萬科解凍：深度解析萬科人才管理的明規則和潛規則
世界經理人專欄
8月16日，第二屆國際人才供應鏈管理高峰論壇在廣州舉辦，倍智創始人&CEO許鋒博士與 萬科 人力資源體系奠基人解凍進行了對話，解凍針對萬科的 人力資源管理體系 進行了分享與解讀，現將對話內容整理如下：
一、萬科的人力資源管理成功的關鍵許鋒博士：您在萬科管人力資源的十幾年裡，能把 人才管理 做得這麼極致，口碑這麼好，講講做得最成功的、影響最深遠的和人才管理相關的有那幾件事？
萬科是1984年成立，已經活了34年。最近也在感慨，在中國，能活這麼多年的公司不容易，並且還保持了比較好的增長速度。本人1992年加盟萬科，在萬科工作超過26年。自己覺得，還是個人很幸運，趕上了改革開放的最好時代，趕上了在深圳經濟特區這樣一片熱土，這是大前提。我們老在講，也是借了海爾張首席（張瑞敏）的話，“只有時代的企業，沒有偉大的企業”。同樣人力資源也是如此，一定要緊跟上時代的變化，這個時代既指政治、經濟、行業，還有人群。其實到了今天，96後都已經進入職場。在這個情況下，要做好人力資源管理，非常重要的是抓住人心，適應時代變化，就能成功。
我90年代中期負責萬科人力資源工作的時候，當時也是帶著團隊向歐美公司學習，經過討論，給萬科人力資源系統一個非常明確的定位，即管理層的戰略合作伙伴、變革推動者、方法論專家。如果今天說有什麼體會願意分享的話，我覺得這三點在90年代中期，在當時我們的董事會主席王石先生、總經理鬱亮先生的認可之下，萬科的人力資源系統把這三點真的落地了。
尤其是第一點，是管理層的戰略合作伙伴。從某種層度上講，在人力資源領域跟管理層是平起平坐的，這不是所有公司、所有老闆都有這個胸懷來接納你的。
在萬科的快速擴張當中，發現很多優秀的企業在一個地區做可以做得很成功，一旦跨地域做，就是災難的開始。萬科在這方面也犯過很多錯誤，吃過很多虧。在這個前提之下，當時，董事長定了個原則，就是人力資源總監有一票否決制。這就是說，企業的擴張，如果人力資源跟不上，這個業務可以不做，這個區域可以不去。在這裡跟大家透露個小祕密，一票否決制自己從來沒敢用過。
我非常認同許博士講的（TALENT SUPPLY CHAIN），作為人力資源的從業人員，一定要提前去做好相應的人才準備，在企業需要時，人要頂得上去，召之即來，來之能戰，戰之能勝。
第二個定位是變革推動者——因為人力資源系統天然跟外界的交流比較多，我們手上要有選用育留的工具和培訓系統，我們不去推動變革，誰去推動變革。所以，是變革的推動者。
第三個定位是方法論專家：與專家交流可以找很多的方法。變革也是需要方法的，工作的改進、系統流程的改進也是需要方法的，這是90年代末期提出來的。這三點定位應該講也是我們萬科HR系統的精神。
我始終有一個觀點，老大都不是白當的，能夠成為老闆的人，一定是重視人力資源的。但是，老闆重視人力資源工作和是否重視做人力資源工作那個人，不是一回事。作為HR從業人員，有沒有良好的職業道德，職業素養和精湛的專業技能讓老闆相信你、信服你，這個非常關鍵。
二、萬科決策執行的潛規則
許鋒博士：有個傳聞，說萬科董事長的決策要過夜才執行，是不是有這個事？
許博士對萬科太瞭解了，確實萬科有明規則、也有潛規則，每個公司其實都有潛規則，只是說潛規則你能不能放到桌面上來談。當年王石主席辭任總經理，鬱亮出任公司總經理後，我們是有個約定的事情，就是落實董事長指示要過夜，這個背後的含義是我們要的是有思考的執行力，我們是在前臺幹活的，（沒有教訓）比如我們人力資源工作人員，把自己定位成管理層的戰略合作伙伴的時候，對自己的專業能力，對市場，對客戶，對人才供應等等一系列東西要有足夠的判斷力的前提之下，我要堅持自己的專業判斷。
在這個情況之下，老闆如果給我們一個要求，你要想清楚，他要的到底是什麼？我還在跟一些公司的同事還在講，有時候不能太聰明，要裝傻，要大智若愚，要和老闆反覆核對。因為今天是一個VUCA時代（指的是不穩定（volatility）、不確定（uncertainty）、複雜（complexity）、模糊（ambiguity）），環境一直在發生重大的變化。
我前一階段還跟美國的一個教授在聊起，VUCA還不夠，後面還要加一個H，超級連結（Hyperlink）。這樣一個時代之下，誰最瞭解市場，誰最瞭解客戶、誰最瞭解我們的員工，他的決策才是最有價值的。這樣一個情況下，要求有思想的執行力。我理解，落實董事長指示要過夜，也是敏捷時代，敏捷的一個要求。
所以，正因為如此，萬科的管理團隊有很多觀點可以充分表達、充分地創造，甚至說，我們原來的副董事長寧高寧先生，他談過，一個錯誤的戰略通過有效地執行是可以把它扳過來的，這是萬科文化的一部分。我們也是實事求是，王石本人當年就說過，你可以對王石不負責任、你可以對鬱亮不負責任，但是必須對萬科負責任。那麼到了今天，當我們是一個事業合夥人機制的時候，我們的利益和股東的利益、團隊的利益是高度、緊密捆綁在一起的，我們這個文化就更好地在敏捷的時代得到有效地落地。
三、萬科的事業合夥人機制
許鋒博士：前面您講了時代的不確定性，談到了一個重要的詞——事業合夥人，這應該是萬科最早提出來的一個詞，但事業合夥人畢竟是少數人，怎麼在組織裡面產生更有價值的事業合夥人群體？雖然萬科一直是行業老大，但是萬科的薪酬水平，競爭力和行業地位是不匹配的，是不是這樣的？
確實是不匹配，我覺得我的收入遠遠沒達到我應該達到的水平（開玩笑）。今天上午peter教授（Peter Cappelli，沃頓商學院人力資源中心主任，人才供應鏈概念締造者）有一張曲線圖（見下圖），你可以發現，人才剛剛開始的時候，企業的付出和他個人的價值，還是有個GAP的。實際上我相信越是我們這樣的大公司對人才來講，他拿到的不僅僅是錢，一定是個整體的待遇問題，整體的PACKAGE問題。像今天許博士請我來，這也是一個社會榮譽，這是金錢買不來的，社會認可也很重要。
其實萬科在行業內，算是提出事業合夥人機制比較早的，當時也是向海爾、尤其是向小米學習的。在地產行業中最早提出這個概念，但是各位注意，我們的概念，合夥人前面一定是加了事業兩個字的。我們談事業合夥人有四個共，一是共識（共同的理想和價值觀）、二是共創（共同創造美好的明天）、三是共擔（共同承擔風險，原來職業經理人制度中間重要的一個問題就是風險是不共擔的，出了問題職業經理人拍屁股走人；事業合夥人機制下風險共擔，現在的機制是劣後擔當，如果出現了問題，股東可以先跑，我們要墊後的），四是共享（有超額利潤了，我們可以分享微薄的利潤）。
我們強調的是，第一個萬科是事業合夥人，第二個我強調的是集體所有。我們萬科管理層是有共識的，不贊成個人成為公司大股東，我們一直強調抱團打天下，一定是作為一個事業合夥人的整體，來應對今天的VUCA時代對我們提出的考驗和要求。從這個角度來講，跟其他公司還不大一樣。
四、萬科的人才供應鏈建設
許鋒博士：萬科成長過程中人也不是一下子長起來的，有一些人才工程/專案。99年做新動力，還有一些人才計劃，如海盜計劃、007計劃、社會精英人才計劃等，這幾個計劃現在還有留下人嗎？
萬科趕上改革開放的態勢，人才也成為制約企業發展的瓶頸。而萬科較早實行了新動力計劃、007計劃和海盜行動等人才供應鏈管理專案，為萬科高速發展注入了人才動力。
上午Peter教授總結得非常好（見下圖），人才培養、人才來源無非三個渠道，萬科最初是在深圳成長起來的，當時公司趕上了小平南下的改革開放態勢之後，人才成為了公司發展的瓶頸。在這樣的情況下，我們也是在行業內比較早的到學校去招聘新動力的，在這之後出現了海之子、仕官生之類的，這點我要證明一下，99年我們就開始做了，要認這個智慧財產權。
剛才跟您交流到我們有位同事2年前已經成為VP，其實我們還有很多一線公司總經理、職能部門總經理大概將近一半是這幫人承擔起這些崗位。除了這個之外，比如說海盜行動，海盜行動當時是我們最值得尊敬的競爭對手，它有了這個機會，讓我們從中海請了批同事過來，到目前，我們集團的執行副總裁、COO張旭就是當時請過來的。談到007行動，現在的執行副總裁、CFO孫嘉，集團高階副總裁、北方區域執行長劉肖就是那個階段進來萬科的。
許鋒博士：從地產行業的角度，我劃了4代千億級公司，第一代是萬科，第二代是龍湖，第三代是旭輝，第四代是福晟，他們有典型的人才專案驅動，這個過程非常不容易。規模上要擴大，人的體系、人才的標準也會變化。千億公司和百億公司要求是不一樣的。在這個過程中，有些人跟不上怎麼處理？
我是這麼來看待的，這個行業，我們很幸運，2004年王石董事長總結萬科“選擇了一個行業、培養了一支隊伍、建立了一個體系”。就房地產行業來講，萬科的員工還是蠻俏的。我又有個潛規則，新員工進萬科，我跟他們講，僅進萬科3-5年不要跳槽，什麼時候可以考慮跳槽呢，就是薪酬翻一倍、職務提三級，這是個內部的潛規則，萬科內部的人才是很貴的。
一方面來講，公司給員工提供了大量培訓的機會，比如我今天來到現場，我上午也學到了很多東西，也在不斷地學習和成長，自己馬上要飛到上海去，內部組織了培訓班，也是花了代價，精心設計這麼一個情況。通過培訓幫助員工成長，來跟上行業發展的步伐。
另外一點，回到我剛才談的，萬科的員工可能在內部覺得進步慢，出去外面不這麼認為，有大把機會，對我來講，真還不是特別發愁，他在我這裡要不愉快了，自己會出去找婆家，收入比這裡還高。所以各位小心，挖萬科的人，挖得到底合適不合適，要打個問號的。
五、關於年輕人的職業發展
許峰博士：現在年輕人覺得壓力大，對於新人的激勵、留用，有什麼經驗？能做什麼？
第一個，這是個世界性的難題，不僅僅是中國，全球都會出現這個問題，日本出現了草食男，不知道怎麼辦，不僅是企業的問題，已經變成了一個社會問題。
第二點來講，社會上招聘人，選擇的餘地還比較大。在這過程當中，我再三強調要跟倍智合作，用測評工具去尋找那些內心充滿了渴望，有足夠的驅動力，有韌勁，相信通過自己的雙手，假以時日，能夠創造未來一片事業的人，從中選拔，然後接受這個結果，大浪淘沙，留下的才是真英雄。目前也沒找到更好的解決方案。
本文根據第二屆國際人才供應鏈管理高峰論壇《鏗鏘三人行》環節對話內容整理，版權歸倍智人才研究院所有，轉載請註明出處。