解密領導力行為轉化效率難題
世界經理人專欄
印集團·廈門市希爾企業管理諮詢合夥人，MGSCC領導力教練（全球排名第一的領導力教練機構），多年世界500強企業領導力發展研究和實踐經驗，核心管理期刊撰稿人，編撰著作《員工主動了，管理就輕鬆》。
引入 領導力 發展 專案已經成為了時下人才培養的風向標。很多企業成立了企業大學、領導力發展中心等部門，對標GE、IBM、華為、華潤等領先企業，試圖效仿其成功模式。然而，依葫蘆畫瓢引入各種各樣的培訓專案卻收效甚微，導致領導力發展專案經常受到老闆、業務部門領導、甚至是被培養物件本身的質疑。
那麼，用什麼來衡量領導力發展專案是否成功呢？筆者定義了領導力發展專案的四項關鍵效果：行為改善、團隊/ 組織績效提升 、團隊氛圍積極/正向、後備人才輸送。
全球首席領導力教練馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）博士指出：在領導力發展過程中，領導者並非不懂方式方法，而是無法在實踐中實際使用它們，即領導力行為轉化是領導力發展專案中的首要難題。因此，本文將首先解密領導力行為轉化效率的難題。
行為轉化為何如此困難
領導力行為轉化率無法提升的最根本原因並不在於技術本身，而是成年人、尤其是領導者基於過往成功經驗而為自己製造的三大“誤區”。
誤區一：“改變是很容易的事情”
案例一：領導者A表達了自己在領導力提升方面的的“挫敗感”——每次改變都無疾而終，沒有句號，也沒有驚歎號，只留下一連串省略號。談及原委，領導者A說：“我每次的任務看起來都很容易做到呀，但不知道為什麼沒做幾天就堅持不下去了。”
結論：把改變當成“容易的事”會降低自己的警惕性，不重視、隨之任之。殊不知，任何改變都要突破成年人的“舒適圈”——習慣（或慣性）。如果不給予額外的重視，迴歸到原有行為習慣是再正常不過的結果。
· 誤區二：“我知道的就能做到”
案例二：再次被“打回原形”的領導者B很不甘心，因為制定好的計劃“不在工作時間吸菸”又沒有實現。回憶起來，每次看見同事們聚在一起吸菸，他總是抱著挑戰自己的態度湊上前去，一來二去就“從了”對方反覆遞煙的好意。
結論：越是成功的領導者，越是對自己的控制能力充滿信心，對環境的影響不以為意，放心大意的把自己置身在具有挑戰的環境中。殊不知，反覆的挑戰會讓自律力在頻繁的衝擊中出現裂痕，不知不覺走進了自己挖的深坑中。
· 誤區三：“這就是我改變的真正原因”
案例三：領導者C決定放棄已經持續了3個月的“有效授權”改變目標。因為當初制定這個目標時是“一時衝動”，中了別人的激將法。實踐了一段時間後發現，“有限授權”簡直就是挑戰自己的忍耐底線，而且對於改善自己與團隊的關係並沒有什麼實際幫助。
結論：未經慎重考慮的目標設定是很多改變失敗的最重要原因。成年人行為背後的動機來自於價值觀（什麼是對的、重要的），當改變的行為持續無效，改變這件事就進入了價值觀的終極挑戰——這件事到底對不對、對我是否重要。意念稍微一動搖，行為便前功盡棄。
提升行為轉化率 的四大法則
領導力在行為層面的改變雖不容易，但提升轉化率依舊有法可循。筆者提煉了標杆企業的共性，結合多年專案實踐經驗，總結了四大基本法則。
· 法則一：花大力氣制定正確的目標
認識到了“改變不容易”的現狀，就應該明白目標設定是一門大學問。領導力行為的改變目標可分為八個維度：（發明、根除）、（減少、拖延）、（調和、維持）、（改善、增加）（《自律力》，馬歇爾·戈德史密斯）。領導者在設定目標時，需要首先評估自己的目標落在哪個象限。舉例來說，（發明、根除）是一對最高階的改變目標，意味從無到有或從有到無的改變，難度與挑戰最大。當發現自己制定的目標屬於這種級別，當事人需要特別謹慎評估，如無法下定決心和有恰當的配套計劃，行為轉化成功的概率很可能不高。
· 法則二：設計小到每天跟蹤的計劃
擁有目標後需要設定“微迴圈行動計劃”。簡單來說就是，小動作，天天做，可追蹤，視覺化。比如，有些領導者為自己設定了讀書的目標，微迴圈行動計劃就是：每天盡最大可能讀至少1頁書，超額完成了記錄10分，剛好讀了1頁記錄8分，連書都沒翻開過記錄0分，每天給自己打卡。
· 法則三：找個搭檔或教練
有個“長期陪伴者”非常重要，這個人要完成以下動作：定期跟進改善進度、討論改善程度、給予支援和鼓勵、與你一起發現更多的可能性等等。這個人可以是第三方教練，也可以是你的朋友，總之他們的目的就是儘可能保持客觀中立，並願意陪你向著目標做到更好。
· 法則四：充分發揮環境的力量
一定要把改變目標和計劃分享給其他人，尤其是工作夥伴（上級、下屬、同事），我們稱之為“利益相關者”。面對面或是書面告知都可以，條件允許的話還可以組織“承諾改變”分享會。將“利益相關者”引入到領導力行為改善專案中來，定期傾聽他們的反饋和建議，因為他們才是領導力行為改善的最終體驗者和評判者。