客戶導向型組織的轉型建議
經常有人詢問筆者，組織要怎麼做才能變得真正以客戶為中心，是否有一系列可供效仿的行動或策略。事實上，以客戶為中心的轉型需要廣泛思考和辛苦付出， 才能確保不會淪為新的客戶服務政策附帶的某個空洞的口號。
最近筆者有幸與 轉型變革策略 專家菲利普·瓦茨（Philip Watts）探討了這一話題。菲利普就企業為此而進行的準備，分享了有關的深刻見解。
第一步：清晰認識，做出承諾
瞭解自我和前進的方向。 菲利普通常會在討論開始時問：“貴公司的願景是什麼？” 通過這個問題他能夠看出客戶的大概遠景規劃。
客戶洞察、客戶價值主張或客戶結構等複雜概念的背後必須有清晰的願景和對客戶的瞭解作為支援。菲利普會問：你的客戶是誰？你最重要的客戶是誰？為什麼他們是你最重要的客戶？這些客戶期望從你那裡得到什麼？他們與你合作的體驗如何？
他認為：“成為以客戶為中心的組織差不多有個循序漸進的方法，首先你要非常清楚自己為什麼這樣做，之後瞭解客戶， 之後再逐步加深瞭解，最終達到目的。”
菲利普認為組織在這個過程一開始就應確定公司的型別，而且各層領導對 公司轉型 的目標必須達成共識，這一點至關重要。這是一個以產品為中心的公司，還是一個以客戶為中心的公司，還是一個以人為中心的公司，還是其他型別的公司？
確定自己為什麼這樣做。 菲利普過去曾啟動了一個全新的客戶營銷部門：“我們需要質疑傳統的方法，它不再符合我們的戰略目標。我們開始收到客戶對這個方法的負面反饋，也收到了自己員工的負面反饋。我們的員工和客戶都對它感覺不好。因此，我們的準則就是：‘改變公司面對客戶時的思維和行為方式，從而改變客戶在面對我們時的思維和行為方式’”。
儘管原因各異，但這些改變最終幾乎總是能夠提高盈利能力，讓公司獲得長期的成功，或者解開過去的某個癥結。
確保自己可以做出承諾。 筆者採訪菲利普的一個關鍵主題是，公司從一開始就有必要致力於保持以客戶為中心的文化。許多人真的很擅長制定和推出戰略，然後卻對其置之不理。
菲利普認為這種情況在某種程度上是因為高層領導隨時需要兼顧大量計劃，他們可能第二天就得忙於討論別的計劃。
菲利普警告說，如果只是嘴上說說， 而實際並沒有專注於這個策略，這可能會令公司內部的人感到困惑。
第二步：理解以客戶為中心的意義
信任自己的客戶。 對菲利普的採訪讓筆者明白了一點：以客戶為中心的戰略的核心是對客戶的瞭解以及與客戶的關係。
筆者可以用玩具品牌樂高（Lego）的 案例闡述關於與客戶建立信任的概念。樂高發現有大量客戶購買自己的部件並安裝在小機器和引擎上來製作出個人版本的樂高產品。樂高採取了保護措施，它要求客戶停止這一舉動，不然將面臨法律訴訟。它不願意自己的名字出現在這些新“產品” 上。後來，樂高接受了這個想法，並以樂高工藝（Lego Technics）為名接納了這些產品，作為樂高產品戰略的一部分。是什麼地方發生轉變了呢？樂高變得對客戶信任了，它的立場轉變了。
菲利普的個人經歷也印證了這個故事。他介紹說：“我第一次參與銷售時，實際上看到銷售過程真正稱得上是‘成王敗寇’。我們的團隊賣出去了，就算贏了；顧客使用我們的產品，幾乎就算是在這場競爭中落敗了。我很快意識到，自己所尋求的長期成功是‘地位對等的討論，在結果上讓雙方共贏’。意識到與客戶共贏可以令自己的企業成功，這一點非常重要。”
尋求並致力於客戶洞察。 菲利普還指出了這一轉變的另一個要素：客戶洞察。他說：“打造尋求客戶洞見的企業文化極其重要。這是指對客戶潛在行為的深入探索發現，可以用它來發掘競爭優勢和價值。”
他認為在樂高的案例中，這種客戶洞見的核心是為樂高部件的使用找到更廣泛的用途。樂高最終意識到自己可以利用這種洞見以獲得價值，因此接受了它。
深入瞭解客戶非常重要，而一旦獲得了客戶洞見，需要相應的組織結構來採取行動。菲利普認為組織需要為此準備相應的思維模式，並準備好在客戶身上檢驗其洞見。他認為，當你告訴客戶：“我一直在想…”， 你能聽到的最好回答是：“ 這真有趣。我從未這樣想過，但既然現在你提出來了，我確實是這樣想的。”這就是你在洞察客戶方面的所求—做對客戶很有意義， 且他們從來沒有想過的事情。
瞭解以客戶為中心的表現。 菲利普重申，真正以客戶為中心意味著，有時候即使公司不能立即得到好處，也要去滿足客戶的需求和期望。他說：“當你能夠主動去做對組織沒有明顯的、直接的好處，卻對客戶有利的事情，那麼在客戶看來，這個公司真的很認真。你選擇了長遠的眼光， 正是由於我們是以客戶為中心的公司。”
菲利普認為，以客戶為中心就是承諾把重心放到客戶身上。雖然不可能總是滿足每一位客戶的願望，但有必要採用完善的思維過程仔細考慮每個想法。他介紹了自己之前使用過的某個思維過程，又稱為“目的、技能和重要性”。對於所作出的每一個客戶決策，我們都會考慮自己的意願：我們要做出這個決策來滿足客戶需求嗎？我們有技能完成它嗎？這對我們是否重要？在這種情況下，主動決定“我們不會去滿足這種需求”也沒問題，因為你已經通過思考過程進行了一番斟酌，而非隨意對客戶的需求置之不理。
第三步：識別、宣傳和強化正確行為
明確正確的行為。 正如之前提到的，許多尋求行為轉變的公司制定了具體的策略， 斥巨資推出策略並進行內部宣傳，結果眼睜睜看著這個專案涼了。筆者問菲利普， 在執行以客戶為中心的轉型戰略時，最該做的事情是什麼，以及最關鍵的是，這些公司漏掉了哪些要點。
作為一個幫助公司執行戰略的專業人士，菲利普的基本做法是：任何變革都應該首先有體系結構，之後有相應的流程使體系結構執行起來。然而，人們常常忘記第三步—確定行為。他解釋道：“很多公司花很多時間來思考體系結構，其中又有很多會進一步花時間考慮使體系結構執行所需的流程，但很少繼續考慮需要採取什麼行為。無疑最應該採取的行為就是以客戶為重點，或任何使客戶高興的行為。”
樹立典範並強化。 僅僅實現和宣傳這些行為並不能保證變革成功。菲利普表示， 許多公司在宣傳之後就認為目標行為會在企業裡自行擴散。實際上，宣傳對變革的成功只有15% 的影響，還有85% 來自企業內部對變革的效仿和強化。菲利普認為， 最大的障礙就是在組織內部傳遞的資訊與員工經歷的日常現實不符。不僅以客戶為中心的轉型策略如此，公司推行的任何一項新策略都是這樣。”
菲利普明確表示，樹立典範並強化不應侷限於組織的任何特定級別，事實上它需要由高層領導帶頭積極宣傳員工在取悅客戶方面的優秀表現，不要計較這對企業利潤有何影響。
他舉了一個全球物流公司的例子，該公司積極賦權，允許員工儘量以最佳方式服務於客戶。有一位員工接到了一個棘手的任務，需要將包裹派送到雪山的另一邊， 因此他僱了一架直升機來派送包裹，這讓公司產生了高昂的成本。公司管理層並沒有質疑這位員工的這筆花費，公司總經理還邀請該員工會面，並將他樹立為公司珍視的行為典範。菲利普回憶說，這一事件在那家公司裡成了一個傳奇，真正強化了以客戶為中心的行為。它表明該公司允許每位員工為客戶做正確的事情。員工有權做這樣的決定，並因此受到讚揚。”
從雙方的討論中，筆者總結出以下步驟，幫企業成功將客戶置於中心：
1. 確保組織有明確的願景。你們是哪種型別的組織？轉型的目標？你對自己的客戶瞭解多少？
2. 清楚為什麼要以客戶為中心。為什麼需要變革？
3. 做出承諾。轉變組織文化需要重點關注。這項提議能比其他任何提議獲得更多關注嗎？
4. 與客戶建立信任關係。客戶不是你的敵人！
5. 努力獲得真正的客戶洞見。然後據此採取行動。
6.知道以客戶為中心的含義以及表現。它並不意味著對客戶的要求百依百順。
7. 確定和宣傳企業追求的行為。如果員工不明白你想要他們怎麼做，新的體系結構和流程就不能發揮任何作用。
8.將正確的行為樹為典範並予以強化。如果員工的行為符合以客戶為中心的企業願景，就該獎勵他們，宣傳其事例。
原文經許可，縮寫並翻譯自Stephen Fortune 以“The real jour ney to becoming a customer-centric organization” 為題的三篇系列文章。The Oxford Group Consulting & Training Ltd 於2017 年登記版權。魏利譯。
本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯並編輯。