你真的會表揚下屬嗎？這4招，老闆們表示“親測有效”
世界經理人專欄
“ 赫洛克效應 ”建議管理者 用讚賞對待下屬 ，而非批評和無視。在上一篇 《赫洛克效應：為什麼讚賞下屬是老闆的責任？》 中，我們討論了讚賞這種管理方式的必要性，這一篇，我們一起來看看，哪些讚賞方式更為實際和奏效。
一、具體意味著可信、可複製
像目標管理務必具體一樣，誇獎下屬最重要的方法論，也是具體。 就事論事，說處境、說細節。
好的讚美就事論事，這背後都是故事和情節，是它們真實地影響了你的評價體系。那麼，你說出的誇讚越是具體，員工回憶的內容就越是清晰，雙方更容易產生“共情”，即感同身受。
好比你誇下屬“人好”就是很空泛的說法，你要具體說到底發生了什麼事、員工做了哪些努力才給你產生了他人好的印象，而這個印象為什麼與眾不同，哪一點是真的打動了你，讓你忍不住給予誇讚的。
張超過舉了一個例子：
“對方完成了一項工作，你與其大聲吆喝說他太厲害了，不如將他的工作難點進行拆分。當你努力說這個工作原本有多麼難，而對方能夠克服困難完成的時候，你就已經是在讚美對方了。”
你的描述越具體，員工感覺越實在，也更能相信和接受。
相反，為了誇讚而誇讚的時候，被誇讚的落腳點往往是空洞的或者誇大其詞的，給員工一種很空、戴高帽的感覺，員工會感覺尷尬，甚至覺得莫名其妙。
真誠的讚賞往往讓人聽得悅耳，被讚賞的下屬會感覺放鬆。如果你的讚賞讓下屬覺得緊張，那這樣的讚賞不僅沒有拉近彼此的關係，反而可能變成疏遠的源頭，員工的積極性反而降低了。
湯君健在《有效提升你的職場價值》中說，企業需要能量感，老闆渴望擁抱那些充滿正能量的員工，而讚美正是能提升能量感的動作， 一個典型的 “ 讚美公式 ”，應該包括 “你做得很好”、“你為什麼做得很好”以及 “我內心的感受”。
他舉了一個例子：
你和同事小牛一起去拜訪客戶，客戶在會議上提了非常多角度刁鑽的反對意見，但由於出發前，小牛拉著你做了很多準備工作，這些反對意見被你們一一化解。結束之後，大家都很疲憊，這時候，你可以對他這麼說：
“小牛，你今天可是立了大功了，多虧你準備細緻，客戶有疑問的那幾個問題基本上都在咱們之前準備的材料裡，和你配合真是開心。”
這樣讚美方式，就比“小牛你很努力”這種敷衍的反饋，更能帶給別人能量感。
具體的讚美，除了可信度，還有一個更大的好處，叫可複製性。
皮格馬利翁效應說的是，人們會因為他人的期許、讚美和肯定，影響自己的情感與觀念，繼而改變自己的行為，以符合他人的期待。
管理者可以結合赫洛克效應和皮革馬利翁效應，利用期待心理，使用讚美，更好地激勵和管理員工。
《哈佛商業評論》認為，管理者的期待及對待方式（比如讚賞），會決定下屬的表現和未來的職業發展，優秀的管理者比其他人更有信心激發下屬的才能，把高度期待轉化為下屬的優秀表現。
通過讚賞來表達期待的重點，就是讚賞內容。你的話要清楚表達你欣賞員工的具體作法是什麼，也就是這一次成就的可複製性。
員工在收到讚賞的時候，其實也收到了方法論上的正向反饋，而他本人正是製造這個過程的人，接下來的工作中，他會有意無意做一些刻意練習，強化的結果則很可能是下一次更好的業績。
二、打破所謂的揚棄平衡
說一個大教育家陶行知的故事。
陶行知看到學生王友用泥塊砸同學，當即制止後，陶行知讓王友放學後到校長室來。
等陶行知來到校長室，王友已經等在門口了。和所有準備接受批評的學生一樣，王友做好了捱罵的準備，可誰知道，陶行知不但沒有懲罰王友，反而給了他4顆糖來獎勵他。
陶行知說：
“第一顆糖，是獎給你的，因為你很準時，我卻遲到了。
第二顆糖也是獎給你的，因為我不讓你再打人時，你立即就停止了。
第三顆糖還是給你的獎勵，因為我調查過了，你砸的那些男生，是因為他們不遵守遊戲規則，欺負女生；你砸他們，說明你很正直善良，且有跟壞人作鬥爭的勇氣，應該獎勵你啊！”
說到這，原本默不作聲的王友繃不住了，他哭著認錯，“陶校長，你打我兩下吧，我錯了，我砸的不是壞人，是自己的同學。”
陶行知笑了，又趕緊掏出第四顆糖，因為王友認識了自己的錯誤，所以再獎勵他。
4次讚美，0次批評。陶行知用4次讚美和0次責備，巧妙地讓學生懂得了其中的道理。
有些管理者要麼很少讚美員工，要麼讚賞和批評對半，相信剛柔並濟的方式，總想求個平衡，甚至給出了讚美和批評員工1:1的原則，但管理學者阿德里安·戈斯蒂克卻說，這樣的比例不但幫不上忙，反而給管理帶來麻煩。如果真要有一個比例，這個比例也至少應該是5:1。
阿德里安·戈斯蒂克說，許多時候， 一句讚美的話很難消除一句批評所帶來的影響，所以1：1是紙上談兵，他建議管理者要儘可能給予員工認可和讚賞，這正是赫洛克效應表達的。
世界經理人網站一位創業者在一篇管理實踐中寫到，原本能幹的下屬變得沒有主心骨，凡事需要他來定奪，而這個問題，其實是自己這個不稱職的老闆造成的，因為“過於斥責，缺少認可。最後讓下屬的一腔熱情最後變成了放棄初衷。”
育人和管理的本質是相似的，教育方法往往也適用於管理，正如赫洛克效應所說，讚賞是比批評更有效的辦法。
三、滿足員工的社會需求，並在一定程度進行擴散
很多時候，讚美可以是多元的。比如，形式上的公開。
在會議等公共空間表達讚美、認可，或者是是舉行特定儀式，把讚賞變成一個小有儀式感的事件，讓員工感受到更深的肯定和激勵。
這麼做的理由是馬斯洛需求理論，人除了生存需求、安全需求外，還有感情需求、尊重需求和自我實現需求。
第一，感情上的需要包括友愛（夥伴之間、同事之間等）、愛情，屬於社會層面的需要，可以理解為社會關係需求。
第二，尊重需求包括內部尊重（自尊）和外部尊重。指的是人們希望自己有穩定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。
馬斯洛說，無論是內部尊重還是外部尊重，尊重需要得到滿足，這是人們更有信心、對外界更有熱情，更充分地感受到自我價值。
所以尊重需要也指向社會關係，並以此為依託。
第三，人最高層次的需要是自我實現需求，當一個人的工作稱職的時候，他會感受到最大的快樂。反過來，快樂的情緒本身也能促進一個人更稱職地完成工作。
這一點看起來更偏向個性化，但落腳點還是在人與社會、工作的關係上。
所以以上三點，都指向人的社會屬性，也就是歸根於社會性的需求，簡單來說是一個人的社會價值。
被社會和群體認可帶來的積極作用不言而喻，好的讚美不能忽視人的社會性和社會性需求，滿足它們才會給員工極大的動力，所以“公開讚賞”是一種較為推崇的方式。
有人舉了這樣一個例子：你對一個人說“老王是個很有能力的人”，和你對著一群人說“老王是個很有能力的人”，對老王的刺激當然不同。
所以， 在公開場合表達讚美，等於說一次滿足了員工的感情需求、尊重需求和自我實現需求。
四、方法再多，不及真誠
張超在《高情商聊天術》一書中說“很多人都說自己並不喜歡聽到別人對自己的讚美，那只是他們不喜歡聽到重複、老套、空洞的讚美。如果說話的時候，你能讓你的讚美真誠和巧妙一些，那麼對方一定會聽得‘上癮’。”
所以最後一條，在表達對團隊和下屬的讚賞時，一定要真誠。
首先，很多假聰明的人總覺得自己演技到位，可鹽可甜，但事實上對大多數人來說，被套路過一次後，分辨真誠就變得極為簡單，如果不是發自內心，裝腔作勢的“真誠”只會讓讚賞變得諷刺而可笑。
真誠首先是發自內心的，發自內心的真心話說出來充滿底氣，大大方方的表達，就比那種若隱若現、聲如蚊吶來得真誠。
張超說，當一個人受了表揚，他的心情會變好，這時候大腦就會活躍，思考事情的時候就會傾向於積極的一面，這種積極會推動和加速兩個人的互動關係。所以他建議，下次哪怕只是要誇對方的形象很儒雅，也要大大方方、大聲地說出來。
第二，儘管我們一再強調讚賞是管理方式，但並不代表管理者要把它完完全全當成一種手段，因為一旦為了某個目的去讚賞，下屬就會感覺到功利性，即便是以業績說話的企業裡，過於功利也未必可取。
所以，讚賞很可貴，但比讚賞更重要的，永遠是老闆的真心實意。
結語：讚賞的制度化
站在企業人力資源官的角度，把“讚賞”這種管理方式納入了管理體系，很重要的原因是彌補高管自身的不足，也為企業文化制度化落地尋找解決之道。
在一些企業的年終的Review裡，人力資源部門要求各部門的老闆和員工一對一進行業績反饋和目標制定，雙向評分細則裡就涉及了“讚賞”的相關內容，這就是一種更加人性化的管理方式。
每個企業的情況不同，每位老闆對待讚賞的態度也不同，這種管理方式很難像KPI一樣紮根人心，但即便這樣， 不要吝嗇對員工的讚美，當發現優勢並讚美員工變成一種習慣和一項制度，受益的除了老闆本人，還有企業文化和蒸蒸日上的業績報表。
參考文獻
1.李翔知識內參《管理：企業使用“助推”時要注意3點》，來源：得到APP
3.《如何姿勢正確的表揚下屬？》，來源：網易新聞APP，作者：人事人
4. 湯君健在《有效提升你的職場價值》，來源：得到APP