<連載17>盤點產品開發過程中的典型問題
新產品做了一大堆，好用的產品沒幾個，根本性的困擾到底是什麼？
<讓產品從0到1系列第 17 輯>
文 | 杜鬆，公眾號 | 產品微言
從去年11月，回顧了過去一個2B的平臺型產品從0到1的完整過程，在第三部分主要是針對產品研發過程中回顧、總結和反思。
包括：
今天則著重盤點在整個研發過程中的典型性問題，回顧過去經歷的坑，試圖找到其規律和破解之道。
軟體開發過程，作為一個“富有創造性”的工作，其過程相比於其他專案過程都有它的特殊性，研發管理的思想和體系也隨著研發實踐逐步發展起來，從上世紀80年代的“門徑管理”，到NPD，以及後面的IPD模式都得到了廣泛的應用，大大的提高了企業的研發水平和研發能力。
但我們依然不斷在深坑裡面掙扎。
問題1：未形成系統的產品理念
嚴格來說，產品研發是一項投資行為，但在現實中它只是一個短期目標，甚至只是一項任務，只重視功能的實現而輕視效能和可靠性。
研發工作本身還沒有上升到企業戰略的突出位置，整體的研發投入明顯不足，不足以支撐日益複雜的業務需求，從而導致整個研發過程四處救火，拆東牆以補西牆。
常常是以市場機會作為驅動，產品研發往往處於配合市場、銷售的位置，多數情況下僅僅是從“功能”的角度來定義產品研發，而沒有從使用者的產品整體體驗的角度去定位和研發產品。
結果是產品做了一大堆，好用的沒幾個，倉庫倒是堆得滿滿的，更不要說核心技術的積累，起了一個大早，趕了一個晚集。
甚至於把產品只是當作研發部門的事情，而不是組織的一個整體活動，誰把事情搞砸了，誰就得背鍋。在這種理念下，團隊就愈發追求短期內的任務目標，而不是考慮使用者的體驗價值。
問題2：缺乏有效的產品規劃
產品很多，目標很遠，就是規劃很少。
由於沒有能夠建立一個系統的產品發展路徑，總是被動的響應市場端的要求和競爭的結果，產品研發團隊失去了清晰的路線圖的指引，臨時性的決策機制導致效率低下，陷入一種開發新產品，修復舊問題的迴圈打怪狀態。
在這種機制下，研發變成了只關注一個又一個產品的開發工作，眾多產品互相拼湊重複開發，必然導致整個產品系列缺乏系統化，更無法進行平臺化。
效率降低只是表象，可能通過一些途徑還有提升的空間，這種模式帶來的最大問題就是缺乏核心技術，團隊無法學習和引入新技術，更無法從技術層去提供更優的解決方案，最終是逐漸降低了產品競爭力。
問題3：過程缺乏決策評審
研發過程缺乏決策評審，產品研發的過程管理薄弱，沒有相應的資源投入和配套的流程來確保過程的可控性，加之軟體研發工作本身的不確定性和複雜性，加劇了這個問題帶來的影響。
這種情況包括時間估計不準確，總體計劃缺乏完整性（甚至沒有計劃性），各個環節的銜接極差，進展情況得不到及時彙報，缺乏有效的監控手段和措施，對風險的防範能力很差，一些細小的風險都可能帶來整個專案的延期，或者質量事故。
屢見不鮮的是延期，返工，或者貨不對板。
問題4：流程缺乏紀律性
產品研發工作變成了“大廚掌勺”，一旦高手缺席，就做不好一道好菜。
缺乏紀律性的明顯特徵是流程粗放，層次不清，沒有規範，缺乏具體可操作的過程管理。各個崗位隨意按自己的喜歡和理解行事，加之沒有決策點的評審，導致各個環節各自為政。
這種紀律性帶來的傷害最為明顯的就是上下游的銜接問題，整個開發過程變成了接力賽的序列流程，看上去每個環節都有人負責，都有人把控，但由於理解的不一致，交付成果參差不齊，介面不暢漏洞百出，從而進一步降低產品的競爭力。
這種狀況還將形成另外一種可怕的局面，那就是問題總是被掩蓋，或者被拖延，直到最終暴雷。
問題3：職能化組織的僵化
以“部門職能”為基礎的組織，很容易陷入部門牆壁壘中。
各個部門由於對產品成功的定義不同，標準不一，就很難在整個產品的全生命週期內形成一致的目標，從而帶來協作的困難。如果正好處於某種高速運轉的狀態下，部門之間必然會把產品工作當作了事務處理，就像一個燙手的山芋，誰都想著儘快踢到下游。
最終負責研發的團隊揹著整個黑鍋，賣不出去是因為體驗不好，使用者投訴更是因為體驗不好。
職能化組織的第二問題是容易導致PM們沒有發言權，有責無權或者有責少權。PM的角色更像是一個行政管理人員和協調人員，而不是一個產品或者一個專案的領導者，他們往往沒有辦法真正通過有效的途徑推動專案的落地，從而延期，或者質量不足。
當一個PM，缺乏一定的決策權時，通常都意味著專案正處於失控狀態。
<本文完>
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【 產品覆盤 】 從點子到產品，如何打造一款2B的平臺型產品
第一部分：如何啟動一個新產品
第二部分：如何設計一個新產品
第三部分：如何管理新產品的開發過程
3、盤點產品開發過程中的典型問題