和管理者分享三個關鍵詞：有效、系統、聚焦
林語堂曾經用份數來模擬種族的公式：其中中國人是“現實四份，夢想一份，幽默感三份，敏感性三份 ”。現實四份代表了中國人有深厚的現實主義，所以中國人總是喜歡問“管不管用，有什麼用?”的問題。關注的是解決方法的有效性。國人還習慣於把非目的性東西都排除在外。夢想只有一份的結果，就是中國人在追求幸福的過程中，不會在單一哲學觀點、宗教、信仰、派別上特別投入。在問題沒有解決的時候，由於不知道哪一個真正有效，總是會把所有的神佛都拜了。
不得不說，這個比方還是挺形象的。
很多管理者遇到問題時，總是迫切希望找到一套立竿見影解決問題的工具或模型，四處尋醫找藥，卻很少有人去主動思考：在我的組織中，問題為什麼總是頻繁出現?新的工具真的有效嗎?過去曾經推崇倍至的方法，由於無法解決現實問題，很快就被掃進了歷史的垃圾堆。
那麼，新的工具、方法就能夠解決問題嗎?其實，即便找到促使其它組織成功轉變的有效工具，也不一定是適合的。甚至對於你的組織來講，可能還是致命的模型。
有效：關注工具背後的經營哲學與管理理念
當管理者把所有注意力集中在“問題怎麼辦”的時候，會不自覺地關注於有哪些方法能快速解決問題，人們把注意力集中在短期效果上，卻忽略了工具背後的經營哲學和管理理念。這也導致許多管理工具，都被管理者誤讀了。
很多組織希望把阿米巴模式複製到自己的組織裡，但成功的卻不多。原因在於，管理者的關注點只是集中在“關鍵核心環節”，卻沒有認真反思其背後的經營哲學才是真正的精髓。
· 使員工認同正向的企業文化;
· 讓自主經營管理的員工，能夠核算自己的單位時間附加值;
· 自主經營的高效管理，支援管理者和現場員工的快速決策;
認真分析可以發現，這三點才是阿米巴模式的成功之道。如果這樣的經營哲學能被其它經營模式所採納，估計也會有不錯的業績表現。
再有一個例子是“OKR”。很多夥伴認為OKR是可以取代KPI的新績效管理工具，這又是一個明顯的誤讀。其實，OKR只是一個目標管理工具。
問題出在管理者對於“目標管理”是什麼，存在著很多誤區，似乎“目標管理”是與“績效考核”是一體的。因此，在有些管理者看來，目標管理就是績效考核，就是要把任務量化分解，轉化成KPI值。
實際上，德魯克在首次提出“目標管理”的時候，就明確表達了“目標管理”，是通過目標和自我控制進行管理，而不是一種績效考核的工具。對於“目標管理”的正確理解應該是：目標管理強調組織群體共同參與制訂，具體的、可行的、能夠客觀衡量的目標。目標管理是參與式管理的一種形式。
所以說，真正有效的工具，背後都有其要表達的經營哲學或者管理理念所支撐。因此不能忽略這些理念而單純地看某種工具的應用。如果只是偏重於工具，而不考慮理念，必然不會有效。
系統：整體性、文化、理念決定了工具的適用性
去年年中，和一家集團HR負責人對接高層管理者的培訓需求。他們期望集團下屬的二級總經理、副總經理，通過學習掌握變革的理念和工具，並用六個月的時間在自己部門踐行，而且希望通過他們的踐行，反推集團總部的變革。
HR負責人強調了希望學員能夠理解變革的重要性和緊迫性(2019年面臨國外競爭對手大舉進入中國)。同時強調學習工具的重要性，是為了保證學員未來在變革專案中少犯錯，降低變革成本。聽起來是很不錯的專案策劃。
在參訓學員參加的調研討論會上，我們發現學員們更關心以下的問題，他們認為這些才是推動組織變革更重要的因素，而不僅僅是學習什麼工具：
· 集團對於二級部門開展變革的期許如何?
· 集團對於二級部門未來開始的變革包容度如何?
· 在過往的企業文化中，對於變革的理解與支援度……
……
所以，指望通過學習更多工具，來解決當下問題的思路，本身就是不科學的。更何況，任何一個組織當下所面臨的問題，都不是突發的，而是諸多因素積累漸變構成的。因此，任何問題的解決都不能單獨依靠工具完成，而是受組織文化、價值觀、理念所影響。管理者技能提升固然很重要，但在這個過程中，更迫切的需要系統整體的響應、支援，才能產生更加有效的影響。
聚焦：集中資源辦大事
最近幾年一直主持戰略落地工作坊，有一個特別強烈的體會。很多組織都反饋：各部門只盯著自己的KPI，而忽略公司整體目標。部門之間的合作、溝通狀況倍出，對內會推諉責任不清、流程不明、溝通機制有問題，對外講是公司之間有部門牆需要拆除。
實際上在我看來，最根本的問題是從領導層開始就沒有搞明白“是什麼”，各部門負責人也沒搞明白公司的目標“是什麼”。我每次都會邀請他們認真思考兩個問題：
· 我們全年最重要、最核心的目標是什麼?
· 圍繞這個目標，全年最重要的一件事是什麼?
當全員都能夠聚焦於一個答案的時候，自然就會把焦點轉移到公司整體戰略上。做為領導層，有責任讓所有人知道，團隊成員一起是在做一件事，而不是大家各做各的。每個部門、每個人的努力都要為最核心目標的實現提供支援。只有讓所有人知道“是什麼”、“為什麼”，才能凝心聚力生髮出“怎麼做”。這也是為什麼很多組織，在最困難的時候反倒效率最高的原因之一。因為到了那個時點，他們知道活下去是唯一的目標，其它都不能阻礙這個目標的達成。於是資源集中傾斜、團隊再次凝聚，目標最終達成。
這就是“聚焦”的功效。聚焦於目標的同時，自然就匯聚了資源，成功的可能性進一步提升。
在組織中，很少有人會主動提到“聚焦”這個理念。因為人性都是希望讓別人知道自己做了很多工作，以體現自己的價值;企業想讓客戶知道開發了很多的產品，提供了越來越多的服務，以展現自己的實力;美其名曰：“總有一款適合你!”，其實是聚焦的能力差。
“聚焦”從一定程度上是和人性相反的。所以，如果要去踐行這個理念，必須要對它像宗教般的執著，才有可能成功。
在企業界，因聚焦而成功的組織有很多。當年的雅虎除了搜尋引擎，還提供了一百多個不同特色的功能，表面看風光無兩，卻也埋下了失敗的伏筆。與之對照，谷歌堅持只提供一個搜尋功能，市值卻達到了7752億美元。其它組織也是一樣，特斯拉、蘋果、臉書、阿里巴巴都是榜樣。
這些組織的成功告訴我們，擴張不一定讓你成功，但聚焦、聚焦、再聚焦，卻可能讓你集中優勢資源，服務關鍵客戶。因為你並不是在市場上獲勝，而是在消費者心智當中獲勝。
新年伊始，我把有效、系統、聚焦三個詞提煉出來，分享給管理者、培訓負責人。一方面希望在人才培養計劃落實的過程中，真正從戰略角度出發，從以終為始出發，少走彎路。另一方面，也希望在和夥伴們的交流中，有更高效的產出。組織中我們看到的所有問題都不是孤立的，雖然解決起來很難，但只要堅持圍繞有效、系統、聚焦，就一定可以克服和解決。
