木鳥短租黃越：與其996透支員工 不如啟用他的8小時
來源丨 舵舟
有了airbnb的成功示範，2013年開始，國內短租行業大火。經過幾年廝殺和拼搏，這個行業前前後後死了很多公司，目前該行業只剩下途家、小豬短租，木鳥短租、榛果和 airbnb 五家了。其中途家背靠攜程，榛果背靠美團，airbnb 是行業鼻祖，此處不點小豬短租，因為還沒調查。本文，我們深究木鳥短租能存活下來一部分奧祕——用科學管理的方法，持續保持團隊的效率與活力。
據公開資料，2018 年，木鳥短租團隊規模近 120 人，年營收較上年增長四倍，創始人規劃將在未來幾年上市。
競爭非常殘酷，兩軍對壘拼的是兩方主帥的作戰邏輯，如果主帥大腦寬頻小，眼光侷限，就容易因變化著急，亂了陣腳，被對方牽著鼻子走。“持久戰”是兵家常用的戰術，在持久戰的過程中，方向確認和組織體系是重要的組成部分，跟創業是一樣的。這就是為什麼不鼓勵大學生一畢業就創業的原因，社會是一場大課，你該找什麼樣的專案，以及你該用什麼樣的管理方式，都需要強大的知識體系支撐。
在舵舟的研究中，我們發現，中國創業團隊不缺勤奮，我們可以全年 996，我們也不缺闖勁，只要有一條縫隙，一點光亮，我們就敢往裡闖。中國企業發展到中型，即團隊規模過百，營收過億以後，最大的發展制約來自於組織管理——過於依賴人，或者說創始人過於高估自己。用木鳥短租創始人黃越的話說，中華文明裡也有管理，但那是從皇權體系裡傳承下來的。
由人治而帶來的發展痛苦，正困擾著大量的中國創業者。但短時間內，依然很難改變我們傳統的思維觀念——與相信制度比起來，更相信個人的能量。
市場經濟下的公司制度源自於西方，已有 200 多年的歷史，他們沉澱了與之配套的、經過市場驗證的科學管理體系。黃越早期在貝爾實驗室工作，從工程師到市場營銷，再到高層管理者，沉浸在這套體系裡近十年。他既是這套體系的崇尚者，也是這套體系目前的踐行者。同時，他認為如果你也想成為百年老店，也應該要學習 或者藉助這套體系。
黃越：1978年3月出生於內蒙古通遼市，畢業於中歐國際工商學院。其創辦的木鳥短租已獲得了B+輪融資，估值近10億元，現團隊規模約120人 。
科學管理也是邏輯
黃越:我的大學專業是計算機，我最愛數理化，那些符號對我來說太有誘惑力了，有很多東西值得去探索。這就導致我偏科嚴重，理科很好，語言很差，我最怕寫作文和英語，學了很多年，最後還是都還給老師了。高考五科，每科滿分 150 分，我的數理化幾乎滿分，而且如果題再難些，我感覺我的發揮空間還能更大一點。而我的語文英語都沒及格，就 60 分左右，也可能是我的邏輯能力特別強，導致我語言就很差。
我上學時特別著迷類比電路和數位電路，它可以讓你組裝成很多你小時候實現不了的夢想。我的第一個實驗作品就是一個秒錶，當時組裝完成後，體積有一張桌子那麼大，全是用二極體和三極體組裝的。對此我樂此不疲，因為它源自於邏輯，做完以後特別有成就感。完成一個元器件，差不多需要三個小時，那幾個小時你什麼都不用想，只用想邏輯，如果誰在這個時候打擾你一下，你就特別生氣。
畢業後我去了貝爾實驗室，那裡產生過很多諾貝爾獎獲得者，我想去那裡實現我的人生之夢，成為科學家。按理說，以我的興趣愛好應該一直做一個工程師，但後面我轉變了，一路過渡到做市場營銷，後來做管理崗位。
舵舟:難怪你給人的感覺，不是特別工程師。
黃越:英語差是我離開實驗室的部分原因，但也給我打開了新世界的大門。從那時開始，我真正開始接觸西方管理制度，開始跟人打交道，我的認知被徹底開啟，因為與人鏈接和與機器連結是不一樣的。你的邏輯力和人文社會一結合，對我來說，是一個綜合性的提高。
科學管理在組織小的時候，可能是用不上的，公司大了以後，比如朗訊和阿爾卡特合併以後，是7萬6千人，分佈在70多個國家，你僅僅靠個人魅力，怎麼去運作?西方的科學管理辦法，是在激烈的競爭中誕生的，這套方法看書學不來，我在裡面沉浸了十年。老外的邏輯不是英語不是漢語，他是數學符號，是1+1等於2，各個國家都看得懂，不管你的人性、文化如何。它是一個底層邏輯，你可以基於這個底層邏輯去做修改，來適應於自己的發展，但本質不變。
看書是好的成長工具 好書的底層邏輯是相通的
黃越:我特別喜歡讀書，也沒有書單，就根據我當時的興趣和需要來看。當我覺得人力資源特別需要，就看大量人力的書和光碟，還聽講座。當我覺得市場營銷特別重要的時候，我也如此，包括運營，產品。作為一名創業者，你不用什麼都會，但你每個領域都要懂一些。
另外學習是我的興趣，不學就覺得心慌，在我們公司，我倡導的文化就是重視學習和覆盤。讀書這事兒是有網路效應的，什麼叫做網路效應?比如說微信已有一個億的使用者了，當它之後每增加一個億的使用者，能量不是遞增，而是呈幾何倍數增長。當他擁有10億使用者，他的能量就特別巨大，因為你的好友的好友都在裡面了，誰也逃不出去了。
讀書也一樣，你讀一本書看不出來，讀到十本書可能感覺也不強烈，但到了第101本書，可能就能跟你前一百本書發生化學反應。因為科學的底層是相通的，物理、化學、數學的底層邏輯是一樣的，甚至法律的底層也是邏輯，所有的東西底層都是相通的。
所以同一個人看一本書，結果是不一樣的，因為我之前看了100本書，產生了化學反應，而你一本都沒讀過。網路效應會讓你越讀書越快樂，千萬不要覺得前面讀了幾本書沒啥用，就不讀了。所有的東西，都是靠一點一點積累，達到一定量變以後，它就質變了。
讀書是一個潛移默化的過程，舉個例子，我在30歲讀了兩遍毛選，今年我41歲了，前段時間我再去讀，理解就跟30歲的時候不一樣了。因為你讀書的積累，還有你所經歷的事情，讓你的理解力不一樣了，同樣一本書，不同時間段讀它都不一樣。
所以我建議大家多讀書，而且可以讀一些經典，尤其是那些百年流傳下來的，非常值得一讀。其實現在那些微信文章很浪費時間，微信群裡看到的文章都是標題黨，你看到標題很好奇，想點進去看一下。但這個文章對你有沒有幫助呢?可能能獲得一些資訊，但這些文章都不繫統，千萬不要因為一篇文章，思維就被左右了。書是系統性的東西，作者寫一本書，有概要，有前後邏輯，觀點需要一層層推演，但一篇文章只是一個點。
創業最底層最重要的邏輯是正道
黃越:如果這個社會有什麼職業最鍛鍊人，那可能就是創業了。創業是怎麼一回事?打個比方，在創業之前，你走的都是高速公路，別人已經鋪好了，走起來沒那麼大的心理挑戰，因為你知道這條路是能通過去。人會對什麼產生恐懼?未知，而創業就是一個未知。
創業是明明有路你偏不走，非要自己去創新，找個沒路的地方走。甚至你前面是一座山，你還要去打洞，等洞穿了才能往前走。而且你不是一個人走，你還要帶著團隊往裡走，而且什麼時候能走過去，你自己都不知道。一種結果是，你走了一段就雲開霧散，發現了世外桃源，新大陸。也有可能你什麼都沒得到，你退都退不回來，或者你退回來以後，就一無所有了，這就是一個創業。
但這個挑戰，對你來說最大的收穫就是成長。因為你要判斷方向，組織團隊，還要藉助一些資源，你沒有什麼可以依賴的，只有你自己，只有你的團隊。當然，你也會享受這個過程，比如說，我每天早晨進辦公室上班，當看到小夥伴在認真工作，而你跟大家為了一個事業在一起努力，就莫名覺得從後背產生了一種向上的力量，有一種身子都變輕的感覺，這就是創業帶來的樂趣。
有人說創業是痛苦的，有人說創業是快樂的，其實都不對，創業是一個時而讓你快樂，時而讓你痛苦的事兒，總有讓你睡不著覺的時候。我有時晚上躺在床上心裡咯噔一下，壞了，今天好像有點興奮。雖然創業這麼多年，應該淡定了，但實際上還是有點不淡定，比如今晚剛好看了公司報表，或者是競爭對手給你壓力了，就有點興奮睡不著，趕緊吃一片褪黑素助眠，然後什麼都不想去睡覺。
如果你享受創業的過程，你就會有很大的收穫，如果你覺得自己跟個苦行僧一樣，你就會覺得很鬱悶。對於我來說，我很幸運，因為我是享受的。
這是我的第三次創業了，我認為創業最重要的是找一條你認為正確的路。如果創業就像打山洞，那也分死山洞和活山洞，有的洞能走出去，有的不能。也就是你選擇的是哪個市場，商業模式是什麼?這個我也很幸運，我們這個專案差不多每年都有近四倍的增長，這能讓你看到希望，你這個團隊就能繼續往下走。如果一直打洞看不到一點光線，那你們團隊就會越來越鬱悶，創業的路上，時不時能夠看到一點光亮很重要。
《沙漠駱駝》前段時間因為新東方的改編火了，其實一個月之前，我在一個節目上聽了原版，挺好聽的。這首歌應該是愛情歌曲，但我理解《沙漠駱駝》，絕對是為創業者寫的，是一首創業歌曲。這就導致我不能聽那首歌，我一聽當天晚上耳朵裡全是這首歌，興奮到睡不著，很影響睡眠。
舵舟:看來您睡眠質量不太好。
黃越:也不是一直不好，比如說健完身回家就能睡很好，但我也不能保證每天都去健身。有時候工作多一點，到晚上 11 點半才發完最後一封郵件，就會帶著工作狀態去睡覺。對於很多創業者來說，每天工作 16 個小時很正常，你除了睡覺，剩下的時間都在想工作上的事兒，包括吃飯的時候，相對就會影響你的睡眠。當然我也在調整，要去改善一下睡眠質量，這也是創業中的一個鍛鍊。
創業，找準商業模式是第一條，應該是最重要的，是底層基礎，就跟數學是理科的底層一樣，是大廈的地基，如果你的模式不對，再努力也沒用。有人把模式簡單理解為盈利模式，其實我覺得商業模式有兩點，一個是盈利模式，就是你靠什麼去掙錢，還有一個是營銷模式，你要靠什麼去找到你的使用者?
很多商業模式掙錢是沒問題的，但你找到使用者的成本特別高，就導致你一直不盈利，實際上就是你沒有找到你的營銷模式。甚至有的專案連盈利模式都不清晰，有很多人倡導先不要搞盈利模式，等使用者基數大了，自然會有盈利模式。這都是騙鬼的，創業者第一天就要想你的盈利模式。
現在有很多 APP 使用者量很大，但依然找不到盈利模式，創始人睡得著覺嗎?肯定睡不著。因為當時有預期，使用者多了你就能找到商業模式，你就能賺錢了，但現在還是賺不到錢，那肯定心慌。所以，一個好的模式，既要知道怎麼賺錢，又要知道怎麼找客戶，這才是一個完美的創業基礎，這是正道。
正道之後就是正心，我們公司已經七年了，有的企業存在的時間更長。每天你和你的團隊都會發生無數的事情，你跟你的合作伙伴，競爭對手也會發生無數的事情，正心會讓你強大去應對這些。正心，是類似於價值觀的東西，是從你內心反映出來的，這個決定了你的團隊基因，也決定了你團隊能走多遠。
有一次我看李亞鵬的訪談很有感觸，凡是能成名的明星，他真的是經過無數人民群眾檢驗過的，就是正心。如果他心不正，其實走不了那麼遠，他每天要面對無數粉絲的考驗，甚至你自己發微博，那也代表了你的一個觀點，都代表了你的人生觀世界觀。
雖然我不追星，但我相信大部分一線明星，你不用猜，他一定是個很正的人，他的世界觀相對來說有普世性，有人格魅力。這跟企業家是一樣的，華為都 18 萬人了，阿里都 5萬人了，但凡做企業的，他心不正，就受不住過程中的考驗。雖然有些企業家偶爾會冒出一句格格不入的話，但大部分的時候，這個人心是很正的，否則，他絕對不可能走這麼遠。
因為一家企業是由創始人的文化基因傳遞下去的，他會帶領著一批有同樣信仰，同樣價值觀的人往下走，真正的信仰會讓你無限強大。如果你自己都不信，或者偶爾信仰模糊，那麼你內心的力量就沒那麼強大，當你遇到困難，你就容易被擊敗。木鳥短租走到現在，一路遇到無數困難，最後能讓你堅定下來的，還是信仰。
我所用到的四個科學管理的辦法
第一、與其透支年輕人，不如用制度讓他養成好的工作習慣
黃越:說完正道、正心，再就是正術，也就是企業的管理辦法，在這方面我崇尚西學。很多公司都在學習狼性文化，晚上拼命加班，白天11點上班。我們公司不是這樣的，我們唯一的普適性制度，就是九點必須得上班，當然頭一天加班很晚的話，可以去申請。
和加班比起來，我們更強調按時上班，其實任何老闆都不差員工的那幾分鐘，而是從側面來看這個員工對工作是否在意和重視。如果你天天遲到，這對其他員工不公平，因為我們每天九點各部門要開早會，這七年就沒斷過一天，早會用於解決問題和同步資訊。
關於提倡員工加班，我不反對也不贊成。我先問一句，你的員工8小時之內是否發揮到了極致?很多員工上班時間實際上是在忙別的，他的積極性是沒調動起來的。比如你看到員工在玩淘寶，上班時間玩淘寶很正常，你作為老闆看到了，或許會覺得有點不妥，就去提醒他要好好工作，或者採用其他措施。
我看到員工玩淘寶，從來不去管。企業管理很像中醫，員工玩淘寶，只是一個表象，你要想他為什麼玩淘寶?背後的本質是什麼?你的管理制度出了什麼問題?你的績效考核出了什麼問題?你的目標管理出了什麼問題?你的人員優勝劣汰出了什麼問題?
玩淘寶只是一個表象，你管表象有什麼用?如果你只是去制止他玩淘寶，就相當於你去看中醫，醫生髮現你舌苔很白，就把你的舌苔刮掉一樣，太搞笑了。被你制止以後，他隨後不玩淘寶了，但他也會幹別的事，因為他心思沒在這裡，你治的是標。最後你還說你把公司治理得井井有條，上班時間沒人玩淘寶，但這是真相嗎?
我再問一個問題，尤其公司大了以後，各個部門各個崗位招聘的時候，都有一個崗位職責。可是他進公司一段時間以後，他還記得自己的崗位職責嗎?最後可能員工自認為的職責，和CEO所認為他的職責是不一樣的。你可以試試把人叫到一塊，問問他們你的目標是什麼?CEO先別說。你會得到很驚訝的答案，和你想的有巨大的差異。
有時候團隊看上去確實很忙，但沒在一條線上忙。我經常舉個例子，我們都在一條船上使勁拉，上面有天鵝，水面有鴨子，水下有魚，但各自使勁的方向不一樣，你說這條船能到達目的地嗎?只能在原地打轉。
我們公司也會有各種各樣的問題，但是我的觀點是，四流的管理者看錶象，表面上看著一堆員工擁護你，天天圍著你轉，一堆人給你朋友圈點贊;三流的管理者看結果，即我不看你們的表現，就看你是否達成了目標;二流管理者不光看結果，還看你的方法途徑，會去看你有沒有進行過程優化，有沒有覆盤?下一次有沒有更好的方案等等;一流的管理者，不光關注結果和方法途徑，更關注他的意願性，就是他到底願不願意幹這件事情?這是他的興趣愛好嗎?這是他的理想嗎?
你說公司的願景，但說來說去公司的願景跟員工有啥關係?你給他設定的目標，是他自己想要的目標嗎?管理者還是要多多關注員工意願。如果員工意願性很強，其實你不用給他出主意，他自己會想很多方法。如果他意願性不強，你給他出方法，你還以為是對他好，他反而覺得這個老闆煩死了。反過來，假如他有很強烈的意願，他主動來請教你，你隨便給他說一下，他就抱著感恩之心。
第二，管理制度不是一蹴而就，而是不斷迭代出來的
黃越:朗訊和阿爾卡特合併以後，76000名員工和70多個國家的分公司，靠科學管理去運轉，這個經歷給我留下了深刻的印象。如果你想做百年老店，就要不斷的研究方法，而不能依賴於某個人。太多依賴於人治，公司是不會長久的。你用一些簡單粗暴的方法，表面上把問題給解決了，擺平了，但實際上可能就沒觸動到事情本質。
當然這個制度和方法不可能一蹴而就，它是可以持續優化和迭代的，就像我們的程式設計。目前我們木鳥短租的APP，已經迭代到6.8.3版本了，從1.0.0開始的。
我們公司最開始有9個工位，一共7個人，都沒坐滿，你說這個時候，你用西方的管理方法，那不是胡扯嘛，肯定還是中國式那種，大家一起幹，分工也沒那麼明確。但當你到30個人，以前的管理方法肯定就失效了，這個時候你就要進入到1.0，公司到了100人就要迭代到 2.0，公司到了200人就到3.0，500人的時候就是4.0，1000的時候就是5.0，到了我剛剛說的7萬多人，就可能就是8.0了。管理制度是一點點迭代出來的，效率是一點點提升的。
所有的管理制度都不是萬能的，制度也並不是越多越好。你所頒佈的每一條制度，應該是經過考驗的，可落地可執行的。千萬不要制定那些沒什麼用的制度，制定完就掛在牆上，根本沒人去執行，反而讓公司的權威打了折扣。有很多無用的制度，不如一條有用的，我們公司罰錢的制度就只有一個——早上9點上班，你不來，一分鐘一塊錢，累積下來大家來買零食。
罰錢並不是一個很好的管理方法，此舉是為了讓大家建立時間觀念，更強的集體意識。他耽誤的那一分鐘，不是你自己一個人的時間，早會需要大家等著你，或者你就錯過這個早會了，很多資訊你就漏掉，導致後面的執行出問題，所以才有這個制度出來。
很多人說，你們遲到罰錢，那人家加班，你給人家加班費嗎?其實我們是給加班費的，只是有自己的加班費演算法。企業的主要目標不是讓員工加班，如果你是領導者，你腦子裡天天想的是剝削員工，你是靠剝削員工而獲利的，那你就輸了。就像兩個人打架，還沒開打，你已經輸了。如果有一天你上市了，你的利潤來自於靠剝削員工的剩餘價值，每週六都得來上班，天天加班到晚上11點。那麼好了，假如有一天這部分的紅利因為《勞動法》的嚴格管理而消失了，你公司是不是馬上就虧損了?
第三、打雞血喊口號對於人的依賴太強，以後都是坑。
黃越:我們需要還原企業的真相，我們的很多資料是建立在假象上的，透支員工的勞動強度，也是建造的一種假象。人都是有疲憊期的，瘋狂的加班，持續一兩年是可以的，那五年八年十年二十年你都能這樣嗎?公司大了以後，中國過了人口紅利期，大量95後開始參加工作，就很難這麼幹了。你應該去把產品、運營、服務打磨清楚了，而不是靠10個人幹20個人的活兒，只開十個人的工資，然後造成你的盈利。
假如說你的發展依賴於喊口號打雞血，可以動員起你的員工通宵達旦的工作，也沒問題。但問題是這幫員工幹了七年以後，他們疲了，那麼，你以前依賴的成功方式，實際上是為公司埋了一個雷。
比如說你是一家生產製造企業，你們公司有研發、生產、銷售三大板塊，你的銷售團隊是靠一個總經理用打雞血的方式帶起來的，一直把你這家公司送上市。但之後銷售總經理帶著你的一批精英銷售走了，一下子業務就塌了。之前你的核心競爭力不是靠打磨研發和產品，而是靠你的銷售團隊的強大的戰鬥力，把三流的產品賣出了一流公司的水準。你確實成功了，但是成功的根源不一定是對的。
華為就是一個典型案例，最早以前他們產品真的很差，三流的產品，但他們有一流的銷售，就賣起來了。但他們成功了以後，馬上就打磨產品，著重研發，提升產品品質，就回到了正軌上。如果一開始既是三流的產品，又是三流的銷售，那公司不就死了嘛。
正術就是公司的科學管理和運營，西方已經有上百年的經驗總結。如果你現在去美國，進入一個傳統行業創業，如果沒有創新，多半是成功不了的。因為他們的管理系統已經非常成熟，就像是孫悟空的眼睛，被太上老君的三味真火給煉出來了，他的體系360度無死角，你要跟他去競爭，很難。
中國的創業優勢是市場基數大，改革開放40年，這麼多空白的市場，前無古人後無來者的發展速度，造就了這麼一個時代，接下里，我們的治理能力需要加強。我講這些不知道大家願意聽不，或者大家喜歡聽什麼。
舵舟:我覺得只要是真話，大家都願意聽。
黃越:其實我不太願意分享管理方法論，因為我還在探索自己的認知邊界，可能五年後，我也會覺得今天的我很傻。而我願意去講的原因是，如果能夠引起別人的思考，能夠幫到別人，也是好的。
第四、組織最重要的任務，是幫助員工成長
黃越:很多人說CEO的核心工作是找人找錢找方向，其實方向你不用天天找，一旦找對了就定下來。如果你天天變方向，反而模糊了你的方向感，將軍趕路，不追小兔。社會上誘惑太多了，風口無處不在，但我們要搞清楚，這個風口跟你有關係嗎?其實沒什麼關係，即便跟你有關係，你也不一定能把它做出來。
其實你做不了很多事情，你這一輩子能把一件事做好，都已經很了不起了。民宿分享這個事業，我覺得我是可以做一輩子的，現在做了七年了，往後走十年二十年三十年，這個行業依然會存在，如果創業者天天找方向一定是有問題的。錢也不需要天天找，我們每一輪融資快的話半個月搞定，慢的花三個月搞定。
最重要的是找人，找人不是說完全從外邊請，你也可以從內部找，從內部培養人才，否則你的人才沒有成長性。我們公司特別看重學習和覆盤，每個部門都有自己的學習制度，讓大家去成長。
公司七年了，最老的員工也是七年了，如果你覺得他跟著你幹了一年，他付出了勞動，你付出了薪水，你就覺得對等了，實際上不是對等的。因為員工除了付出勞動，還付出了青春。我們公司平均年齡二十五六歲，我是78年的，就這麼一幫孩子跟你一起幹，幹一年幹兩年，青春流逝了，但沒學到知識沒有成長，其實你是把這個孩子耽誤了。當他離開這裡，可能就找不到工作，或者說找不到成長性的工作了。有些崗位幹六年，跟幹一年一樣，這個人就廢掉了。
人一輩子的時間有限，青春也有限，你怎樣去利用好青春去成長，這個是最重要的。其實我創業有點晚，2012年34歲，其實30歲開始最好，30歲以前嘴上沒毛辦事不牢，人生經驗閱歷支撐不住。除非你家裡有雄厚的資本支撐你，讓你可以不斷的試錯。
我之前做到了公司高層，公司又是世界500強，薪水待遇非常好，屬於金領階層，我的工作讓我有了一定的經驗和財富積累。創業最困難的時候，我們為什麼能夠挺過來？2014年我們新的一輪融資，投資人不投了。因為我們行業第一名愛日租倒閉了，投資人認定這個行業不行了，第一家都倒閉了，第二家第三家第四家就更沒戲了。
當時公司賬上已經沒有多少錢了，我該借的錢都借完了，怎麼辦?後來我在媒體上說了我賣房子的事兒，現在想起來挺後悔的，好像鼓動大家去賣房子創業一樣。背後的邏輯我沒講，其實以我多年的工作經驗，即便我創業失敗了，我再去找一個百萬年薪的工作是沒問題的，我有退路。
而且我也不是把我唯一的房子賣掉了，這是重點，不能誤導人。其實如果我創業以後再回去找工作，薪水待遇可能甚至比以前都好，因為創業會讓你獲得更快的成長。創業期間你會不斷的擴大認知邊界，提升自己的胸懷和格局，公司就是這樣一點點發展過來的。
科學管理對於 CEO 的五大要求
1.管理層需要被監督
舵舟:您剛剛講您的團隊現在還是存在很多問題。
黃越:問題存在不可怕，最主要的是要建立一個通道，高層要了解公司底層員工的感受和困難。因為中間差了幾個層級，高層和基層之間有理解偏差，如果這個偏差的累積到了一定的量，就爆發。
高層和中層管理者，每個人對“管理”的理解是不一樣的。所以公司要提升組織效率，想辦法讓資訊透明，讓流程優化，授權和責任清晰可控。要讓基層員工有向上反饋的通道，匿名都可以，關鍵是要通暢，能夠反映他所看到的問題。
我下面一共有七個總監，我會讓他們吐槽我，說說CEO有什麼缺點，管理制度上如何優化?我這麼做，更底層的原因是想培養大家有這個意識，我來做一個表率，你們下面的人也應該給你們提意見。人都是隻緣身在此山中，他看不到外界對他的看法，每一層都應該被下面的人監督，以便流程改造和優化。
2.不要被競爭對手拖住了
舵舟:剛剛您說這事兒您想做一輩子，那從一輩子的時間角度來講，您是怎麼規劃的?
黃越:很多人都喜歡跟競爭對手較勁，一定要把他打敗。做公司一定要定義一個競爭對手出來。我們公司沒有定義競爭對手，我們定義的是一個行業。我們不跟競爭對手較勁，我們跟使用者較勁，時時刻刻想使用者的痛點是什麼?他是怎麼想的，他的需求是什麼，你給他怎麼解決得更好一點，這才是商業的本質。
其實競爭對手是沒完沒了的，比如今天共享單車是摩拜和ofo，如果把時間拉長到五年八年，新的玩家還會源源不斷出來。滴滴打車把快的合併了，結果Uber來了，把Uber合併了，神州和首汽、嘀嗒來了，美團也要做，哈羅也要做。
我們這個行業裡，當年攜程最大的對手是去哪兒和藝龍，費了九牛二虎之力把這兩家整合了以後，發現美團，飛豬出來了。千萬不要以為競爭對手都死了，我就舒服了，你只要創業，就沒有一天日子過得舒服。也不要想著上市了，日子就過得舒服了，創業這條路註定不舒服，只不過有人享受這個過程，有人覺得痛苦，而我是又痛苦又享受。
當你把它當成一個十年二十年的事業，就不要在意一城一池的得失。前幾年我參加了一場創業比賽，我被PK下去了，當然人都是好勝的。我記得比賽結束後，豐厚資本的楊守彬給我發了個簡訊，他說一時成敗並不重要，關鍵的是幾年以後誰還能活下去。這個簡訊到我現在還留著。那個把我PK下去的企業現在已經死了，我還活著。
3.創業者不要刷存在感
舵舟:你們的第一輪，是梅花和達晨投的?
黃越:我接觸的投資機構不多，但如果推薦的話，我真的就推薦梅花和達晨，真的非常好。投資人分很多種，梅花的特色就是幫忙不添亂，你有任何事找他，他會第一時間調動他所有的資源來幫你，但他不會指揮你。梅花的理念是，相信相信的力量，吳世春這個人就是，他一旦投了你，就代表他相信你。他覺得你在這個行業是專業的，而他不專業的，所以為什麼要讓不專業的人去參與這件事呢?
這個邏輯在管理公司的時候也通用，我這個人有一個缺點，就是有時管不住這張嘴。其實每個專業都有專業的人，可是你作為老闆，總覺得今天發現了點什麼不對，明天發現點什麼事，就忍不住給指導。但他是專業的，你不是專業的，所以你指導的不一定對。
可你又是老闆，他能怎麼辦?他是聽你的還是不聽你的?有第一次就有第二次，時間長了以後，就變成了你不給他指導，他都不知道該幹啥了。你的指導不出差錯也就算了，出了問題，責任不在他，完全是你的責任。
我的第二個缺點是，很愛出主意。下屬有的時候會問你問題，他可能不是你的直接下屬，是你的隔級下屬。外企裡邊講究不要越級指揮，也不要越級彙報，公司是有層級的。但我們公司都沒有單獨的辦公室，老闆、高管、中層、員工都一起辦公，不管你多大的官，就一個敞亮的工位。有時難免上衛生間大家就一起聊天，他就會問你問題，實際上你只是在衛生間隨便聊天，但你對這個事情太熱愛了，你就忍不住給他出點什麼主意，這時你已經越級了。
我在公司走的算比較晚的，有的時候看到員工在加班，我總會走過去問你怎麼還沒走?他就跟我講他遇到的問題，正在做什麼，這個時候我就需要管住自己的嘴。做 CEO 不僅要總結你應該做什麼，還需要知道你不應該做什麼。不要刷存在感，儘量讓大家感覺不到你的存在，其實人家早就安排好了，你不要打亂人家的節奏和計劃。
4.要不斷擴大自己的認知邊界
其實很多事情，都是經歷過才會知道，愛過才會懂嘛。吳世春有一句名言，人的一輩子都在為自己的認知買單，對於創始人來講，開啟自己的認知邊界是很重要的事兒。找人找錢找方向，都蓋不過你的認知邊界。如果你有一雙天眼，站到上帝的視角，什麼事情你都很通透了以後，可能就不再思考人、錢、方向這些事兒，而是這件事情到底要不要做?
開啟認知邊界是一個積累的過程，不可能誰一上來就什麼都能看透。它又是一個不斷覆盤的過程，所以有很多人經歷了很多事情，他的邊界也沒有擴大。
擴大認知邊界的事兒，每天都在做。這是一個從量變到質變發展的過程，你讀101本書，跟你前一百本書產生化學反應，認知邊界擴大了。除了讀書，還可以去跟朋友坦誠的交流，或者參與一些培訓。或者你自己親身的經歷，踩到一個坑裡去了，等你滿身泥爬出來，才發現這個是一個金礦。
我們年會小夥伴搞了一個搞CEO的搞笑視訊。小夥伴在視訊裡提了一個問題，說CEO，你希望你未來的兒媳婦是一個什麼樣的人?然後他們給我的配音是——不斷擴大認知邊界。因為我在公司老強調這個。
做公司最大的好處是什麼?有人說打工也挺好的，打工是你個人的成長。做公司是除了你個人成長以外，你還種下了一棵樹，這個樹會不斷成長，組織是有生命的，你會看到它不斷開花結果長大。你把它打造好了以後，在不去管它的情況下，這個組織也能自生長。
組織管理不要過於依賴人，也不要用中國的那套權術，就是我提拔了這個人，我還要安排一個小密探去監視他。當你組織大了以後，你還能這麼做嗎?你的組織大了以後，還會遍佈全世界，如果你打下了這麼一個組織基礎，你下邊的管理層再都安排小密探，這是一個什麼樣的組織呀?
企業管理中，我覺得最重要的就是扶人，當你的方法得當，你的團隊人員能力很強，效率很高的時候，企業就能存活下去，所以你要幫助員工的成長。不要認為你給他開工資了，就是對他負責了，甚至覺得我給他開的工資很高，就已經很對他負責了，可你沒有幫人家成長，你算什麼好老闆呀?
人家萬一在你這裡一干就是八年，走出去都找不到工作，你不是把人給耽誤了嘛。扶人的思想，不僅 CEO 要具備，管理層都要具備，這不是心靈雞湯，時間長了，組織的效率會提升，他也會感謝組織。他現在不一定認同，但過幾年他就知道你是對的。企業的 CEO 更多的是要有長線思維，你不光要考慮員工的今天，你還要考慮他的明天，甚至要考慮整個組織流程制度的明天。