隨者的角色，甚至乾脆加入巨頭陣營。
品類管理才是新零售的核心競爭力
移動互聯時代的消費者希望獲得個性化的消費體驗，目前零售業已真正發展到以消費者為中心的買方市場。零售企業內的每一位從業人士，都必須始終高度重視消費者需求。消費者的購物行為日益複雜，這就要求零售企業能跟上當前和未來的發展趨勢，提供高度響應和靈活的品類管理平臺。只有這樣才能滿足複雜的全渠道零售需求，支撐新零售業務的發展。
1、本地化及全球化選品
繁忙的現代生活催生了消費者對購物便利性的要求，無論是購物模式還是商品組合，在越來越多的選擇面前，零售商需要在選品方面進行一定的差異化，更好地吸引消費者，進行本地化及全球化選品，快速滿足不斷變化的市場需求。
2、大資料發揮關鍵作用
企業需要充分挖掘消費資料的流量、變化和速度，進而形成有市場價值的資訊，然後再將此類資訊用於深入瞭解消費偏好，進行顧客群體細分並幫助理清推動消費需求的行為。企業只有及時瞭解了消費結構和需求趨勢，才能更好地進行新品引進、優化選品和佈局，並制定出更具針對性的營銷策略，提升企業與消費者的關係。
3、空間優化及場景打造
當前，市場對本地化/全球化選品和個性化需求程度要求越來越高，這對品類管理提出了更多的功能要求。通過多個數據來源深入瞭解市場，並將這些市場資訊轉化為本地化/全球化的選品方案，自動為各門店針對性地生成貨架排面圖或場景組合陳列展示圖。而由貨架驅動的供應鏈可以保證庫存和貨架使用率，門店訂貨和補貨也由貨架圖驅動。在新零售時代，消費者的主導性越來越強，唯品牌、唯利潤的時代已經過去，真正進入了以消費者為中心的品類時代。而品類時代最顯著的特徵就是門店需要從顧客的需求出發去思考，通過優化品類、優化品牌、優化商品，與消費者建立深度連線，讓商品自己會說話。
4、有效支撐全渠道運營
對大部分消費者來說其實並沒有特別明確的渠道偏好，他們所中意的只是適合自身需要的便捷購物體驗，比如滿足自身囤貨、補貨和即時需求的購物行為。渠道之間的模糊化導致門店業態間的區別也不再那麼清晰。
因此，門店貨架圖有必要針對具體門店的特定需求，優化排面和貨架數量；單品的補貨和更換也要保持較高的效率，能滿足全渠道零售需求的品類管理平臺將能支援店內揀貨和移動技術應用，並保持門店較高的合規性。而門店展示（最小值）和貨架能力（最大值）將驅動準確的最大/最小值訂貨流程，並設定安全庫存係數，優化發往門店的庫存。
5、無縫的數字供應鏈
為了在全新的時代贏得先機，零售商需要以更快的速度瞭解、預測消費者行為。有關消費者購物內容、原因、地點、方式和時間的資訊將幫助零售商更好地從消費者的角度考量自身經營。這就要求零售商具備高度響應和靈活的品類管理平臺，加快決策過程，進行快速的策略轉變。
6、驅動新零供關係建設
當前零供關係在中國存在嚴重的失衡問題，目前的中國零售業不是消費者導向，而是供應商利益導向，供應商給什麼零售商就賣什麼，這樣的情況不僅滋生腐敗，而且造成中國零售業當前一直存在兩個嚴重的問題，第一個是同質化嚴重，第二個是價格戰而非價值戰。
因此，零售業必須迴歸到零售的本質上來，圍繞消費者需求打造商品力，通過新零售品類管理大力發展自有品牌戰略，改善商品研發滯後、自有品牌佔比低、同質化競爭的問題，建設共生共榮的新零供關係。
以消費者為中心這就要求零售商具備高度響應和靈活的品類管理平臺，加快決策過程，進行快速的經營策略轉變；而新零售的線上化、數字化、智慧化，將為品類管理插上了騰飛的翅膀，幫助零售企業的供應鏈實現前所未有的連線能力，進而為顧客帶來無縫的消費體驗。誰最先將品類管理與新零售技術完美融合，誰就將是零售業新的王者！
文/聯商高階顧問團成員雲棲居士