亞馬遜貝佐斯：我們從不關心競爭對手，只關心使用者價值

使用者聲音很重要，很多企業鼓勵一線員工收集使用者聲音，還請了諮詢公司，拿來一堆使用者資料，分析完了再給一套解決方案。但是，這只是淺層次的使用者驅動。

真正的使用者驅動是什麼？要從企業的底層開始灌輸 使用者價值 ，從文化、流程、定價、戰略等方面都要站在使用者的角度，考慮如何為使用者創造更大的價值。這才是深層次的使用者驅動。

什麼是使用者反向驅動力？它真正的定義和價值是什麼？下面將通過我所經歷的兩件小事，和大家分享我對它的理解。

1. 亞馬遜 如何做企業對標分析

第一件小事叫做企業對標分析（benchmarking ）。很多企業都在做對標分析，簡單來講就是想知道競爭對手在幹什麼，哪些是競爭對手有而我沒有的，然後在競爭對手強的方面要學習它，弱的那一方面我們就要去攻擊它。

企業對標分析通常都是通過諮詢公司去做，比如像亞馬遜，差不多每一個季度，它就會做一個全路段的、全流程的對標分析。這個時候，他們會在京東、阿里、天貓這些平臺買大概四五百單貨，而且分品類購買，然後開始追蹤。

比如，同樣的一個產品，我們要看各個平臺之間的價格高低，頁面設計的好壞，他們是怎麼描述這個產品，他們的供應商是誰等等，這是頁面瀏覽階段的。而在購買的階段，我們要比較他們有沒有一鍵下單？下單要按幾次？下單以後運輸時長是多少？他們給消費者承諾的送達時間誰更短，誰更長？就是全路段會做一個對標分析。

其實我在戴爾和可口可樂的時候都經歷過這種對標分析，這是一個很傳統的打法。但是我到了亞馬遜之後，卻發現同樣的一套打法，每個企業理解和思維邏輯完全不一樣。

正常的企業，在拿到諮詢公司的對標分析結果之後，他們的思維邏輯是這樣的：

首先第一個是WHAT ，就是什麼是對方有而我沒有的，會很清晰地標註出每一個流程節點上你和競爭對手之間的差別。

第二個是HOW ，就是讀完報告之後，大部分正常的公司都會這樣想：競爭對手有而我沒有，那麼我們能不能具備競爭對手有而我們沒有的東西。

第三個是IF ，就是我們要怎麼做才能做到跟競爭對手一樣，甚至可以比他們做得更好。這是一個企業正常的思維邏輯。

去亞馬遜的第一個季度，我代表運營部門去參了參加了季度企業對標分析。當時我的思維是這樣：京東、阿里、淘寶有的我們應該怎麼做才能跟他們一樣甚至比他們做得更好，我們要做出什麼承諾？做出什麼改變？我開始按照自己的思路巴拉巴拉地講，但是，沒一會我就被反駁了：“Peter ，你這樣不對，亞馬遜對標分析不用這種思維。”我當時就愣住了。

那麼，亞馬遜是怎麼做對標分析呢？

他們沒有問我們要怎麼做才能超過競爭對手等這些常規的問題， 他一上來就問：“Peter ，你覺得使用者要什麼？你覺得使用者在這一點上，他們最需要的解決方案、政策、流程、工具是什麼？”整整一個小時大家都在圍繞使用者討論。

這跟我以前的認知完全不同，對我衝擊非常大，他們並沒有按照傳統的管理學邏輯和企業經營思維來做這件事。沒有盲目的跟隨和追趕自己的競爭對手，而是思考使用者的核心需求。

亞馬遜花了一大筆錢，請了諮詢公司，買了500 單貨，然後得出一份全流程的企業對標分析報告。目的就是為了通過這份報告瞭解各個行業、各個競爭對手的打法，以此反思使用者到底想要什麼。最後每個部門都要拿出一個行動方案來。對於和競爭對手差異化的地方，如果不想改，就要證明使用者真正要什麼？如果想改，你也要證明為什麼要這麼幹？無論是改還是不改，一定是因為使用者的需要。

所以什麼叫做使用者思維？什麼叫做反向驅動？這就是一個絕好的例子。很多的企業在收集使用者資訊的時候，首先關注的是競爭對手，但真正有使用者反向驅動力概念和思維方式的公司，它關注的是什麼？是使用者。

所以，這次帶給我很大的衝擊，讓我開始思考使用者到底有什麼意義和價值。亞馬遜與別人的最大不同是什麼？正常的打法是直線思維，就是看競爭對手，在我和競爭對手之間比較完了以後採取行動，怎樣做到跟競爭對手一樣甚至更好。

而亞馬遜的打法，是在中間加了一個使用者，在看完競爭對手和我們的不同之後，要回到使用者身上，要看使用者究竟要什麼。如果是使用者需要的，我們就改；如果使用者不需要，我們就不改，即便競爭對手都這樣做，即使整個行業所有人都這樣做，我也要冒天下之大不韙，我也不改。

2. 亞馬遜如何做使用者體驗分析

再舉一個例子，是我去亞馬遜之後，經歷的第二次大的思維轉變。

現在的網際網路企業都很關心使用者體驗，行業裡也有專業的衡量刻度，目前有三種最流行的做法：分別是使用者滿意度(CSAT) 、淨推薦值（NPS ）、使用者費力度（CES) 。

第一個刻度使用者滿意度，是大家最瞭解也是目前用的最多的方法。比如我們每次打客服電話的時候，客服人員在回答了所有問題後，最後會讓我們評價，滿意或者不滿意。然後再根據反饋統計出滿意客戶的百分比。

第二個刻度是淨推薦值，加入了商業回報概念。最核心的是當你使用了我的產品，體驗完我的服務以後，是否願意把我的產品和品牌推薦給別人？比如10 個人，有5 個人對這個產品極度滿意，願意推薦給親朋好友。但其中有3 個人說極度不滿意，不願意推薦給朋友。這時候NPS 等於多少呢？NPS 等於2 （5 減3 ）。NPS 是行業裡頭普遍被用來衡量品牌忠誠度的，全球現在最高的兩家公司，一家是蘋果，一家是亞馬遜。

第三個維度使用者費力度。舉個例子便於大家理解，比如老塞咖啡，如果想衡量消費者到店裡消費的滿意度，在店裡就能直接完成。但如果我們想了解他們是怎麼知道老塞咖啡的，以及他們想尋找一個咖啡品牌或者那樣一種生活方式，是通過什麼樣的渠道，什麼樣的資訊，花了多少的時間和精力去掌握到這種資訊呢？

這就需要全平臺多渠道的去了解，當一個使用者想購買一家公司的產品或者服務的時候，需要花多少時間、多少精力就能實現？當產品使用過程中遇到問題，是能快速輕易解決呢？還是需要花時間去百度、去朋友圈問朋友、去論壇等等，最後才得到解決方案。

這就是企業費力度，是一種比較新的測量方式，目前市場上用的企業不多。

使用者滿意度和淨推薦值，它的調查範圍和資料的收集都是在企業可控範圍內的，但費力度則是超出企業範圍的。

使用者測量我做了十年了，所以很瞭解這三種方法怎麼玩。剛好在我加入亞馬遜大概快一年的時間，我們去美國開了一個全球使用者體驗的交流會，其中有一個議題就是談亞馬遜怎麼樣能夠更精準的預測、感知和測量使用者體驗的高低。

當時，我志在必得，想利用這個好機會，樹立我的光輝形象。我非常自信地在會上提出，現在很多先進的公司已經開始嘗試用CES ，並且列舉了一些用了這種方法的行業很酷的公司。我的邏輯就很簡單，這是行業最先進的方法，是競爭對手已經採用並領先的方法，所以我們要跟上，不能落後於人。

可是我還沒講完就遭到了大夥的質疑， 他們上來第一句話就問：“Peter ，為什麼競爭做的事情，我們就要做？為什麼這家公司用了CES ，我們就要換到CES ？為什麼我們一定要成為追隨別人的NO.2 ？而不是成為NO.1? ”

這次討論又一次改變了我對管理學的認知，因為一直以來我渴望改變，願意花錢去學習，去了解競爭對手有而自己沒有的東西，但從來沒有意識到真正驅動我們改變的不應該是我們的競爭對手。我們真正應該關心的是誰？我們的使用者！是使用者真正想要的東西。

所以通過以上兩個親身經歷的小案例，開始讓我意識到什麼叫使用者反向驅動力。非常簡單，就是這句話，我的前老闆貝佐斯說的：“我們從不關注競爭對手，我們只關注能為使用者創造什麼價值。” 這就叫使用者反向驅動力。

競爭對手很重要，在商言商，如果我們不知道競爭對手在做什麼，那是死路一條。亞馬遜真的不關心它的競爭對手嗎？其實從技術手段上來說它相當關注。比如使用者對標分析，每個季度花那麼多的錢買五六百單貨，為什麼？是要隨時監督、觀察競爭對手在做什麼。但實際的工作的重心和注意力並不放在競爭對手身上。

目前很多企業的身段其實是隨時在變的，有時候關注的是客戶，有時候關注的是競爭對手、渠道商以及其他的一些噪音，這是很難做到轉身和改變的。因為這個過程中收集的資訊會出現矛盾和衝突，很難有一套清晰的打法。

只有永遠對準使用者的時候，你才能真正的做到180 度轉身，反向驅動企業的變革，而且這個時候驅動企業做出的改變才是真正對使用者有價值的東西。

所以，要讓“使用者反向驅動”在企業真正落地發揮價值，要公司各個維度上改變我們的思維和態度，才有可能讓使用者反向驅動力真正落地。

亞馬遜這家公司極有可能在使用者反向驅動這一點上成為一個標杆，因為它不僅始終把使用者放在首位，還有一套很清晰的思路和策略在指導它。