國防軍工企業“兩化融合”管理體系是什麼？
今日薦文的作者為西南電子技術研究所專家趙曉虎。本篇節選自論文《 國防軍工企業構建兩化融合管理體系的 思考與認識 》，發表於《中國電子科學研究院學報》第13卷第3期。
摘 要： 面對工業4.0時代的到來以及國家“建設製造強國”的戰略部署，推進“兩化融合”戰略是國防軍工企業的時代選擇。比較了德國工業4.0、美國工業網際網路、中國製造2025等戰略提出背景與內涵的異同；結合企業的“兩化融合”實踐，闡述了構建全方位、體系化兩化融合架構的認識與思考，強調了資料作為“創新驅動”的核心要素在企業創新發展中的重要作用；並針對企業建立 “兩化融合管理體系”不同階段應關注的要點進行了分析，以提升企業核心競爭力，促進新時代國防軍工企業的轉型發展。
關鍵詞: 國防軍工企業；工業4.0；工業網際網路；中國製造2025；兩化融合；兩化融合管理體系
1 引言
黨的十九大報告指出“中國特色社會主義進入新時代”，並作出“加快建設製造強國”以及“深化國防科技工業改革，形成軍民融合深度發展格局”等一系列重大戰略部署，為新時代國防軍工企業創新發展指明瞭方向。
在人類文明發展程序中，工業領域先後經歷了三個階段，即機械製造的1.0時代、電氣化與自動化的2.0時代和電子資訊化的3.0時代。當前，隨著資訊科技和工業技術的突飛猛進，以資訊物理系統為技術基礎的工業4.0時代已悄然走近。
- 2010年7月，德國政府釋出了《思想·創新·增長———德國2020高技術戰略報告》，提出將工業4．0 確定為十大未來戰略之一。 隨後在漢諾威工業博覽會開幕式上正式推出“工業4．0”的概念。根據《德國2020高技術戰略報告》，“工業4.0”可定義如下：以智慧製造為主導，促使各種生產裝置和生產系統智慧化網路化，並實現彼此之間基於網際網路的無縫連線，通過藉助資訊通訊技術和製造技術的融合——資訊物理系統（Cyber-Physical System簡稱CPS），實現製造業全部環節的智慧化。德國“工業4.0”戰略旨在抓住新一輪變革機遇，重塑德國在工業領域的全球龍頭地位，側重於在其原有先進工業模式基礎上，加強軟體發展，引入網際網路。
- 2012年，由美國通用電氣( GE)公司最早提出“工業網際網路”概念， 核心是以美國在軟體及晶片等領域的優勢為基礎，補充“缺失”的硬體，重點解決其製造業內部空心化的困境，啟用傳統產業，重塑世界工業格局。
- “中國製造2025”戰略 於2016年4月經國務院常務會議審議通過，基於中國國情提出，即工業化尚有不足，資訊化剛剛起步。因此，我們需要在大力發展先進工業技術的同時，同步發展資訊產業，實現資訊化和工業化兩者同步共進、深度融合，從而實現由“製造大國”向“製造強國”的轉變。
可見，面向即將到來工業4.0時代，儘管各國規劃了不同的發展戰略，但其內涵異曲同工，都是希望通過資訊科技與工業技術的融合，推動工業領域新一代變革，塑造新的經濟增長模式，在全球工業格局中佔有一席之位。在此背景下，筆者結合所在企業構建“兩化融合管理體系”過程，闡述了國防軍工企業開展“兩化融合”工作的思考與認識，以供相關領域人員參考。
2 “兩化融合”是實現“製造強國”和構建“新時代國防軍工”的必由之路
隨著工業4.0概念在中國的不斷深化，“兩化融合”的內涵也在不斷深化。《中國製造2025》中指出：“推進資訊化和工業化深度融合，把智慧製造作為兩化深度融合的主攻方向”。工業和資訊化部苗圩部長也曾多次提到“大力推動兩化深度融合已成為搶佔未來產業競爭制高點、加快製造業強國建設的戰略選擇和必由之路”。
十八大以來，我們堅定不移地走中國特色新型工業化和資訊化道路，在諸多領域取得舉世矚目的新成就。但我國作為“製造大國”而非“製造強國”，在發展上尚處於發達國家已經經過的工業2.0和3.0並行發展階段。既沒有德國在傳統工業領域的雄厚基礎，也缺乏如美國般引領世界資訊科技發展的先進技術。因而，相較於發達國家的“工業4.0”實現之路，我們的實現過程將更加困難和複雜。國防軍工作為中國工業的一部分，不僅面臨上述現實，同時肩負著國家安全的歷史重任。打造新時代的國防軍工，我們不僅要實現傳統模式轉型升級，還要實現彎道超車，因此，亟待通過資訊化實現工業化的跨越式邁進，要求我們雙線並舉，同步推進資訊化和工業化的發展與融合。
3 新時代國防軍工企業創新發展面臨的挑戰
自20世紀80年代，資訊科技在軍工製造業的應用得到了世界各國的普遍關注。波音777飛機作為世界上第一個採用數字化定義和無圖紙生產技術的大型工程專案，成為上世紀90年代製造業應用資訊科技的標誌性進展；洛克希德·馬丁公司在F-35專案中，構建了一套完整的“設計製造一體化”解決方案，並實現了與合作伙伴、供應商等的實時線上協同；泰雷茲集團提出了一套專用系統工程方法論，以推動傳統研發模式的轉變，向虛擬製造、協同製造、智慧製造邁進。
近年來，隨著技術的發展和“兩化融合”戰略的推進，我國軍工企業亦在產品設計、工藝規劃、加工裝配、物料配送等方面得到長足發展，生產效率和產品質量得到大幅提升。但對標世界先進水平，我們尚存不小差距，比如協同設計能力不足、工業裝置孤島現象嚴重、“設計製造一體化”研發模式尚在形成、標準規範不夠健全、知識複用與決策支援能力欠缺等。
在以往的建設中，企業普遍對單項軟體、專業裝置等的應用較為注重，但在軟體與裝置的結合、資料的產生與流轉、流程的規範與落地等方面關注不足，普遍存在一些認識誤區，但在不斷實踐中逐步認識到：
- 第一，有工具≠有能力。 建設中，儘管我們引入了一批先進的工具、軟體，以及設施、裝置，使研發生產的手段得以建立、能力得到提升，但擁有一流設計工具，並不意味可以設計出一流產品，更不等於擁有了一流的設計能力。面向未來，要使工具、軟體等發揮最大效能，還需開展大量工作。
- 第二，有介面≠有整合。 當前普遍存在“打通系統之間介面，即視為實現資訊整合”的認識誤區，因而導致系統間“通”而不“暢”、資訊“流”而不“達”等問題。真正的“整合”應該是將資訊、流程、工具、軟體等統一整合，充分協同，形成能力的過程。
- 第三，有資料≠有知識。 各軍工企業在長期的發展實踐過程中，都積累了大量的設計資料、模擬資料、生產資料，並進行了嚴格的歸檔管理，但有資料≠有知識，它需要提煉；有歸檔≠能應用，它需要手段。因此，如何挖掘和利用資料價值，已然成為軍工企業新時代創新發展的又一課題。
4 構建全方位 “兩化融合管理體系”的思考
隨著建設經驗的不斷積累，越來越多的企業認識到，資訊化環境下企業的發展不僅是技術的滲透與融合，更是一個管理優化的過程。結合筆者所在企業建設過程，我們認為國防軍工企業推進“兩化融合”，應關注如下三個方面：
4.1 體系化打造，而非工具與技術的堆砌
在以往的建設中，企業普遍存在“拿來主義”的問題。“拿”並不是不好，這是我們實現“彎道超車”的有效途徑。但錯的是不假思索地“拿”、隨便地“拿”，並且“拿”來以後，一一堆砌，沒有充分消化，生搬硬套，結果“水土不服”，最終成效是“1+1<2”。
正如魯迅先生所說：“我們要運用腦髓，放出眼光，自己來拿。”先生所說的“拿”是有選擇的“拿”，根據企業自身需要，將“拿來的”變成“自己的”。這就需要企業從戰略高度出發，將工具、軟體、流程、標準、資料，乃至硬體環境、網路基礎等新型工業要素，統籌考慮綜合整合，體系化地構建企業競爭能力，使得最終成效“1+1>2”。
4.2 “兩化融合”是一個建設過程，而非應用過程
“兩化融合”是一個不斷演進的長期歷史程序，也是一個複雜的系統工程。它不可能一蹴而就，也不可能通過一套“管理體系”的應用，一躍達到“兩化深度融合”的目標。
“技術可以跨越，但管理不可逾越”，在兩化融合推進的過程中，不僅需要管理者的決心，更需要全員的積極參與；需要企業充分認識到企業戰略與能力的匹配關係；需要具備業務流程與組織結構同步變革的決心；更需要有“資訊化作為企業核心競爭力”的認識，並以戰略績效的眼光看待企業資訊化，形成兩化與業務相互促進的良性迴圈。
4.3 “資料”已成為未來企業發展的核心競爭力
當前國防軍工企業，普遍面臨市場競爭激烈、需求變化頻繁、武器裝備要求越來越高、研製週期越來越短等外部壓力，以及人力資源緊張、低水平重複研發多、成本居高不下等內部問題。產品的平臺化發展、知識的有效複用，成為解決上述問題的有效途徑，而其實現都將得益於“資料資源”的開發和利用。
一方面，企業應關注“物聯網”技術的恰當實施和應用，使“資料”獲取變得更加容易；另一方面，企業應注重歷史經驗、研究成果等的提取和轉化，為“資料”應用奠定基礎。企業可從資料的“產”“傳”“用”三個維度入手：傳遞——關鍵要 “通”鏈路 ，實現工具、軟體、設施、裝置等整合聯通；應用——核心是 “同”模型 ，強調標準功能、模組的積累與複用；產生——基礎是 “統”管理 ，統籌標準、工具與平臺，使知識地積累與複用成為可能。使三者協同，直擊企業業務“痛”點。
關於“資料的開發利用”也是新版《資訊化和工業化融合管理體系 要求》（GB/T23001-2017）相較試行版，著重加強的部分，體現了從國家戰略層面對“資料”的關注。
5 “兩化融合管理體系”執行不同階段的關注點
“兩化融合管理體系”是在探索資訊時代發展規律的過程中，形成的製造業管理新模式。圍繞打造資訊化環境下新型能力這一主線，引導企業以融合和創新的理念推進兩化融合，系統地建立、實施、保持和改進兩化融合過程管理機制。基於本企業構建“兩化融合管理體系”以及貫標全過程，我們認識到“三個迴圈”在體系構建不同階段所發揮的積極作用，應牢牢把握。
建立階段——把握“戰略迴圈”。體系建立階段主要是構建“兩化融合管理體系”，核心是圍繞企業戰略目標，識別企業內外部環境的變化，以獲取可持續競爭優勢為關注焦點，明確與企業戰略相匹配的可持續競爭優勢需求，通過打造資訊化環境下的新型能力，實現戰略規劃落地。此階段，在應用本地化的新型能力策劃方法論（圖1）的過程中，應關注能力與戰略的匹配。
圖1 本地化的新型能力策劃方法論
實施階段——遵循“管理迴圈”。體系實施階段主要是依據“兩化融合管理體系”，實現新型能力打造與提升的過程。圍繞資料、技術、業務流程與組織結構等核心要素，從策劃，支援、實施與執行，評測與改進的迴圈中，推進新型能力的螺旋式提升。此階段，應關注領導核心作用的發揮。
持續提升——關注“要素迴圈”。持續改進與提升階段是“兩化融合管理體系”在企業的持續執行過程。依據對戰略迴圈過程的跟蹤評測，以及實施過程的績效評價，圍繞擬打造新型能力及其目標的實現情況，充分發揮技術（包括資訊科技、工業技術、管理計劃、服務技術等）的基礎性作用，優化業務流程，調整組織結構，同時不斷加強資料的開發利用。在這一過程中，應充分關注四要素的互動創新和持續優化。
結 語
通過“兩化融合管理體系”的建立與執行，可以有效推動“兩化融合”在國防軍工企業的落地。在本企業的應用中，已在軍工產品數字化生產管控、數字化工藝建設、無紙化生產推行等方面初見成效。但面向未來，著眼於建設“新時代國防軍工”，我們還需在協同研發設計平臺構建、資料探勘與決策支援、標準體系建立等方面大力推進。
同時，基於國防軍工企業的特殊性，未來安全保密要求與“網際網路+”在國防軍工領域應用之間的協調共存，以及“兩化融合”協同與創新階段所關注的“跨企業的業務協同”在軍工企業的切實落地，將是國防軍工行業共同面對的問題。在此，我們也將與行業共進，在“安全保密紅線不跨越”的原則下，共同探索行之有效的解決之路。
（參考文獻略）
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