美團郭慶：高星酒店進入深耕階段
【環球旅訊】2018年9月，美團點評（下簡稱美團）上市後，將戰略聚焦Food+Platform，以“吃”為核心，進行了兩次組織架構升級。
最近的一次發生在去年11月，調整主要針對到店事業群，其中美團副總裁、美團酒店總經理郭慶兼任境內度假事業部總經理，並繼續擔任住宿事業部總經理。
在負責美團酒店的五年中，郭慶對於美團酒店的理解不斷深入，在上任境內度假事業部總經理兩個月中，郭慶也開始看到國內景點、度假區的不少機會，並開始提出助力景點的設想。
但除了美團酒店和境內度假本身的戰略和業務，業內人士也尤為關注其與攜程、同程藝龍等OTA在使用者群體、酒店資源、流量入口等方面的競爭，郭慶則認為競爭並非美團關注的重點：“我們始終認為開車的時候要看前面，而不是一直盯著兩邊的後視鏡子。”
美團副總裁、美團酒店總經理、美團境內度假總經理郭慶
“流量是開端，不可忽視組織和人才的價值”
根據Trustdata 移動網際網路大資料監測平臺的資料，2018年3月美團酒店以2270萬的單月間夜量首次超過攜程、去哪兒、同程藝龍的總和，並以5770萬的訂單總量位居行業第一名。在第二季度，又憑藉6790萬的訂單量、7290萬的間夜量，雙雙位居行業第一。
而據財報顯示，美團在2018年前三季度的國內酒店間夜量達到2.096億，較去年同期增長43.8%，並超過去年全年。此外，平臺中所售國內酒店的每間夜平均收入也在穩步增長。
美團這匹黑馬逐漸被視作攜程的最大競爭對手，更有媒體發文表示“攜程到了危險時刻”。
業內人士普遍認為美團酒店的增長很大程度上依賴美團“高頻帶低頻”的能力，郭慶認為，美團“超級平臺”的確給酒店業務帶來了巨大的流量，但美團酒店並不是單靠流量“躺贏”的。之前也有網際網路巨頭比美團擁有更大的流量，依然沒有成功。美團酒店保持高於行業增長速度的原因可以總結為四個方面：以客戶為中心而不是以競爭為中心，科技驅動，苦練基本功和夯實組織能力。
郭慶介紹，以客戶為中心可以分解為三步：知道客戶是誰，分析出客戶的真實需求，最後通過提高團隊能力、打磨好的產品去滿足它。“許多人認為以客戶為中心很簡單，實際上大部分企業甚至不具備知道客戶是誰的能力。因為客戶、需求和產品一直處於變化狀態，美團酒店許多團隊的工作，就是年復一年地打磨這個迴圈，這也是苦練基本功的代表。”
其次是科技驅動，郭慶提到了2018年美團酒店推出的淨放芯專案，通過將RFID晶片與二維碼相結合，幫助酒店商家實現對布草的智慧管理，使用者入住後用手機掃描“淨放芯”智慧晶片，即可知床單等布草用品的洗滌和更換狀態。目前專案已經落地近100個酒店。
郭慶說：“在未來的旅遊業，如果要做供給側的精細化改革和管理，就要打通物聯網和網際網路，淨放芯是裡面的一個縮影。”
“還有一個關鍵問題就是努力工作。聽起來非常樸素，但如何激勵每個員工五年來每個節假日堅守崗位，這並不簡單。”郭慶強調，“大家永遠不要低估這個，我們的鬥志非常旺盛。”
“這就是我們成功的訣竅，但大家似乎總是不相信。”郭慶說。
高星進入深耕階段
2016年起，美團開始進軍高星酒店和海外酒店，標誌著美團與攜程的競爭全面化。
近兩年，美團酒店一直處於爭取高星酒店資源的階段。而郭慶告訴環球旅訊，隨著美團酒店陸續與包括洲際酒店集團、香格里拉酒店集團在內的大多數高星酒店集團建立合作，這一階段已經基本完成。
在高星酒店領域，美團酒店已經走向整合供應鏈、助力商家以及吸引消費者的深耕階段。
在助力商家的角度，美團酒店近兩年提出了“酒+X”整體解決方案，通過酒店客房與餐飲、健身、SPA等非客房服務的打包，旨在提高酒店的能效、坪效和綜合收益。而在實際操作的過程中，酒店餐飲和景區出現的頻率較高，出售的產品包括優惠券、套餐、自助餐、多種門票等，但較少出現健身房、SPA等服務。
而在吸引消費者方面，有業內人士認為，美團酒店的核心使用者群體為28歲左右的三四線城市年輕人，這類使用者群體和高星酒店受眾群體有眾多不能匹配的地方。
相比之下，在外界的印象中，攜程的目標客戶為更加成熟的商務客人，業界普遍認為這類群體對於高星酒店的需求更高。但據攜程2018年第三季度財報的資料，攜程也正獲得更多年輕使用者的青睞，其中，35歲以下的客戶比例在過去5年裡穩定保持在70%左右，年齡在29歲以下的年輕使用者增長最快，佔比已經從30%增加到將近50%。
郭慶則認為這種理解在邏輯層面並不成立。“不要擅自揣測消費者的想法。如今每個人的生活方式都不同，但共性是每個人都想過更好的生活。我們應該做的是瞭解人們在哪個階段有掙錢的能力和花錢改變生活狀態的慾望，用好的產品和服務把他們吸引過來，而非本末倒置地先把某些使用者剔除在外。”
美團酒店資料顯示，3年前通過美團預訂酒店的使用者，如今每間夜交易金額增長接近40%，在高星酒店的消費比例亦有所提升。
酒店和景區，美團正在如何助力？
去年以來，美團創始人王興在內部信中提及“苦練基本功，建設生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平臺”。
最直觀的表現是，在過去8年的時間裡，美團實現了550萬商家的線上化。具體在酒旅領域，美團除了陸續提出“酒+X”解決方案、淨放芯專案等，也開始在境內度假領域提出了助力的設想。
目前，美團在境內度假領域主要協助各景區售賣門票。2017年通過美團售賣的門票超過9700萬張，但郭慶認為，這是遠遠不夠的。他表示，國內門票的線上化率不到15%，未來門票業務的發展還有巨大的空間。
“下一步，我們希望在售前、入園、遊中三步幫助景區做更多事情。”郭慶解釋，售前主要根據景區的可容納人數，做好分時預約和收益管理工作；入園則需要通過更高效的科技手段，如二維碼閘機等加速入園效率；最後，美團開發了雲排隊功能，讓消費者可以線上預訂和排隊，提高遊玩的體驗感的同時，增加二次消費的可能性。
但數字化的助力是一方面，一個行業最為核心的往往還是其精尖的人才。
“如果一個行業不能通過科技手段提高效率，人均產值必定不高，使得整個行業的薪資不高，最後導致人才的流失。”郭慶分解了困惑酒店業的惡性迴圈，“如今整個酒店業平均薪資低，優秀的人才都流失了。要改變這種局面，只有讓更多優秀的人才進來，或者讓現有的人才變得優秀，不然這個行業是不會良性迴圈的。”
2016年，美團酒店成立了美酒學院，為酒店業輸送網際網路酒店營銷、收益管理方面的人才。根據美團酒店美酒學院提供的資料，經過公開課的學習後，商家的支付單量提升4.24%，拒單率下降4.2%，支付額提升5.4%，商家滿意度達4.87分(總分5分)。
2018年，攜程陸續也成立了酒店大學、門店學院和定製學院。對於攜程這一舉動，郭慶表示非常歡迎，“每個酒店大學的理念都不一樣，但我認為行業一定要避免惡性競爭，多做這樣普惠大眾、提升行業大環境的事情。”
“我們曾經對市場的認知不一定都正確”
在以往的採訪中，郭慶沒少被問及美團與攜程之間的競爭，而郭慶的回答往往是“我們不以競爭為中心”。這一戰略定力既來源於對於整個旅遊市場機會的判斷，也來自於美團對自己硬實力的自信。
據郭慶的觀察，中國整個旅遊行業規模不止萬億，但線上率卻不足30%，增長空間巨大。就住宿行業來看，一年可以產生25億個間夜，如今美團酒店加上攜程系，一年也不到6億間夜。郭慶說：“住宿市場起碼還容得下兩個美團加兩個攜程。”
另外，旅遊的概念在近幾年有了變化。過去旅遊被認為是跨越一定地域範圍的出行，而今旅行更偏向於成為了一種生活方式。沿著“Eat better，Live better”的核心，美團作為一個生活服務平臺，契合人們旅遊的意義。
在此基礎上，郭慶認為過去的玩家不一定滿足全國消費者的需求，可能只滿足了部分中產階級或者商務人士的需求。如今，隨著生活方式的分化，在他們沒有觸碰到的地方，也湧現了大量的新生機會，而且原有滿足的方式也不一定是正確和高效的。
“曾經二三線城市的市場入局者少，是因為普遍認為這個市場帶來的利潤不高。而美團酒店已經證明，通過科技創新、提高人員的素質、降低成本、提高效率，依然可以良性地運營。”
據觀察，這次組織架構調整後，美團將大交通、酒店等業務分離到不同事業部，可能會影響到業務之間的協同。美團酒店方面表示，因為美團對旅行的理解可以看作是一種生活方式，在這種理解下，“先訂機票再訂酒店”可能不再是出行的必要程式，對人員配置、溝通方式等方面也並無太大影響。
如今，美團酒店正在守住自己中低端酒店後花園的基礎上，拓展高星酒店、海外酒店以及以酒店為場景的非客房服務，也對境內旅遊業務提出新的改良方案，據美團2018年第三季度財報，到店、酒旅毛利率已經超過90%，貢獻44億營收，是美團營收的主要來源之一。
在海外住宿業務上，美團酒店在2017年2月開始佈局海外市場，主要通過代理分銷的方式切入，但目前海外酒店業務無論相比攜程的海外酒店，還是相比美團自身的其他業務，在規模和發展速度上都還處於發展初期。未來如果美團要走向國際化，加大對房源的控制力，降低房間價格，必然還要考慮供應鏈的優化。