產品學習筆記（第02篇）
產品增長，為什麼越來越難？
產品使用者增長，是一套貫穿業務、產品和運營的體系，是眾多網際網路公司的核心指標。
為什麼增長越來越難？
近年，行業的整體使用者增量曲線越來越平緩，與此同時獲取使用者的成本也顯著提高。這背後的原因是什麼呢？其一，是因為移動網際網路的紅利期接近尾聲。其二，同質化應用的數量增加，競爭變得愈加激烈。
未來的網際網路，增長會有怎樣的新趨勢？
其一，對於傳統產品形態，資源投入的重心會從“拉新”逐漸過渡到“時長”“停留”“傳播”“變現效率”等方面。隨著紅利期的結束，粗放地搶人會越來越難，現在要考慮的重點是怎麼把已有使用者服務好、怎麼以口碑效應帶來更多使用者、怎麼得到更多的變現。運營，從扯噪門大喊變成了一種更為精細的技術活兒。
其二，大家會更加努力地拓寬戰場，具體做法是向四五線城市甚至縣鄉鎮去拓展，或者向其它國家去拓展。這種做法看上去是在尋求增長，事實上是在去競爭使用者。
其三，對新平臺押注。比如近年的 AR/VR/小程式等平臺，把舊的打仗套路轉到新的平臺上，搶佔新高地。
產品增長的核心，究竟是什麼？
關於增長的招數和套路，數不勝數。但在我看來，招數和套路固然重要，但它們的背後卻需要有一個實實在在的東西做支撐，即使用者價值。
如果不能持續而有效地解決一方或多方利益相關者的問題，併為他們創造價值，那麼無論用什麼奇思妙想，都無法讓產品擁有生命力。
正如《增長黑客》中講的那樣：是愛創造了增長，而不是增長創造了愛。
因此當我們在談論增長時，應當回到產品本身，只有從這裡出發，所有的一切才能立得住，否則就是空中樓閣，紙上談兵。
如何評價產品的使用者價值呢？其一，使用者在使用我們的產品時，是否有過“啊哈”時刻。其二，使用者在向其它人介紹我們的產品時，是如何描述它的。
我們的產品活在使用者的世界裡，它是以使用者的認知而存在的。當我們從使用者認知中重新認識我們自己的產品，並以此為動機去不斷完善，這便是增長的基礎和前提。
你需要組建增長團隊嗎？應該如何組建呢？
前面，我們講解了“增長”可能面臨的困難，以及增長策略的核心。本節我們談一談增長團隊。
增長團隊的搭建通常分為“兩個階段”和“兩條路徑”。
“兩個階段”即早期階段和發展階段。在早期階段中，一般不會有專門的增長團隊，通常要求全部成員都關注增長，包括增長策略和指標，大家需要有機地把增長和產品的整體規劃融合在一起，並滿地執行。在發展階段，需要組建專門的增長團隊，全面地貫徹執行公司的增長策略。
“兩種路徑”指的兩種組建增長團隊的方法。一是設立獨立的增長團隊。二是不設定獨立的增長部門，而是在產品部門中增設增長崗位。這兩種方式各有優劣，可根據公司特點自行取決。
產品增長，有哪些業務公式和關鍵指標？
AARRR模型，是使用者增長領域中最著名的框架之一，它也被稱作是“海盜指標”。AARRR，分別是獲取、啟用、留存、變現、傳播。如下圖：
AARRR.png
整個AARRR模型，呈漏斗型，越往漏斗的底部，使用者數量越少。這五個階段中，各有自己的要點和邏輯，後續小節中逐漸分享。
在使用AARRR模型時，需要注意的是：不要妄圖同時兼顧所有環節，正確的做法是在一個階段之內集中資源，圍繞一個主題快速做創意、測試和調整。
增長的三步走策略
AARRR模型的創始人提出了增長的三步走策略，第一步打造卓越的產品，這裡關注的是“啟用”和“留存”階段；第二步是推廣產品，這裡關注的是“獲取”和“傳播”；第三步是賺錢，這裡關注的是“變現”，即效率和利潤。
留存，是最重要的指標
留存，是最重要的指標，是產品生命力和存在價值的黃金指標。只有真正地為使用者創造了價值，才能讓使用者反覆使用我們的產品。留存，是產品增長的原動力和地基。
實戰 AARRR => 目標、拆解、關鍵指標
（1）選定目標：所謂目標，就是一個清楚的可量化的巨集觀計劃，這個巨集觀計劃一旦定下來，將在長時間內保持穩定。它是各個部門共同的大目標，具有時效性，即在一定的時間段裡去達成。
（2）拆解業務公式：把指標拆解成若干個子指標，不斷地拆解，越細越好。
收入 = 付費使用者數 x 客單價。 付費使用者數 = 使用者數 x 付費轉化率。 收入 = 新使用者數 x 新使用者付費轉化率 x 新購客單價 + 老使用者數 x 復購率 x 復購客單價。 收入 = 流量 x 註冊轉化率 x 新使用者付費轉化率 x 新購客單價 + 老使用者數 x 復購率 x 復購客單價。
（3）選定支點（關鍵指標）：在上一步中，我們把指定的指標拆解成了若干個子指標。現在我們從眾多的子指標中選擇幾個子指標作為“支點”，如果支點選擇得當，我們就可以用一個小的粒度，撬動我們整個業務的健康發展。選擇“支點”的原則是：這個“支點”能否有效地承前啟後地拉動整個業務公式。這些“支點”即關鍵指標、增長槓桿。我們耳熟能詳的“支點”有日活、留存、新增等。
需要注意的是，上述提到的目標、支點指標，都並不是一成不變的，它隨著業務、市場環境和團隊的變化而變化。沒有唯一的答案，甚至沒有對與錯，只有身在其中的人，才最有發言權。
關注增長過程：增長策略是怎麼來的？
當你在部落格或書上看到某個增長策略時，它通常已經過時了。
要做好增長，不能只關注具體操作層面的技巧，而應當多關注過程。增長策略不是一蹴而就的，是需要大量的設計、測試而來的。
增長過程（增長策略）
增長過程，大概可以分成以下五步： 建立資料體系、分析、提出想法、排定優先順序、開始測試 。這五個步驟，周而復始，反覆試錯，得到最終的增長策略。
- 建立資料體系是增長的前提。你可以採用如下方案來建立資料體系：使用自有的打點策略和日誌工具進行復雜分析；使用第三方工具進行自定義打點和複雜分析；使用自有打點策略進行簡單分析；使用第三方工具的基本功能進行簡單分析。常用的第三方工具有 GA / MixPanel / Growing IO 等。沒有資料體系，就談不上分析和策略。
- 資料分析的目的。其一，把業務流程以及各種分支分開，辨別每個步驟之間是否有不正常的流失和轉化。其二，把使用者以各種維度分開，以控制和觀察這些維度之間的差異是否給他們的行為帶來影響。
- 提出想法。基於上一步的資料分析結果，我們要提出大量的假設和解決方案，儘可能多地提出想法。從某種角度來講，增長是依靠持續的大量的嘗試而取勝的。在這個步驟中，所提的方案要儘量具體化，大而化之的策略往往純屬浪費時間。
- 排定優先順序。把上一步中的多個方案綜合對比，排出優先順序，安排資源做實驗。影響範圍廣、實施成本低、預期效果好的方案，應該優先安排。
- 開始測試。基於上一步所制定的優先順序，開始投入測試。測試這些想法和解決方案是否正確，測試階段也必須以資料作為標準。所謂測試，就是執行驗證判斷的過程。可以是 AB 測試，也可以是使用者實施測試。
沒有誰可以通過一次測試就能得到驚世駭俗的增長策略。因此，我們常常需要反覆執行上述增長過程的五個步驟，不斷地迭代測試資料，為更好的增長策略打下基礎。這便是我們所建議的，一定要更多地關注增長過程。
實踐增長，需要怎樣的心態？
上面我講解了增長過程，這個過程包括建立資料體系、分析資料、形成試驗想法、排定試驗優先順序、執行試驗測試這五大步驟。如此往復，不斷迴圈，就可以推動產品和運營策略上的動態迭代，不斷形成更加優質的增長策略。
尋找成功的增長策略，本身就是一個以量取勝的過程。事實上，那些鼎鼎有名的增長策略背後都經過了大量的試驗和失敗。本小節，分享一些在增長實踐中應有的心態和原則。
心態1：打五中一
既然是策略，那麼並不能保證每一個增長策略都能成功，我們要對增長策略有所預期。
我們努力的目標是：每開五槍命中一槍，然後想辦法加快我們的開槍頻率。這裡的意思是，要努力做到每五個增長策略成功一個，並加快建立增長策略並執行即可。
快速行動，以量取勝，關注增長過程，吃一塹長一智，實現增長目標。
心態2：提升增長策略的成功率、準確率和效率
錯誤和失敗，在所難免。我們要做的是，在同一個增長目標下，不斷地提升增長策略的成功率。成功率的提升，不僅與方法論的選擇有關，也有負責人的經驗和直覺有關。
不斷地提升自己的專業判斷能力和增長策略執行經驗，在成長中反思，在反思中成長。這背後的訴求就是希望利用個人經驗避開錯誤、提升效率。
一個優秀的負責人，不僅專業紮實、方法論的使用靈活，而且身經百戰，能準確地定位問題、解決問題。正所謂“久病成良醫”啊。
心態3：在設計增長策略時，也要思考下線的預案
無論多好的增長策略，都有下線的可能。舉個例子，用於營銷的紅包抽獎功能，在上線之前就要考慮下線的預案，因為像這樣的增長策略往往與金錢、使用者餘額有關。如果紅包抽獎功能下線，就不得不思考下線後給利益相關者帶來的危害。
在做增長策略時，我們要向最好的結果努力，也要往最壞的情況打算。勝敗乃兵家常事，不能只考慮“勝”，而忽略“敗”。
增長執行，需要哪些關鍵能力？
自愈能力
如何在組織內識別並選拔人才？去尋找那些擁有自愈能力的人，然後將資源向他傾斜並適當施加壓力。
優秀的人，確實具有較強的自愈能力，這是支撐個人成長和業務快速發展的重要素養。
所謂“自愈能力”，包括兩個方面：其一是個人情緒和心態上的自愈；其二是業務方案與規劃的自愈。
前者是個人的修養。如何把工作中可能的各種壓力、挫敗和鬱悶自行消化掉，並恢復積極的情緒和工作狀態。好員工，能快速自愈，再次充滿熱情地工作，還能積極地帶動並影響他人。
後者是業務的迭代。我們在做業務方案時，最重要的不是收集大量資訊做出永遠正確的判斷，而是能夠在快速嘗試的過程中識別並修復錯誤，持續精進。
這種具有“自愈能力”的人，通常具有哪些特點？
- 特點1：他們通常能在非常短的時間內快速推出第一版產品，可能只需要一兩週時間，這一版通常看起來非常粗糙，甚至被很多人鄙視。
- 特點2：他們通常讓人感覺臉皮特別厚，無論周圍的人怎麼評論，都無法動搖他們的內心。並且他們看起來似乎也不擅長反駁、辯解，無論別人怎麼說他們只是聽著。
- 特點3：他們能在方案上快速迭代，他們的學習能力極強，工作狀態非常飽滿。他們能夠穩住自己的節奏，以結果為目標，做事有節奏感，不急於求成。
- 特點4：經過一系列的快速迭代之後，最終能得到非常專業的業務結果。
事實上，這種具有“自愈能力”的人，無論在個人修養層面，還是在業務層面，都是堅韌的。表面上忍辱負重，實則不屈不撓。這很有畫面感，好像是暴風雨裡的海燕，好像是把一切不服和不忿都踩在了腳下，終能成大事。
決斷力
其一，要敢於拿主意。也就是我們常說的有主見。往往過於謹慎的地方才是最容易犯錯的地方。大部分的決策都是可以回溯的，也就是說，大多數的決策都會有補救的餘地。因此，必須要勇敢地拿主意，不要唯唯諾諾。拿主意，也是領導力、影響力的原點。善於拿主意的人，終能成為團隊中的領導。
其二，“決策得快”比“決策得好”更重要。做決策時，不要瞻前顧後，這很容易導致錯失良機。對決策者來講，難的不是把每個決策都做到100分，而是能夠在單位時間裡快速做出多個80分的決策，當斷則斷是非常重要的。
END 2019-03-27