華雲資料董事長許廣彬：做雲端計算,我因相信而看見
2018年11月，由工業和資訊化部電子科學技術情報研究所指導，計世資訊釋出了《2017-2018年中國私有云市場現狀與發展趨勢研究報告》。報告顯示，2018年中國私有云市場總體規模預計可達到512.4億元，同比增長27.0%。華為、新華三、華雲進入到中國雲端計算廠商前三甲。
2006年，谷歌剛提出雲端計算這個概念，華雲資料董事長許廣彬就認定雲端計算就是未來。
他幹自己信的。2007年，許廣彬組建國內第一隻雲端計算團隊;2010年，在廈門成立華雲資料，2013年將總部遷至無錫。同年，華雲資料開始為使用者提供定製化私有云解決方案，2016年初正式釋出私有云平臺CloudUltra®。雲端計算這條路，華雲資料走了9年。9年間，華雲資料吸引了多家基金、上市公司的投資，融資總額超過40億元。目前，它正衝刺IPO。
他信自己乾的。“雲端計算代表著一種先進的IT使用模式，如同從古老的單臺發電機模式轉向了電廠集中供電的模式。它意味著IT資源也可以作為一種商品進行流通和分配，取用方便，費用低廉。最大的不同在於，它是通過進行傳輸的。而IT是每一家企業業務支撐的基礎，當IT資源的取用更為靈活時，業務模式的變革也就更加靈活高效。”
2007年 | 雲端計算還被當成一個騙人的玩意兒
2007年12月，許廣彬組建國內第一隻雲端計算團隊，當時他還在世紀互聯。
當時，雲端計算還是一個新新新生事物。國內沒有幾個人懂這個既看不見又摸不著的東西。許廣彬向一個在納斯達克上市的遊戲公司推介雲端計算。“一個新遊戲，不用買那麼多伺服器，我可以幫你搞起來，你每個月還能降低成本。”這套說辭，並沒有打動分管這個業務的副總裁。他還直白地告訴許廣彬，“你不要來忽悠我了。”許廣彬這輩子被人說過兩次“忽悠”。這是其中一次。他印象深刻。
這位副總裁併不是唯一一個覺得許廣彬在忽悠的人。“中國人都喜歡看得見、摸得著的東西，一臺伺服器實實在在地放在那裡，雲端計算的話，雲裡來、霧裡去的，人家都不看好。”許廣彬，之所以敢重注云計算是因為做IDC出身的他看到了雲端計算的潛力。“我做IDC也好，做也罷，你得能夠幫使用者降低成本，使用者就會給你付錢。”
許廣彬認為網際網路公司的核心成本有兩個，一個是內容分發成本，這塊成本包括頻寬、伺服器託管產生的費用等;另一個是人力成本。但“頻寬、伺服器託管支出，一定佔公司30%以上的成本”。“一個公司的老闆，一定要關心核心成本。如果你能夠幫他降低核心成本，對於他來說，這就是利潤。打個比方來講，以前有家叫世嘉的遊戲公司，進入中國做網遊，一年IDC成本大約一個億，你幫他降10%成本，是什麼概念?”
雲端計算還可以降低創業公司的進入成本。創業者不必在創業初期就斥巨資買伺服器，可以用更小的成本創業。“原來一定要先買一臺伺服器，你才有可能做內容。伺服器就是你的進入成本。沒有人免費送給你。”
以上兩點便是他押注雲端計算的原因，“今天，很多創業者功成名就以後，談笑風生，說自己當時當年怎麼怎麼勇於冒險。其實，所謂的勇於冒險的背後，都是基於他的知識積累和過往經驗的積累。我們講知識、膽識、見識加在一起才能成功。但外人看到的只有膽識，沒有知識和見識，所以會覺得創業者好勇敢。其實，知識、見識，使然也。”
如今回顧，許廣彬對2007年的雲端計算試水評價頗高。他認為那隻團隊定義了中國雲端計算的銷售方式。當時，亞馬遜雲端計算稱作“EC2”，即彈性計算雲。許廣彬他們不想要這個不接地氣的名字，決定仿照當時伺服器流行稱呼——“主機”，再造一個新詞——雲主機。“雲主機”這個稱呼一直被延續至今，現在，阿里、騰訊也都這麼稱呼。許廣彬還調侃道當年應該為“雲主機”註冊個商標。
其次，許廣彬認為他和團隊教育了市場。“大家不接受、不買，送總可以吧。”於是，許廣彬送了很多雲主機讓客戶試用。由於當時雲端計算技術並不成熟，鮮有公司願意嘗試。不過，雲端計算的種子總算種下了。“這就像讀大學時，網際網路在我內心種下種子一樣，隨著時間不斷髮酵，不斷地在你心裡變大。當我們現在提起電商，想到的都是天貓、京東，但8848對中國電子商務發展的功勞不可磨滅。”
“不怕成為先烈嗎?”i黑馬&數字觀察問他。
他說，成不成為先烈，關鍵看產品本身有沒有價值。“網際網路創業，有成功的，有失敗的。比如說2015年大火的O2O專案——上門洗車、上門美甲——都失敗了。為什麼?我曾經親自體驗過一個O2O洗車專案，健身之前，我預約了上門洗車服務，一次30塊錢，其實也不便宜，那時街邊洗車店才20來塊錢。一個小時後，我鍛鍊完了，洗車的人才拎個桶走過來，然後又洗了兩三個小時。對於我來說，使用者體驗並不好，花了錢，還浪費了幾個小時。
一個產品不能夠幫助客戶降低成本、提高效率，就不是一個好產品。如果你的產品能夠幫使用者降低成本、幫使用者提高業務連續性，就另當別論了。今天，別人不買你的東西，不代表你的東西不好，比如說當年8848搞電商，不是因為電商不好，而是因為時機不對，當時，信用體系，資金流、物流的體系都還不健全。現在，電商又是一番模樣。如果你的產品幫助使用者降低成本、提高效率，那麼你不要怕失敗，堅持下去，一定會成功的。這適用於任何一個行業。”
2013年 | 轉型的一年
許廣彬，可能會選擇“轉型”二字形容華雲資料的2013年。
2013年，華雲資料從公有云轉向私有云，開始為使用者提供定製化私有云解決方案。這奠定了華雲資料接下來五、六年乃至未來的發展走向。如果沒有2013年的轉型，華雲資料恐怕無法並肩華為和新華三。當然，事實不容假設。為什麼華雲資料會在2013年這個時間點轉型?回答這個問題之前，可能需要回顧在2010年—2013年，華雲資料發生了什麼。
2007年，許廣彬是一個職業經理人，“我們沒有辦法決定公司的投入，也沒有辦法持之以恆地往雲端計算投入。我們是個經理人，決定不了雲端計算事業部的命運。”2010年，他回到廈門(注：他第一次創業的地方)，創立華雲資料。如此，他可以自己操盤一把。“我們做事情要想成功，一定要有宗教般的信仰，其次你還需要有初戀般的熱情，那你才能夠做成功。”
他待雲端計算如“初戀”。即便“初戀”虐了他千百遍。但許堅信守得雲開見月明，堅信之前所有的遭遇只是過眼雲煙，只是時機未到，市場還需再教育，所以他拉起一班兄弟，回到第一次創業的地方，再幹一場。
2010年，華雲資料做的還是公有云。“我們一直在做這方面的研究，系統開發得比較快，但是功能不夠完善，就是簡單的開機、關機，介面非常簡單。”據i黑馬&數字觀察瞭解，華雲資料的技術團隊還是跟著許廣彬第一次創業的那批老員工。
2010年之後的三年，華雲資料一直以研發為主，幾乎燒掉了許廣彬創業獲得的第一桶金。“不斷地往裡填錢，伺服器、頻寬、人員開支都需要錢。”他告訴i黑馬&黑智，他看過網際網路起起落落的人，有的做得很好，有的突然間死掉了。死掉的公司，要不然產品有問題，要不然不夠堅持。他知道，華雲資料的產品沒問題。他告訴自己要堅持。他暗暗給自己打氣，“今天很殘酷，明天可能更殘酷，後天可能比明天還殘酷，但大後天就好了，但很多人就死在後天晚上。”
但市場進展並不大，並不以許廣彬的意志為轉移。許廣彬至今還記得華雲資料第一個客戶——導航犬。導航犬是國內最早在實時導航上可以看到車流的地圖。創始人口袋裡沒錢，但做的事情很耗費頻寬。“導航犬買了我們的服務。那個時候，對於我們來講，是很振奮的，終於有客戶願意把全部的生產系統遷到我們這裡了。這極大地提升了我們的信心。”
如果說2010年-2013年華雲資料的危險是“市場進展不大”，2013年之後，危險則變成平臺級公司的威脅。“平臺級公司入場以後，競爭壓力就變得很大。他要錢比你有錢;要人比你有人;要品牌比你有品牌。市場又都是現成的，流量可以直接拿過來變現。”許廣彬發現，和平臺級公司硬拼，幾無勝算。
怎麼辦?許廣彬選擇避其鋒芒，並問了自己三個問題：華雲資料能做什麼?華雲資料的優勢是什麼?中國需要什麼什麼樣的雲端計算?“我不是海歸。我是一直深耕在中國的人。我很清楚中國有什麼樣的特色，中國有什麼樣的特點。”許廣彬說。
許廣彬看到的中國特點是什麼?第一，如果資料丟了，誰來承擔責任?“網際網路上無隱私。所有公司都很害怕資料丟失。更何況是國企、央企和特大型民企。資料的性和保密性，可比省倆錢重要得多了。丟了，算誰的?”
第二，企業級IT生產系統是一盤萬億的大生意。“當時我們看到，在中國，放在公有云上的上百億的雲端計算的收入。看似很大，其實只是九牛一毛。更大的生意還沒被髮掘出來。比如，政府對外的網際網路服務就是一個網站，而對內的生產系統、工作流轉以及各種各樣的報批，系統量更大。比如華雲中標的某海關專案，通過海關網站查詢只能查出報關量有多少，但它內部的生產IT是一個大生意。企業級IT生產系統每年可能是上萬億的生意。
不過，做這個生意，對業務保密和連續性的要求很高。比如華雲服務的某智慧家居企業，是不可能把資料放到公有云上的。一些生產系統比如國防、公共交通等對業務連續性的要求極高，一旦斷了，結果是很可怕的。”
“2013年到2015年，從公有云轉型私有云的企業有很多，有的成功了，有的失敗了。華雲資料做對了什麼?”i黑馬&數字觀察問他。
他沒有直接回答這個問題，他提到了華雲資料和其它雲端計算公司的不同。“99%的玩家，都是技術出身。他們考慮問題的角度不是生意。阿里巴巴和騰訊這些公司，只能做標準產品。這是由公司的基因決定的。他們不會敲門，更別說讓他們揹著雙肩包的工程師陪客戶喝兩杯了。”
許廣彬是一個會敲門的人。他跟技術出身的創始人最大的區別是“他們是搞技術的。我是做生意的。我就看哪裡有生意，又能夠避開跟BAT競爭，我就去把這個生意做好。”
在做一個地鐵專案時，該地鐵專案負責人問許廣彬，華雲資料對我們有什麼好處?許廣彬回答說，“我可以保證不會因為IT的原因再停運。”一句話打動了他。“一條地鐵線投資上百億元。按照年化收益10%來算，一年光利息就上億元。對他來講，你收的那點錢就不是錢，他要的是列車不停運，要的是萬無一失。”
許廣彬要求自己交付工程師把客戶所有型別的裝置都用起來，這些裝置品牌繁多，都是不同時期採購的伺服器，有惠普、IBM、聯想、曙光、浪潮等品牌。
2018年 | 生態
2018年是華雲資料的生態年。這是被逼出來的一個動作。
這兩年，許廣彬一直在思考如何差異化競爭。“現在，大家都跟著做私有云了。如果大家都做大眾專案，最後競爭可能會變成同質化競爭。今天你多了這個功能，明天他增了那個功能。”
華雲資料團隊做了研討，定下行業戰略，決定做垂直行業的生態。許廣彬告訴i黑馬&數字觀察，這種打法是受到了英特爾的啟示。“現在，全球主要兩大家做PC晶片的公司，一個是英特爾，另一個是AMD。其實，新出來的晶片的速度並不一定比英特爾差，甚至有一些晶片要優於英特爾。
但英特爾的晶片全球出貨量第一，因為它上面的應用都可以適配它，你直接裝就好了，作業系統沒問題。AMD的作業系統或者說是上面的應用很少，你弄一個新軟體在上面，發現不能用。這就是適配的力量。我們認為在私有云的未來發展上，可能也會面臨適配問題。”
以地鐵行業為例，華雲資料需要向下管理客戶所有的伺服器，向上管理所有應用，比如閘機管理系統、訊號管理系統、安防系統、OA系統、票務系統等。“今天，無錫提個需求，明天長沙提個需求。它們都在幫你打磨產品，做得越多，產品就越豐富。而且產品在特殊應用場景下，不對外公開。沒有生產環境來配合，它們無法被複制或者抄襲。”
許廣彬認為這是華雲資料的核心競爭力。“我們講企業核心競爭力，什麼叫核心競爭力?從客戶角度來看，你的產品是不是不可替代的。你做了這麼多功能，都是為地鐵行業定製的，客戶在其他地方都找不到這些功能。這就是你的核心競爭力。
向行業縱深發展，比如你今天做一個客戶，做完以後，沒有第二個客戶給你做支撐，你的產品也就是標配產品。今天華雲做的事情，是鋪到客戶那邊去，瞭解客戶的需求，為客戶深度定製，我們把它稱做定製化裡面的標準化。定製化和標準化，是針對行業而言的。在一個行業內，你做了一個功能，肯定是定製化。但是該功能是全行業通用的。它又是標準化的。”
其實，生態的背後是壟斷。英特爾+微軟的組合統治了PC時代，至今依然屹立不動。
如今，華雲資料試圖在垂直領域複製該模式。“客戶所有應用都要裝在雲平臺上，進行管理。如果華雲資料跟它不適配的話，這意味著他的應用在華雲平臺上跑不起來。華雲需要把所有應用適配起來。我希望未來華雲所打行業中，沒有哪個軟體是不適配的。”
未來 | 規模增長與同心圓
從2013年開始，許廣彬有一個明顯的感受——使用者開始主動上門了。之前，他和團隊都是敲門的。許廣彬很高興，雲端計算的市場教育階段可能要結束了。
隨著規模增長的到來，華雲資料的壓力也來了。比如人才的缺乏，“我們做的客戶也多，從交流到產品研發，是最大挑戰。”為了發展，華雲資料在矽谷建立了研發中心，“我們想不僅僅吸引中國的優秀人才，還希望吸引全球的雲端計算的人才。華雲資料的CTO Ray Tan曾領導過IBM亞太的研發中心，做到了IBM全球雲端計算CTO。他是一個很有江湖地位的人。”
在採訪中，能夠感受到許廣彬對人才的渴求。這和華雲資料的業務方式相關。“我們最近在打一個大單子，需要鋪上去上百人。因為在做大專案的時候，你需要要結合客戶的生產系統，需要深入定製化，這個對人員的壓力還是比較大的。前期需求到後期產品計劃，再到後面的交付都需要很多人。”
為了處理並行的專案，華雲資料成立了一個解決方案中心。該中心負責統一管理、調配所有人員，從前臺的銷售到後臺的研發。為了提高人效，華雲資料還設立了一個負責經營管理的部門。該部門負責盯每個人的效率和生產力，會給每一個部門、每一個員工定不同的績效數字。“我們發現派個人盯團隊或者KPI，主管領導也不一定爽。我是做生意的，很簡單，你給我交數字就好了。”
據悉，華雲資料目前約有700多人。當華雲資料只有100名員工的時候，“大家喊一嗓子就可以了。”許廣彬把這個階段的公司內部文化，稱為“古惑仔文化”，“大家都是兄弟。”隨著公司逐步發展，他開始用制度管理公司。“首先用企業文化把大家串在一起，用制度約束每個人的行為。你不能再用古惑仔的方式幹公司，你要用詳盡的KPI對員工進行考評。這個階段，制度體系的建設非常重要。”
他一直提倡的是“做正確的事”。有很多人把它理解為“正確地做事。”但這兩句話有本質的區別。正確地做事，我只要做好就完了。它是戰術層面的。而“做正確的事”是戰略層面的時期。“毛主席當年打土豪分田地是做正確的事情。至於說怎麼打，那是正確的做事。毛主席講路線是綱，綱舉目張。他的路線指的就是做正確的事情。”
他在華雲提倡“做正確的事情”，比如跟主營生意沒關係的，華雲不幹，再賺錢也不做。
許廣彬經常在公司內部，歸核，也即迴歸華雲核心。“我們的核心是什麼?我們的核心是我們的雲端計算產品、我們的私有云、我們的混合雲、我們的生態。跟我們的戰略相關的，我們都稱之為叫正確的事。說到這，他手畫了一個同心圓。”圍繞著我們的核心產品，我們做很多事情，首先你做的這個事情，是跟核心產品有關聯的，是在它之上疊加的，所以我們稱它是做正確的事。”
”雲端計算之後，華雲會做什麼?”i黑馬&數字觀察問他。
”我也沒想過，雲端計算這個市場太大了，萬億的市場，我很難想象把它做到極致，以後會怎麼樣。
也沒法想象。這就好像現在正在做4G，你讓我去想5G的事情。你沒有經歷過冷到極致是什麼，自然無法理解把你凍哭是什麼感覺，凍哭是什麼概念?夏天理解不了冬天的冷，冬天也理解不了夏天的熱。一樣的道理。所以說，你只有經歷了，才會知道在那一刻你到底是在哭還是在笑。”