理想的航空運價體系是什麼？
本文所指的航空運價僅僅是客運業務，並不包含貨運。也就是我們市面上熟稱的機票價格。所謂的“票價”本身在航空公司內部並不是一個特別專業說法。“票價”是由航空公司的艙位體系、運價規則所支援在各個平臺上體現出來的。如果對於一個長期在網際網路電商公司工作的產品經理而沒有接觸過機票業務,一旦瞭解現有所謂的機票類的產品體系後，應該是內心崩潰的。開習慣了特斯拉突然開80年代桑塔納的感覺。為什麼不能10元、5元調整價格，退改簽為什麼不是跟著價格走是跟著字母走（艙位）。為什麼不能附加東西（即便附加上了銷售端處理也非常難）。那麼真正網際網路化的理想型的航空運價體系是什麼樣的？
艙位與運價
我們先了解一下現有航空運價體系是如何運轉的。那麼就要理解兩個概念“艙位”和“運價”。艙位簡單的說是26個字母，是一種中介。最初由美國航空高管與IBM工程師在一次飛行偶遇中碰撞出的腦洞，當時艙位體系是收益管理導向的。在上世紀70，80年代.通過字母實現收益管控。也就是一個字母代表一個價格。字母后面有一個數字代表數量。後來約定熟成的以Y為票價的全價。後面9折 8折 7折 分別有不同的字母代表，而各個航空公司根據喜好排列出相應自己艙位表。但是絕大部分兩個臨近艙位之間的折扣差為一個折扣左右。就像下圖（東航官網公佈）
問題來了價格不夠用怎麼辦，這樣運價概念就出現。其實航空運價本身就是賦予一個艙位一個“產品程式碼”，讓這個艙位的價格出現異化。也就是多出一個價格。實現形式有大部分是三種：小艙位、雙字母、產品程式碼。
小艙位的意思就是比如B艙，我需要在這個價格區間再需要兩個價格那就小1B和2B吧。價格有點差異。
雙字母艙位那就是組合兩個字母理論上任意字母都可以，AB，CP，SM,這樣的字母組合都可以的。給這兩個字母賦予一個加個價格。用於區分單字母艙位。
其實以上增加異化的價格本質均是增加“產品程式碼”，而產品程式碼本質是面向結算的。航空公司的結算系統通過（主艙位+產品程式碼）來結算每一張客票。這就出現了一個問題，機票所有的價格都是離散型。只在特定活動和指示下才會變化價格形成所謂的“價格”。價格體系本身變成脫離了價格的字母表現形式。最終成為中介工具的表現。航空機票的價格脫離了本身的本應有意義。
2.“簡化”運價體系
本來艙位體系和運價體系是服務於價格，市場的，但是中介工具成為生產過程中的目標和複雜的阻礙的時候。我們應該想到的是簡化這樣中介工具體系。大部分航空公司基本是用兩種方式來簡化，第一種方式：基於“打包”（Bunding）策略的品牌運價產品組合（Fare Family）,也就是多個艙位或者運價組成一個產品，這樣的話產品的內涵就豐富了。不過這種方式本質上是逆向思維，之前是在一個艙位下多個產品，現在是一個產品下多個艙位，貌似豐富了產品。實質上呈現在旅客面前的還是在某一個時間點，某一個端位移的價格情況。全世界99%的消費者並不知道自己買的是什麼運價。所以意義變成了做PPT給高管看看自己做了很多工作。僅此而已。另一種叫做“拆包”（unbunding）策略的選單點選定價方式，市面上所說的“新零售”。本質上是把權益都拆分開。例如行李、退改簽、保險、餐食等等變成旅客可以選擇的。在固定艙位設定好固定價格，其他的通過“產品程式碼”、“電商手工修改價格（以後仔細說說這個另起文章）”、“分賬模式”，形成選單。旅客選擇的時候要自己需要的，不選擇自己不需要的。這種方式是面向了一部分市場。不過僅僅是在前端顯示上選單化了權益選擇而已。運價基礎本身並沒有得到根本的改變。我們可以看到所謂“簡化”運價體系對於航司的運價本質根本沒有撼動。
那為什麼航空公司不願意改變？個人觀點有以下四個因素：
這其中最難點在於業務慣性或者說業務習慣，既然形成了這樣的業務習慣，就好比在科學界大家認為很多基礎定理是不證自明的。艙位與運價體系本來是中介工具用於收益管理和產品銷售。但是卻成為不證自明的理論基石。習慣和經驗是業務突破和發展最大的陷阱，一句我幾十年都是這樣做的，好像是真理一樣的存在。但是如果這幾十年做的不是最正確的選擇呢？
3.突破這“牆”，擁抱真正的“電商”
說到這裡就不得不說到這堵“牆”了，本人個人觀點，GDS營造出來的資訊科技與業務管理環境就像是《進擊的巨人》中保護人類的牆。人們在牆裡可以自由的生活，但是因為“牆”的存在人們擁有了虛假的安全感和自由感。還有恐懼感，這種恐懼感在於跑到牆之外會有各種“巨人”把你吃掉。試問那家航空公司的保險收入佔比超過總收入2%？機+酒哪個航司能做出自己品牌和市場佔有率了？但是這堵牆內的還是可以在正負5%的利潤差中活著。逐漸一步一步的養成了“習慣”。獵人是根據獵物的習慣來捕獲的。只要有一點業務和技術的升級就會收割一茬韭菜。“牆”會保護你們不被外面的“巨人”吃掉的。牆帶來的後果綜合出來有三點：
第一：“牆內的東西都用”——航空業務的資源型屬性，強調的是收益管控，特別像計劃經濟，全年運力都固定了，只要按照計劃達到收益最大話就可以了。
第二：“依靠牆最保險”——對於GDS系統（Global Distribution System指的是“全球分銷系統”）的過度依賴，全世界上千家航空公司但是GDS系統公司其實就幾家。也就是面對消費者的產品化的基礎就是依託於這些GDS公司。這就是“牆”。
第三：“牆保障了制度延續”——真正產品化艙位和運價體系後帶來業務人員、財務系統、甚至管理層面變化。是各個航司內心最後的底線。各個航司體制（全世界通用）上最不願意改變，動的不是乳酪了，是飯碗本身。
另一方面，曾經有一個非常聰明而且勤奮的應屆生，做了一段時間收益管理後說，這項工作未來一定是會被AI所替代，所以我不想做了。我內心其實是無言以對的。是的，阿爾法狗的AI資料化程度完全可以做好收益管理本身。市場資訊的綜合考慮，價格博弈，大資料分析等等。完全能夠高效，快速的達到收益管控的最高臨近點。
現在的情況是因為阿爾法狗AI下一盤棋要消耗1頓煤的能量，但是柯潔下一盤棋是2個雞蛋左右的能量。人類現在相對於AI的優勢就是能耗低。所以未來AI的全面代替將會出現在能耗平衡的突破上。至少我們要準備出一套連續型的運價吧。以面對收益管理未來智慧化的要求，而不是26個字母的運價體系就可以滿足的了。
4.產品化的運價（離散型變為連續型的運價）
上文說的有一點需要再次明確，就是收益管理和產品運價好像對立的，連續型的運價是更適合價格調整的。例如現在艙位下調都是1個折扣，也就是全票價10%左右。為什麼不是5元，10元，15元，20元的下降。當可調整的單位越小，收益管控就會越精細，越能接近利潤最大化的臨近點。對於一個總收入5%左右的利潤行業。提升1%的利潤就是同比增長20%。所以連續型運價，對於收益本身都是值得做的。
下面先說現有業務模型：
這裡面需要明確的一點就是離港系統也就是值機等一系列的機場作業系統，不對運價艙位具有細分的產品功能。僅僅判斷是不是頭等艙，行李多少，選座是否選好了。對於價格在離港系統沒有意義。那我們是不是能通過一般化電商的“訂單系統“系統進行修改價格。
訂單系統的價格釋出模型（理想型運價體系）：
既然離港系統對於價格本身不做要求，那也就是將前端的”訂單“直接轉化為離港需要的PNR。收益系統管控的是的價格釋出（任意數字）匹配要進入渠道的”訂單".訂單數量大於等於庫存數量（此為航班佈局）。對於理想價格區域設定無限訂單。如果做到去中心形成的公共記賬本模式，那樣設定統一庫存值後即可形成連續型的運價與收益管控相結合。
以上情況僅僅是設需用訂單模式解決運價問題。其他方法會有很多。以上的也未必是最好的。不過個人認為無論使用哪種方式一定要滿足以下三個原則（才算突破了“牆”）：
第一，價格必須可以連續化（任意數字）調節，釋出，結算。
第二，沒有艙位概念，只有價格（數字）概念。
第三，必須可以形成介面或者“包”在網際網路上釋出。
以上，所言比有很多片面之言，僅代表本人個人看法。