核心商業模式：滴滴的黃昏，高德的黎明

1，出行侷限轉變，滴滴還有塑造競爭優勢的機會嗎？

前幾天爆出滴滴2018年虧損高達109億元，大幅超過2017年的25億。我們不禁要問：陡然走高的虧損是暫時的？還是因為競爭優勢的逐漸消退造成？

這要回到去年年中順風車的兩起女乘客遇害事件上。在輿論的口誅筆伐之下，緊急下線屬於盈利板塊順風車業務，同時自建安全客服團隊，付出兩個成本以換取安全性上的一點點提高。但輿論波及的遠不止滴滴，還有交通部門。前年制定的網約車新規，本來是各地根據當地情況酌情實施，避免一刀切的政策將創新扼殺在搖籃中，但在輿論壓力之下，從18年9月10日起，開始在各地嚴格實施，全面清退不符合條件的車輛和駕駛員。

網約車新規的嚴格實施是侷限轉變的關鍵。在新規環境下，吸引了大量不符合條件的車輛和駕駛員的C2C模式首當其衝。原本競爭格局裡從C2C模式到自營車輛模式的競爭優勢排序，也跟著出現了政策性的逆轉。佔據行業90%訂單的滴滴當然更是雪上加霜。

侷限轉變，帶來競爭優勢的逆轉並非是停留在直觀的**層面。更為深遠的影響是原本掌握在滴滴手裡的核心競爭優勢---“響應的及時性”，因為侷限轉變，被削弱了。削弱之後，留出的價值創造空檔，需要新的方案來塑造，並通過新的方案來重新提高競爭壁壘。但最為關鍵的問題是：價值創造的空檔，還是滴滴的機會嗎？

2，烽煙四起，誰在暫露頭角？

自營車輛在合規性上先勝一籌，從頒佈網約車政策以來，自營模式的玩家不斷增多，從政策之前的神州到頒佈之後的首汽，曹操專車等的入局，再到去年9月10日之後，上汽推出“享道出行”，戴姆勒與吉利設立高階專車業務。除此之外，美團，高德，攜程，同程，哈羅單車等也前赴後繼的加入到網約車混戰中。

混戰中最值得一提的便是高德地圖。通過定位準確，高精度，贏得每天為使用者提供3.4億次出行路線規劃的競爭優勢。通過打通支付環節的自動扣費和打通其他出行公司的資料對接，實現了從出行規劃到出行訂單資訊分發的營銷集單分工。

3，誰來分發出行的交易資訊最便宜？

雖然高德地圖完成來出行訂單的營銷集單分工，但是不是由他來集單最便宜呢？合規性的安排下，一方面單一出行公司由於車輛有限，排程車輛響應的時間被拉長，使用者等待的時間成本顯著上升。另一方面單一出行公司各自同時負責營銷集單和自營供應，所面臨的整體運營成本較高。

高德地圖由於早前在解決地圖定位準確性，高精度等問題上表現突出。在地圖爭奪戰的競爭中成為龍頭，併為最廣泛的使用者提供出行規劃服務。從出行規劃到出行集單，相比其他出行服務公司和地圖公司而言，天然的少付一個集單的營銷費用。

通過打通各大出行公司系統，將集單的需求資訊分發出去，節省了自建車輛運營的麻煩，同時，因為彙集各大出行公司的供應資訊，在響應出行需求的時間上，獲得一個單一出行公司不能媲美的競爭優勢，進而將使用者的時間成本降下來。收集到的半年前的資料顯示，在節約使用者時間上，已經拉出行業平均水平10個百分點。如果考慮到路線規劃與跳轉app平臺的個環節麻煩，這個差距應該會更大。

從這裡可以看到高德由於以前的積累，使得在出行集單的營銷方面有著天然的競爭優勢。一方面可以為使用者創造時間成本節省的價值；另一方為車輛供應公司節省大量營銷集單的成本。從而成為分發出行交易資訊最便宜的渠道（可以稱為“高德出行超市”）

4，滴滴掌握90%的出行交易資訊，如果接通各大出行公司，能否競爭過高德？

一段計程車司機的回答可以說明問題：“生意都上滴滴給那些私家車拉去了”。計程車原本是滴滴最早的平臺使用和受益者，由於各種因素滴滴扣取不到服務費，只能作為早起引流導流的通道。

“生意都被滴滴給那些私家車拉去了”，明顯反應出滴滴所處的成本立場：在提供出行資訊服務相同的情況下，會追求每單的收益相同；不能能達到收益相同的供應優先被淘汰，而計程車所能提供給滴滴的收益，偏離收益相同的均衡點最遠，於是所享受的資訊服務總是被排在最後面。計程車只是各自成本立場上的一個縮影。如果將出租車及計程車公司的分析，平移到入局的自營車輛及出行公司上，我們可以看到各自所處的成本立場並沒有變化。追求各自收益最大化的安排下，必然是平時的出行訂單都派給滴滴司機；偶然的波峰時段，滴滴司機處理不了的訂單才派給其他出行公司。能夠兩方瓜分的收益為何還要讓給第三方瓜分？引入第三方來瓜分，一定是在訂單擠迫導致直接成本上升的情況才會發生。

高德與滴滴的成本立場不同，不管現在補貼簡訊等費用還是以後每單收取服務費。出行訂單分配的收益可以輕鬆做到每單相同，分配訂單不會受到一邊倒的收益差異影響。沒有收益差異的分配，可以在追求降低使用者時間成本上做的更佳徹底，進而形成更高的競爭壁壘。

最後，核心商業模式永遠是在交易費用最低處成勢。

合規侷限的陡然變化，出現自營車輛模式與C2C模式在競爭優勢方面的逆轉；集單的營銷成本與無數顧客的等待時間成本，兩個方面的交易費用節省，都使得高德地圖站在了交易費用最低的位置。由於合規侷限與集單的競爭優勢均處於牢不可破的狀態，所以可以推斷：滴滴已入黃昏，高德迎接黎明。

備註：

1，高德能夠看到分發出行訂單在分工上的好處，自然就能讓顧客獲得響應時間縮短的好處。除非產品設計刻意阻擾出行訂單的分發與響應。相信如此聰明的做對了三件事情的高德，不會看不見如此淺顯的一個價值點。

2，自營車輛參與競爭的具體時間，並沒有詳細查詢，只是按著能夠搜到的資訊資料進行幾個關鍵時間點的大致匹配。

3，滴滴的鉅額虧損，通過提問：“競爭優勢是否消失？”。來規避對具體虧損來源的大量資料的查詢與處理。收集的資料顯示：主要集中於大量分散的投資和司機高額的補貼兩個方面。其中，司機補貼與使用者定價兩個板塊是可以進一步進行合約分析的核心內容，環顧之下，當下的合約安排對本文分析的關鍵侷限轉變沒有影響，於是沒有進一步處理。