回顧展望系列之生態篇:未來的企業之爭，將是生態之爭
企業業務的邊界，往往決定了企業競爭的邊界。從這個角度來說，企業的競爭狀態被劃分為三個時代，即競爭邊界基本等於業務邊界的1.0時代、競爭邊界擴大到不同產業鏈的2.0時代、競爭邊界跨越不同行業的3.0時代。
具體而言，1.0時代下企業的競爭力主要來自於內生實力，主要價值是自身提供的產品或服務；2.0時代下的競爭邊界雖有所擴大，但仍然處於行業內，競爭力主要來自於產業鏈的協調運作，主要價值是合作效率帶來的溢價；而進入3.0時代，競爭力的來源將主要是行業整合做帶來的優勢和影響力的互惠溢價，基本的前提是企業間的互利共生。
如今，我們正在進入這一階段。
這種競爭態勢的形成最初來自於網際網路巨頭。比如騰訊基於社交進一步聚合的遊戲、泛文娛、生活服務、金融、醫療健康以及企業服務（雲端計算）生態圈；阿里巴巴圍繞交易核心構築的電商、金融、生活服務、醫療健康、企業服務（雲端計算）全新商業生態圈；百度發揮技術特長，押注語音識別、影象識別、自動駕駛等人工智慧相關領域，構築的更為“極客感”的生態圈。
而除此之外，隨著雲端計算、大資料、物聯網、人工智慧等技術的發展，如今越來越多的科技巨頭也都在進行產業化轉型，通過收購、合作、合併等方式“跑馬圈地”，構建自己的生態網路。
在這背後，非常重要的驅動力之一，是資料在不同企業、不同角色之間的流通、共享和價值創造。這樣的資料共享，突破了傳統邊界，讓企業與企業之間的關係變得越來越緊密，聯絡和交集越來越多，讓未來企業的競爭力延伸為共生協同的生態力。
「賽博故事」（至頂網旗下自媒體平臺ID：cybergushi）在《黃仁宇的理想國和AI驅動的未來企業》一文中這樣分析，“對於大企業而言，只有自己的生態足夠大，才能保證無論資料流動到哪，企業都可以追蹤和使用。另一方面，對於中小企業，也只有加入一個大生態，才能得到以自己的技術實力難以獲得的創新資源。”
從這個角度來說，大企業在其中似乎更具備主動性。但另一個不得不承認的事實是，生態的建設並非一日之功，如果沒有一定基因，想借勢“臨時抱佛腳”也實屬不易。因此，要構建企業生態力，就要求企業自身形成足夠強大的“地心引力”，這樣的“引力”一方面來自於其既有規模、品牌知名度、產業信任度、核心競爭力等等，同時，也非常有賴於在過去長時間裡所積累的生態合作基因。
下面來看兩個比較典型的例子：
>>>微軟：開發者與合作伙伴“雙開花”
微軟的生態戰略路線是非常明確的。其一是賦能開發者，其二是讓利於合作伙伴。從目前來看，前者重點在於開源，後者核心在於微軟智慧雲。
首先，開發者作為生態中的獨立個體，正在受益於微軟所提供的創新資源；而與此同時，開發者在其中的應用開發、技術貢獻也能反哺於微軟，為微軟的技術升級和創新提供源源不斷的動能。
在過去的幾年裡，微軟面向開發者推出了一系列培訓活動。比如2018年5月推出的線上人工智慧學院，就免費向開發者開放了包括AI基礎、核心技術和高階應用在內的總共250課時的12門人工智慧學分課程，覆蓋10項應用技能。在此基礎上，微軟又通過Microsoft Learn平臺免費為開發人員、IT管理員、解決方案架構師和業務分析師提供互動式的線上教程，量身定製學習路徑。
事實上，微軟對於開發者的重視由來已久。作為一個軟體公司，開發者本身就是“中流砥柱”（據統計，微軟內部目前擁有開發者超7700名），並且這些開發者在開發者社群中也一向相當活躍。尤其是微軟2014年建立GitHub賬戶之後，其甚至成為了GitHub上貢獻開源專案最多的組織，此外，也有資料顯示，大概有1/3的微軟CVP Level都來自於開源背景。而也正因為有了這樣的基礎，才讓去年微軟對GitHub平臺的收購雖在意料之外，卻在情理之中。
另一方面，對於合作伙伴，微軟“生態基因”更是根深蒂固。甚至可以說，在40多年的歷程中，微軟一直是個合作伙伴公司。根據IDC調查資料顯示，2017年微軟每收入1美元，其合作伙伴平均可以獲得9.64美元的收益；而隨著數字化轉型的不斷髮展將帶來盈利前景的持續增長，預計到2022年，微軟合作伙伴因數字化轉型而獲得的市場機遇將比2017年增長一倍。
進入雲端計算時代，微軟圍繞雲還建立起了新型的合作伙伴關係。比如在2017年，微軟就推出了Co-sell ready（聯合銷售解決方案），由微軟聯合銷售為合作伙伴提供全面的銷售與營銷支援；2018年，微軟又推出了“解決方案優選計劃”，通過提供從資金到人力、技術、市場推廣、客戶資源的全方位支援，鼓勵合作伙伴積極主動地與微軟合作發掘市場機遇，共同打造助力企業數字化轉型的生態圈。據統計，截止目前，微軟合作伙伴生態系統中的成員達到了數十萬，其中雲合作伙伴數量超過72,000家。
無論是賦能還是讓利，微軟在其中扮演的一直是一個“幕後推手”的角色，把開發者和合作夥伴推向技術與市場的前沿，而自己做那個堅實的“後盾”。
>>>華為：做“生態的土壤”
與微軟一樣，在生態合作中，華為也始終站在合作伙伴的背後。而它的承諾則更“剛”，即“上不碰應用，下不碰資料，不做股權投資”，始終堅持“不與合作伙伴爭利”。這樣的信守和承諾正在成為華為生態的重要“引力”，給予合作伙伴足夠的“安全感”和信賴感。
華為把這樣的理念稱為“黑土地”，具體來說是通過聚焦ICT基礎設施和智慧終端，提供一塊資訊化、自動化、智慧化的“黑土地”，然後讓生態在這塊“黑土地”上自由生長。在這其中，華為要做的是“生態的土壤”，為合作伙伴提供“養料“。
在華為看來，合作伙伴在華為平臺上取得的成功對華為本身是非常重要的。通過商業模式的創新，華為希望能夠為不同型別的合作伙伴，提供全方位的參與體系，提供多樣化的增長空間。華為的生態具備三個特質：一是“以客戶為中心”，以業務為驅動，最終目的是幫助客戶搶佔市場先機；二是恪守業務邊界，堅持只做平臺的平臺；三是“與夥伴共同成長”，這不僅是生態夥伴的基本訴求，同時也是華為自己對生態的“承諾”。
據瞭解，基於“平臺＋生態”戰略，通過“端、管、雲”全棧式ICT解決方案，華為與合作伙伴已經在包括蘇州在內的全球多地建設了面向企業市場的OpenLab，這些OpenLab成為華為與合作伙伴聯合創新、開發、驗證以及體驗的中心，與夥伴一起助力各行業應對數字化轉型大潮，並支撐本地ICT的生態發展。此外，華為還通過雲的方式將自己的能力開放給合作伙伴和客戶。從這方面來看，華為自身的技術實力也成為它踐行“黑土地”定位的核心，使它能夠為生態夥伴的聯合創新和成長提供源源不斷的能量。
總結來說，華為強調的生態模式是，雖然資料的界限越來越模糊，企業間的關係越來越緊密，但是利益界限應該越來越明確。
如何讓生態能量最大化
當然，就像自然生態由陽光、水空氣等無機因素和動植物等有機因素組成。一個完整的商業生態系統，其中的參與者也必定是多元化的。不僅包括企業本身與合作伙伴，還包括客戶、員工、市場環境等等，不同的利益相關方在經過博弈之後，最終形成一種可持續的、穩定的資源和能量交換，才是一個良性的生態系統。
就像微軟與華為一樣，“聰明”的生態推動者往往都站在其它角色的背後，成為“水利萬物而不爭”的存在。其中，英特爾也是一個非常典型的例子，多年來，英特爾在技術產業中也一直站在合作伙伴的背後，充當技術的使能者。
多年來，從傳統的半導體晶片公司到現在以資料服務為中心的公司，無論是做產品、做服務還是做品牌，英特爾都有一個明確目的，就是在技術創新基礎上，帶動整個產業的發展，實現合作共贏。這就是英特爾的“inside”。而如今，通過過去在半導體晶片領域的技術積累，英特爾正在為無人駕駛、人工智慧、智慧城市等諸多新興領域賦能，以晶片為根基，以雲端計算、端到端的解決方案、5G通訊技術等為突破口，構築起完整生態體系。
這樣的變化同時也意味著無論是合作伙伴、客戶還是員工，在當下的競爭態勢中所發揮的作用也將發生改變。
拿技術生態中的企業客戶來說，它們或許將不再僅僅是技術的使用者，同時也會成為技術的輸出方，成為生態中的重要一環。對此，甲骨文還推出了SDN（SuiteCloud Developer Network）生態圈戰略，就是面向各個垂直行業，通過將客戶轉化為合作伙伴，為其本身創造更加延伸、長期的生態價值。所以，以後企業再做技術選型和合作選擇，應該是對生態進行選擇，而不是對廠商、也不是對產品做單一選擇。這意味著企業選擇的難度會更大，成本也會更高。
總的來說，隨著企業角色的轉變、企業間關係的變化，以及資料界限的日益模糊，就要求生態中的每個參與者不僅能夠形成共生共贏的共識，發揮每個角色的優勢，更要守得住邊界、把握好尺度，唯有如此，才能把資源整合的價值發揮到最大，才能釋放生態最大的能量。