理解市場的兩個關鍵因素，讓你的產品從零到一正向增長
說一個行業內的現象：
你有了一個好的想法，想通過某個產品和服務把它實現出來，並應用在市場上；
你和你的團隊經過幾個月的奮戰，最後把產品釋出上線，然後進行前期的市場推廣；
這是目前很多網際網路公司新產品釋出的過程，如果你有幸和我一樣體驗過多次產品從零到一的過程，相信你會和我一樣倍感熟悉。
上面的描述提到了兩個市場，對於市場大部分公司或創業者最普遍的做法就是砸錢做噱頭、鋪廣告和買流量，以至我和身邊很多做市場或產品的人聊過，幾乎沒有人能說出他們這麼做的意義是什麼。
就像上一篇文章所說，這是一件確定性很低的事情，人是無法在充滿不確定的事情裡堅持的，所以你能預測到，這麼做的結果只會走向滅亡。
開頭所說的兩個市場，其實都是同一個市場，只是在不同的時期所側重的東西完全不一樣，每個時期的市場都會有一些關鍵的因素，聰明的人會更看重這些因素的完成度，而非盲目地投入。
下面我通過兩個時期分別對應的問題，來分析一下那些很容易被忽略的關鍵因素。
到底什麼才叫做市場很大？
市場的第一個時期，是指在有了想法到正式投入執行之前的這段調研期。這個時候，我們更多關注的是市場潛力與心裡預期是否一致，換句說就是值不值得去做。
在之前做產品的時候，常會聽到別人說，“這個產品背後的市場很大，很有做頭”。尤其是一些喜歡去騙投資人忽悠合夥人的創業老闆就喜歡說這種話。
這個時候你確實應該警惕，你要分清楚是這個產品背後的市場很大，還是通過這個產品能接觸到更大的市場，這是兩種不同的概念，有著不同的關鍵因素。
在疑惑到底屬於哪一種市場的時候，我們先插個題外話，就在前一篇《用最普通的文件，我做了一個小助手，沒有一行程式碼》裡面提到，產品是為了更好地解決問題而存在的，解決的方法越直接越犀利，效率越高體驗越好，這個產品就越能承載更多的問題，自然而然對於市場的佔有率就會越來越高。
當你解決的這個問題是一種連續性問題的時候，在問題解決完之後必然會引起下一個問題，這個時候你天然就具備了一定的延展性。
例如你解決了使用者網上購物的問題，自然會引起貨品物流的相關問題。這就是為什麼大型的電商產品都能延展到物流快遞領域的原因。
回到問題上，如果我們說這個產品背後的市場很大，其實就意味著這個產品解決的問題是一個共性的問題，最好這個問題目前的解決辦法是還處於“原始人階段”。
共性的問題很好理解，但什麼稱之為“原始人階段”？
簡單來說就是這個問題的解決方式，已經很多年沒有提升過了，你現在的解決方式比以前的方式在效率和體驗上都提升很多很多，多到能足夠覆蓋掉使用者使用新產品而產生的遷移成本，畢竟使用者價值大的產品，對應的市場才會大。
關鍵因素1:使用者價值=（新體驗 — 舊體驗）— 替換成本
如果公式的計算結果為零，即代表使用者可用可不用；那如果結果為負數，那還不如不用呢。所以通過對產品解決問題的方式、型別和新舊比較，你大概能得出這個產品背後市場的潛力。
這是一種能證明這個市場“很大”的方法。
再來說後者，想通過這個產品去接觸更大的市場，換句話說就是用有一個市場去置換另一個市場。但是這個時候問題就來了，我們為什麼要這麼做呢？好端端的拿下了一個市場，為什麼卻還要去覬覦另一個市場呢？
這裡我們可以想一下，人是在什麼情況下會想著先得到A，然後再拿A去換B？
如果B比A有價值，我是想要B，但直接獲得B可能很難，且只能通過A去間接獲得，那麼這就回答了上面這個問題了。
第一個市場或許已經沒有了增量使用者，大部分都是存量使用者，而且產品的同質化高。
對於市場的存量使用者，原本市場上的頭部品牌已經穩穩地把握住了流量的入口，新入局者也只能使用關係、資源、投入更多的推廣資金等傳統的競爭手段，很難做出差異化的方式來獲客。
但如果第一個市場的使用者和第二個市場的使用者重合度很高，甚至第二個市場是第一個市場使用者的延伸場景，在這個場景下，因為還沒有創業者涉及，產品的毛利率很高，空間就會大很多。
手機市場的競爭就能說明了這個觀點，手機硬體這個市場基本很少存在增量使用者了，除了每隔一段時間使用者會更換手機，手機產品在同一級別中硬體和價格也大同小異，新入局者無論在品牌、技術還有渠道方面的優勢都不如頭部品牌。
這個時候，新的手機創業者們都是用免費硬體的策略來佔有市場，我在手機這個市場裡不賺錢，在保持產品水平的情況下，以成本價甚至更低的價錢去獲取流量，甚至免費。
而他們重視的卻是後面移動網際網路的整個市場，因為手機只是作為一個資訊的基本互動視窗和使用場景，後面的增值服務孵化才是他們的主要的商業場景，這些會帶來更大的盈利空間，也是將來主要的收入來源。
當然，在前期是需要一定程度上的資本推動，你會發現，傳統的頭部手機品牌，是不能和他們正面競爭的，因為它是靠手機這個場市場來賺錢。
用市場去換市場的這種方式，說白了大多數會是在賭方向，賭趨勢，因為他解決的不是一個點或者一條線的問題，反而更多的是一個面的問題。風險很高，相對收益也會很可觀。
小米就是用這個方式，在第一階段手機的爭奪戰中，小米提倡價效比的口號，讓使用者更多地去關注同等價格下手機的效能，用更低的價錢去獲取頭部流量。
在完成一部分對價格敏感使用者的流量轉化後，小米更是把手機的個性化強調至一個高度，提出“為發燒而生”的使用者標籤，鼓勵大部分的使用者勇於嘗試科技創新，愛折騰。
後續的小米家電、手環、小米雲之類，都是基於小米科技發燒友的場景延伸。就像現在，用小米的手機能控制家裡的電器，電器的使用資料也會反饋到你的小米手機上，但這些電器，都是小米自家出的，這個時候小米市場的溢價就很高了。
在這裡我們必須要注意，第一個市場向第二個市場的轉化裡面，其實是流量的轉化，凡是涉及到流量轉化都會存在轉化率，所以這個市場的轉化，務必是高頻推低頻，且不可反轉。
通常這種市場會具有以下特點：
有一個高頻的頭部流量入口
有一個能沉澱使用者的商業場景
最後階段的商業閉環裡，毛利率會很高
在第一種方法的基礎上，這三點更能證明這個市場“很大”，而且往往這種情況下的市場更具有潛力。
產品上線後，能形成有效市場嗎？
市場的第二個時期，就是在產品第一版完成上線後，直到爆發前的這段時間。
要搞清楚這個問題，先來認識一下市場滲透率的兩個重要階段：
每個產品在進入推廣的時候，都會首先有公司或市場部門來主導一系列的推廣行為，包括各種的拉新和留存手段，這個時期稱為匯入階段。
當有了一定的規模，形成了有效市場後，產品在市場的滲透速度會快速增長，當每月的新增流量不再是靠做推廣活動拉回來的時候，這就進入到了增長階段。
你會發現有一些在朋友圈裡面的文章，一開始只能靠標題來傳播，但形成瘋轉後，不論標題多不起眼，你總會去開啟看一下。
因為這個時候文章達到了進入增長階段的滲透率，已經不再需要推廣了，你會想去看它，完全是基於身邊朋友的強烈關注，一種“慣性盲從”的行為。
如果公司的每一個客戶，都只能靠推廣活動拉回來，基本上沒有任何一間公司能支付這個推廣費用，而能不能形成有效市場，就是產品從匯入階段進入增長階段的一個關鍵因素。
經濟學中，有效市場是指一種這樣子的市場：所有信息都會很快被市場參與者領悟並立刻反映到市場價格之中。這也從側面說明了，市場的參考行為對於形成市場來說十分重要。
有些人會覺得，產品做出來之後，確實能解決到有效的問題，然後把產品丟到對應的市場上，產品自己就能孵化，然後開始盈利，管他市場會不會起作用。
其實這種觀點的人只是看到了基於產品內在閉環而產生的價值，而忽略了產品在市場上運轉流通同樣需要閉環的價值。一個有效的市場會包括兩個閉環：產品的內在閉環和產品的流通閉環。
我先舉個例子來說明一下，大家身邊可能經常都會有人問：“我要換手機了，有什麼好的手機推薦嗎？”，你不妨想象一下，如果生活中我們沒有了這種問題，或者說不存在參考，每個人在買手機和使用手機的時候都是極其獨立的，就算網購也沒有購買評論可看，大家互不交流。
“我不知道你用什麼牌子的手機，而我選這個牌子，恰好只是我某天走路在商場看見，試用了一下覺得好用就買了。”
可以說大家是不會互相參考的，資訊來源很單一，你知道某個手機好用可能只有兩種途徑，一是你確實是這個行業裡的人，對某幾類品牌很熟悉，二是靠運氣，可能在某天的某處你才能發現它。
在這個情況下，蘋果就算把產品優化到極致，也是徒勞的，因為能知道蘋果並且覺得好用的人就那麼幾個，其他的客源還有待開發，需要挨個地去推銷，需要一大筆宣傳成本。
所以，蘋果在中國開始大批量出貨的時候，你會發現一個現象：大家都在討論要不要買一部蘋果手機，沒買的都會拿來試用一下，上網查一檢視看別人的評價。
這就是所謂的大家在使用前，都會互相參考，最終形成一個有效的市場，在有效的市場裡面利用使用者的口碑傳播裂變力度。
這個時候如果你不知道問題出在哪裡，還在拼命地迭代產品優化體驗，把產品做到極致，也只是適得其反，算不上一個有效市場。
關鍵因素2：如何才能形成一個有效市場，總得來說有以下四點：
存在真實的使用者；
使用者有著某種需求；
存在一個產品能解決這種需求；
使用者在使用這個產品的時候會互相參考
不過有時候，你把握好了上面說的這些關鍵因素，也還是很難把產品做起來，為什麼呢？
問題的發現基於我的親身經歷，這會涉及到另外一個問題，而這個問題大部分是抽離出了市場這個層面，需要在行業裡面才能得到解決。
產品所在的市場裡面，到底在競爭什麼？
當你對這個問題感到陌生，或許重來沒思考過的時候，你就需要警惕了。可能有些事情從一開始就是有問題的，在你沒認識到這些問題之前，可能還活在幻覺裡面。
隨著新一代技術的興起、消費升級，越來越多的噱頭產品受到了資本的青睞，似乎每個人都要彰顯自己是創業，是為了要改變世界，並顛覆行業的。
有時候你會發覺他們有著絕佳的團隊，找到了市場的缺口，有了更好的產品和服務，也建立起了自己的有效市場，但就是怎麼也做不起來。
如果有熟悉建築設計行業的朋友，大家都知道這個市場真的是魚龍混雜，首先開發商會問銀行貸款，再向政府拿地，然後找設計院合作一起出方案，施工團隊進場施工，最後交付營銷部門開拓市場，賣出後再把錢還給銀行，一環扣一環。
在找設計院合作出方案的過程當中，開發商很難甄別出哪個設計院適合來做這個設計，往往要合作過才會有大概瞭解，如果遇上了掛羊頭賣狗肉的，一來一回浪費不少時間。
這個時候，其中一間設計院為了提高這個流程的效率，想做一個方便甲乙雙方對接設計資源的眾包平臺，通過網路來解決行業中資訊不對稱的問題。
讓開發商（甲方）更快地找到價效比更高、設計能力更優秀的設計師，提高效率，我當時就是負責這個產品的產品設計。
從表面上看，在設計行業，為甲方匹配到優秀的設計師，省時省錢，從平臺的設計到推廣，一直到最後形成的市場閉環，看似沒啥毛病，邏輯也通，大家都懷著改變這個行業的初心，但卻怎麼也做不起來，到底什麼回事？
其實在市場裡面，往往會存在著一個決定性的因素，這個因素可以歸結為一個問題：到底是什麼影響了消費者的選擇？也就是說，在這個市場裡競爭，到底是什麼決定了這家公司能勝出？
問題在於，開發商是真的需要設計水平高的設計院嗎？這個市場的決定性因素是因為找不到設計水平的高的合作方嗎？
很顯然不完全是。
在整個中國房地產的開發程序中，所有東西的快速推進就是整個行業最強調的，設計師通宵的加班，施工團隊不分晝夜地施工，營銷部門的銷售誓師以及與相關部門的稽核推進。
早幾年，為了快速推進很多開發商已經有了模組化設計，在效率才是王道的市場裡，如何挑選好的設計院在這個大流程裡，只是佔據很少的一個部分，並不是主要矛盾。
目前大部分的設計院已經是在做快速推進，純執行層面的事了，這個時候我們在強調設計水平的好壞已經是沒有任何意義。
所以你會發現，在一線城市裡，再醜的住宅設計也會有人買。多少錢一平米、什麼時候能夠收樓區位有哪些好的配套設施，才是使用者最關心的。
市場會基於市場的決定性因素去發展，大部分存在需要解決的問題都體驗在這個因素之上，如果主要的問題都得不到解決，那麼既有的供需平衡還是會維持現狀。
這個時候，產品的核心競爭力沒有建立在市場的決定性因素之上，你影響不了消費者的選擇。自然而然產品就會被邊緣化，運營起來變得吃力和有對抗。
但換個角度，如果你面對的市場是一群對設計有追求的開發商，那麼這個市場就被轉換了，這個時候決定性的因素就是設計水平，如果你有很多優秀設計師的資源，同時產品提高了甄選的效率，那麼你將會影響著消費者的選擇。
每一個市場都對應著一個市場競爭的決定性因素。如果你夢想去改變或者顛覆這個市場，你努力的方向必定要建立在這個因素之上。
如果你的努力沒在這個因素之上，要麼換個市場，要麼換個產品。
雅格布的結論
1、如何辨別這個產品值不值得做？
把市場通過【 使用者價值 =（新體驗 — 舊體驗）— 替換成本 】這條公式計算，結果為正數，且數值很大時，我們認為這個產品對應的市場潛力很大，值得去做；
2、產品如何才能進入增長階段？
存在真實的使用者；
使用者有著某種需求；
存在一個產品能解決這種需求；
使用者在使用這個產品的時候會互相參考
3、怎麼才能確定產品迭代方向是有意義的？
找到所在行業、市場的決定性因素，把產品的核心競爭力建立在決定性因素之上，並持續優化迭代。
部分結論引用來源：
《產品方法論》前百度產品副總監 俞軍
第2篇 | 5319字
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