阿爾迪超市效應：改變全英國購物方式
編者按：當Aldi一開始在英國開業時，並沒有引起其他大型超市的注意，但如今看來，這家來自德國的折扣超市以一己之力改變了整個英國超市的盈利模式和全英人民的購物方式。儘管有金融危機這樣的天時和英國作為富裕國家的地利，但Aldi自身的長處同樣不可忽視。本文作者Xan Rice ，原文標題The Aldi effect: how one discount supermarket transformed the way Britain shops 。
圖片：Christophe Gowans/Guardian Design
1990年4月的一個週四上午，在伯明翰的Stechford郊區，一家奇怪的雜貨連鎖店在英國開業。它的架子上只有600件基本商品——比你現在在當地街角小店能找到的還少——而且價格都很便宜。很多產品，包括黃油、茶和番茄醬，只提供一個通常不為人知的品牌。當時的英國食品雜貨行業由Tesco和Sainsbury’s主導，顧客們已經習慣了它們的貨架上有著數千種產品和品牌，還包括了熟食和新鮮水果蔬菜，這麼看來，這家雜貨連鎖店的前景似乎堪憂。
這家名為Aldi的新店的經理們甚至沒有費心在店門口貼上廣告來宣傳自己，甚至連一個“即將開業”的牌子都沒有。這間185平方米的店鋪裡，天花板上掛著橫幅，上面列出了堆放在木製托盤上或者陳列在金屬貨架上開啟的紙箱裡的商品的價格。付1英鎊的押金，你就可以借到一輛手推車，但是沒有籃子。收銀員們都受過訓練，能記住店裡每件商品的價格。他們的速度之快，讓購物者們體驗到了一些人所說的“Aldi恐慌”——擔心自己打包商品的速度不夠快。這家商店接受現金，但不接受支票或銀行卡。那些想要詳細收據的顧客不得不失望地離開了。
關於這家店店主的資訊和這家店的裝飾一樣匱乏。大多數新聞報道只提到，該公司屬於一對節儉而富有的德國兄弟，Karl Albrecht和Theo Albrecht，他們都參加過二戰，在上世紀70年代Theo因為綁架而被勒索高額贖金之後，他們變得更加與世隔絕了起來。Albrecht兄弟在德國的故事聽上去也有些傳奇：兄弟倆把這個國家分成了不同的經營區域，然後控制著每個區域一半的市場。
但是大多數人都相信他們會在英國遭遇滑鐵盧。第二年，《泰晤士報》的一名記者訪問了伯明翰的一家Aldi門店，他認為在這家門店能體驗到“上世紀90年代雜貨店購物”的經歷，“想找到牛油果或獼猴桃完全就是徒勞。”
英國的超市巨頭以其7%的利潤率傲視全球。“我們歡迎Aldi和其他公司的到來，”Tesco總經理David Malpas表示，“我們可以很開心地經營我們的市場，它們也可以經營它們的。”
在很長一段時間裡，他似乎是對的。1999年，當Walmart收購英國第三大食品雜貨連鎖店Asda時，英國《金融時報》指出，Aldi在英國“影響不大”，因為消費者對價格的敏感度不像美國人或歐洲大陸人那麼高。眾所周知，德國的消費者將這一理念推向了極端：該國最大的電子產品零售商之一Saturn甚至將“節儉就是性感（Thriftiness is sexy）”作為營銷口號。到2009年——將近20年後——Aldi的市場份額只有2%，與其德國競爭對手和模仿者Lidl相似，後者在Aldi開店後不久也宣佈進軍英國市場。
但如今看來，Tesco和Sainsbury’s的自吹自擂聽起來像是商業傲慢的經典例子。當大型超市因為確信折扣店不會成為什麼威脅的時候，德國的連鎖超市卻悄悄地顛覆了這個行業。研究公司Kantar Worldpanel的資料顯示，近三分之二的家庭現在至少每12周就會光顧一次Aldi或Lidl的分店。
2017年，Aldi超越Co-op，成為英國第五大零售商;如今，該公司的市場份額為7.5%，接近排名第四的Morrisons（擁有10.6%的市場份額）。Lidl擁有5.3%的股份，超過了Waitrose。更重要的是，這兩家折扣店仍在快速增長——平均每週開一家新店，而且往往是在更富裕的城鎮。
正如Aldi英國公司前執行長Paul Foley所說，通過吸引顧客，以及“從這個行業吸走盈利能力目前利潤率為2-3%）”，兩家德國公司迫使“四大”超市採取了嚴厲措施。Morrisons已經關閉了不少門店，並解僱了不少員工，而Sainsbury’s和Asda則不顧一切地削減成本、防止失去市場份額，在5月份宣佈了一項130億英鎊的擬議合併計劃，目前看來，英國競爭監管機構可能會阻止這一計劃。與此同時，Tesco削減了產品範圍，收購了折扣批發商Booker。今年9月，Tesco甚至推出了自己的折扣連鎖店Jack 's，承認其業務面臨的主要威脅來自Aldi和Lidl，但是這一承認來得太晚了。
這些反超和轉變往往能登上新聞頭條，因為超市對英國經濟非常重要：擁有30多萬名員工的Tesco是英國最大的私營部門僱主，也是所有型別零售商中最大的。但我們密切關注這些資訊還有一個更感性的原因：雜貨店購物是我們生活中親密的一部分。我們也許不需要買書或昂貴的運動鞋，但我們確實需要吃吃喝喝。
我們大多數人每週都在同一家商店購物。一般來說，我們選擇商店是為了方便——因為某個特定的商店離我們很近，因為我們知道沿著哪個通道可以找到大量我們喜歡的產品和品牌——以及忠誠度。研究表明，我們很多人選擇雜貨店也是因為我們如何看待自己的地位。2000年初，在Aldi崛起之前，University of Sheffield人文地理學教授Peter Jackson指出，英國購物者似乎想要一個“能讓他們被自己喜歡的人包圍的環境”，與他們在一起感到舒適。
但是Aldi和Lidl的成功表明，這些舊的原則已然不再適用。Aldi已經改變了我們的購物方式，同時，作為一家家族企業，它沒有受到上市競爭對手短期利潤壓力的影響。
Aldi成功的祕密
今天，你再也不會在Aldi徒勞地尋找牛油果和獼猴桃了。你甚至會發現長棍麵包、和存放了36天的蘇格蘭阿伯丁Angus西冷牛排，這些食物吸引了以前可能對摺扣店不屑一顧的顧客。但是仍然只有一種番茄醬（每瓶45便士）。自上世紀90年代初以來，Aldi所有門店的庫存產品總數（在零售業中稱為庫存單位，SKU）增加了兩倍，達到近2000件，儘管與大型超市的2.5萬件或更多相比，這個數字仍然很小。即使這些產品的設計讓消費者感覺很熟悉，但它們大多是專門為該公司製作的私人品牌。在巧克力貨架上，你會發現Aldi自己的“火星”巧克力棒和“士力架”巧克力棒。
這些商店的整體感覺與其說是漂亮，不如說是粗糙。《Which?》雜誌在今年2月對其會員最喜愛的超市進行了調查，結果顯示，Aldi在所有上榜超市中排名第三，僅次於Waitrose和Marks & Spencer，儘管在店鋪外觀方面，Aldi的評分慘不忍睹。商品仍然陳列在托盤上、塑料板條箱或硬紙板箱裡，或者隨意擺放，就像在“中間過道”裡發現的一次性廉價商品一樣。
但神奇之處就在於，Aldi那著名的“中間通道”讓顧客們流連忘返，甚至激發了客戶的忠誠度。你可能本來走進Aldi是為了買咖啡、義大利麵和牛奶的，結果發現自己出門時戴著一頂打折的焊接頭盔，手持一個充氣西瓜或一條給馬用的毯子（即使你沒有馬）。
Aldi的寵物糧
圖片：Solent News/Rex/Shutterstock
任何嘗試過在週六下午去Aldi買東西的人都會知道，你去那裡仍然不是為了那種氛圍或輕鬆的購物體驗。收銀臺的“Aldi恐慌”在電子時代依然存在，這要歸功於一項允許即時掃描商品的簡單創新。所有超市的包裝商品都有條形碼，收銀員會對條形碼進行定位和掃描。但仔細看看一包Aldi廁紙，你會看到四個條形碼，而不是一個——兩個長條形碼在廁紙的兩側，一個在每一個大的平面上；一盒黃油有三個條形碼；一袋胡蘿蔔有兩個——這意味著無論收銀員怎麼把商品拿起來都可以輕鬆地掃碼。
對於Aldi來說，恐慌和匆忙是購物體驗不可或缺的一部分，原因有二。首先，當你離開商店，你的心跳會穩定下來，你會快樂地意識到，你花在購物上的時間比在一家典型的超市要少。第二點，也是最重要的一點，正如Aldi的經理們所描述的那樣，“結賬時的激動感”——你的購物車裡裝滿了商品，花的卻比你想象的要少。這種匆忙、樸實的體驗讓你意識到自己省下了，這本身就是一種享受。
“當你離開這家店時，Aldi希望你認為自己沒有為它的粗糙裝潢付出任何代價——一切都是為了降低它的成本，”自該公司在英國成立以來一直關注該公司的零售專家Richard Hyman表示。
這種做法吸引瞭如此多的顧客——下次你再去的時候看看外面的車就知道了——顯示出Aldi在不改變自身商業模式的情況下，在顛覆超市行業方面是多麼成功。其他顛覆行業的公司，如Amazon的圖書和Uber的計程車，則依靠網際網路和智慧手機等新技術作為顛覆力量。Aldi的技術含量仍然相對較低：沒有忠誠度計劃，它對個人客戶的偏好知之甚少，你無法在網上購買它的商品。它所做的是顛覆了一種思維模式——關於我們如何看待自己作為購物者的固有智慧以及我們如何認同一家特定超市的基礎。Aldi的勝利表明，在折扣店購物並不可恥，事實上還有滿足感。英國媽媽們曾經擔心孩子們在午餐盒裡發現Aldi的食物會感到尷尬，但現在，她們高興地搶購Aldi的一次性尿布。現在，Aldi的一次性尿布在中國已成為僅次於Pampers的第二大流行品牌。Hyman說：“Aldi在富人和低收入人群中都很受歡迎。”
低調的老闆和他們的家族
Karl Albrecht以行事隱祕著稱，他只在1953年一次公開談論過Aldi的商業模式。他表示，該公司的基本原則是“產品範圍窄、價格低，兩者不可分割”。1913年，他的母親Anna在德國西部的Essen開了一家小雜貨店，當時她的丈夫在煤礦工作時得了肺氣腫。Karl和Theo出生於20世紀20年代初，在二戰爆發時應徵入伍之前，他們在店裡幫忙。Karl在東線負傷，後來被俘。Theo曾參加隆美爾的非洲軍團，1945年在義大利被俘。
戰爭結束後，兄弟倆回到Essen，發現這座城市已經被盟軍的轟炸摧毀，但雜貨店卻完好無損。他們接手了自家的雜貨店業務，把它擴充套件成一個由小商店組成的網路。由於缺乏資金，他們只儲備了少量的主食，如義大利麵和肥皂，計劃以後擴大供應。但他們很快意識到，提供有限的廉價、快速銷售的商品，可以降低他們的成本和現金流，他們可以用這些錢投資建立起新商店。正如Aldi前高管Dieter Brandes和他的兒子Nils在他們關於該公司的著作《Bare Essentials》中所寫的那樣：“基本上，一種全新的商業模式的建立和一項自然科學的發現一樣，都是偶然所致。”
德國人在戰時養成的節儉習慣延續到了戰後。上世紀50年代中期，兄弟倆決定採用孟菲斯雜貨商Piggly Wiggly（以及它的模仿者Hoggly Woggly、Helpy Selfy和Handy Andy）在美國建立的模式，開設德國首家自助商店。顧客可以自己挑選商品，加快了購物的速度，而不是由櫃檯後面的店員來完成訂單。
雖然他們關係密切，但Albrecht兄弟倆思想獨立，並不是在所有問題上都意見一致。例如，Theo想囤積香菸，但Karl認為這會吸引小偷。因此，在1961年，當他們擁有300家商店時，他們選擇將Aldi（Albrecht Discount的縮寫）的經營範圍一分為二，Theo在北部，Karl在南部，雙方共享除了利潤以外的所有資訊，並共同進行了一些供應商談判，但其他方面都是分開經營的，他們的商店有不同的產品系列和不同顏色的地板——一個黃色和一個灰色。
Aldi在倫敦的一家門店
圖片：Peter Nicholls/Reuters
這對兄弟一直保持低調無法掩蓋他們的事業上的成功。1971年12月，Theo在準備下班開車回家時，被人持槍綁架。起初，綁匪不確定這位穿著不合身衣服的普通男子到底是不是Theo，直到查看了他的身份證明檔案之後。這些人把他在Dusseldorf的一個衣櫃裡藏了17天，期間Theo為700萬德國馬克（當時約合150萬英鎊）的贖金討價還價。這筆錢是由Essen一位調停的主教送來的，Karl出了一半的費用。
綁匪很快落網並被判8年半監禁。只有一半的錢被追回，Theo後來試圖將這筆贖金作為一筆商業費用登出，但沒有成功。
在媒體報道他獲釋後，他再也不允許自己登上媒體的封面。他每天乘坐裝甲車沿著不同的路線前往辦公室，在入住酒店時，他甚至在進入房間之前就確定了最佳的逃生路線。但Theo繼續在辦公室長時間工作，為了省錢，他甚至像個守財奴，他會把鉛筆削的只剩下筆尖，以及如果他認為員工不用燈也能看得很清楚，就會把辦公室的燈關掉。有一次，他告訴董事會，要注意用於影印的紙張的厚度。外界顧問和媒體採訪被禁止，因為他覺得這是不必要的支出或干擾。他相信禁慾主義是一種美德。
Karl比他哥哥更有魅力，也沒有他哥哥那麼神經質，他每天都抽時間午睡，讀20分鐘的書，通常是傳記和回憶錄，丘吉爾是他最喜歡的話題。但是，和Theo一樣，他對員工的要求也很苛刻。Aldi的管理者被期望對公司的流程進行持續的改進，這一經營理念也被日本的製造商所採用，並被稱為“kaizen”。Dieter和Nils Brandes在他們的著作《Bare Essentials》中指出，Aldi採用了改善、精益管理結構和準時庫存管理方法——只在需要時才提貨，以削減持有成本——使其成為德國“最具日本特色”的公司。
到上世紀70年代初，兄弟倆準備在海外測試他們的模式，先是在歐洲，然後是美國。1976年，Karl的公司Aldi South在美國東海岸開了第一家Aldi門店。三年後，也就是1979年，Theo的Aldi North收購了Trader Joe 's，這是一家加州連鎖餐廳，出售廉價美食，擁有一批狂熱的追隨者。（美國仍然是唯一兩家公司都涉足的海外市場。）
當時在英國，Tesco和Sainsbury’s正在打價格戰。但是隨著80年代的發展，當大型超市意識到它們可以通過擴張來賺更多的錢時，便停止了價格上的競爭：相反，它們專注於購買土地和建造超級商場來鼓勵顧客消費。這樣一來，它們的利潤率激增。對Aldi來說，大型雜貨商創紀錄的利潤，加上最近削減的企業稅，使英國成為一個非常有吸引力的市場。如今，Aldi在美國的開張已經完成，高階管理層可以自由地應對下一個重大挑戰，Karl Albrecht決定，是時候讓公司進軍英國了。
傳統大型超市一敗塗地
起初，英國的大型超市並沒有認真對待Aldi的威脅。但它們——以及它們的供應商——也絕不會對這位德國闖入者大開綠燈。1990年，Aldi在Stechford開了店，幾個月後就向公平貿易局（Office of Fair Trading）投訴，聲稱Quaker燕麥根本拒絕向Aldi供貨，而啤酒製造商Whitbread則對這家折扣店“公然侵犯價格”表示擔憂，Aldi則指責是大型超市給供應商施加了壓力。
該公司在英國的第三名員工、1999年至2009年擔任執行長的Paul Foley表示：“整個行業都討厭我們。我聽說我們被稱為寄生蟲、水蛭和蝗蟲。”——因為該公司在新市場上拉低價格和利潤率的行為。“這意味著沒有人會幫助你：沒有人願意為你租地方，為你組織交通，或向你銷售產品。”
不過，Foley告訴我，Aldi相信最終的成功是“必然的”，因為它在國外市場尋找的所有條件都已經具備。首先，大型超市主導了食品雜貨行業，沒有大型的“硬折扣”零售商。其次，主要連鎖店——四大以及領先的“軟”折扣店Kwik Save（其庫存範圍比Aldi更大）——已在證交所上市。早期對抗Aldi的最好方法是降價，但是很少有上市公司的老闆願意為了長期戰略而降低當前利潤——因為這會影響他們的獎金。
第三，英國是一個富裕的國家，Foley說：“在富裕國家，郵遞員和對衝基金經理的基本飲食幾乎相同。”這對Aldi或Lidl來說很重要，因為它們最終希望開發自己的產品，與老牌品牌競爭，而不是讓消費者被它們不庫存的更便宜的替代食品所誘惑。
Paul Foley, Aldi在英國的第三位僱員和前執行長
圖片：Lisa Carpenter
第四，也是最重要的一點，以全球標準衡量，英國是一個高工資經濟體。這意味著勞動力成本佔超市運營成本的很大一部分。在這裡，折扣店有一個主要的競爭優勢，因為他們的商業模式——儲存小範圍的產品，避開熟食店和促銷活動，等等——允許他們用更少、更多產的員工來經營。（Aldi分公司最重要的績效指標是收入除以員工工時。）在Aldi，沒有專門的收銀臺職員，而是“全能型”的工作人員，他們在需要的時候清理收銀臺，如果發生溢油，他們還會打掃地板，並把商品從儲藏室帶到車間。同時，Aldi補充貨架的速度也比其他超市快得多。Tesco創始人Jack Cohen送給高階經理的別針上寫著“YCDBSOYA”——“你不能光坐在那兒做生意”，在Aldi，沒有員工會坐在那兒無所事事。
當進入新的市場時，Aldi試圖以一種反直覺的方式擴大這種勞動力成本優勢：通過宣傳它將比其他超市支付給商店員工更高的工資。如今，Aldi新店員的工資達到了行業領先水平，為每小時9.10英鎊，倫敦的員工為每小時10.55英鎊——這是倫敦的最低生活工資。而被地區經理項目錄取的畢業生起薪為4.4萬英鎊，以及一輛奧迪A4汽車。高薪顯然有助於吸引和留住員工，否則他們可能會去工作節奏較慢的連鎖店。但這也會推高整個行業的工資水平，由於Aldi的整體員工成本較低，這對競爭對手的影響更大。
上世紀90年代初，該公司專注於英格蘭中部和北部地區，那裡的店面租金更便宜，顧客也不那麼富裕，因此刻意遠離倫敦和東南部地區。作為一家沒有股東壓力的私人公司， Karl Albrecht有足夠的耐心。零售業專家Richard Hyman表示：“Aldi非常適合進入一個國家進行投資，然後緩慢而穩步地建設。放長線釣大魚，立足長遠，這是很多其他企業無法比擬的。”
規模更大的競爭對手命運各異。Kwik Save公司最終倒閉了。Tesco正在打造一個由外地超市組成的帝國，它取代Sainsbury’s成為了領先的雜貨連鎖店。四大超市的利潤在21世紀依然保持健康，儘管它們在追逐新的收入來源：海外擴張、推出線上購物、銀行和手機服務。Aldi和Lidl仍被視為利基市場的零售商，被擋在主流市場之外。
然後，在2008年，環境突然變化了。北巖銀行（Northern Rock）被國有化，雷曼兄弟（Lehman Brothers）倒閉，全球經濟危機爆發。通貨膨脹率上升到5%以上，公司裁員，家庭收入劇減。但是大型食品雜貨連鎖店實際上是根據通貨膨脹來提高價格的，以保持足夠的利潤率。Shore Capital研究主管Clive Black表示：“消費者需要省錢，但四大超市的老闆們沒有意識到這一挑戰，人們被迫去嘗試打折商品。”
對於Aldi來說，這簡直就是戰略機遇期，因為它剛剛在英國初具規模：它擁有約400家門店，並建立了一個由製造商組成的網路，提供不僅價格低廉，而且質量合理的產品。Black說：“消費者們意識到Aldi很便宜，但質量並不像他們想象的那麼糟糕。服務水平簡單而高效，商店不是太大，在那裡購物的很多人都是他們的鄰居。”
隨著銷售放緩，大型超市開始尋找其他方法來維持利潤——向供應商收取庫存費用，並在銷售達到一定數量時進行促銷，這是所有大型食品雜貨連鎖店的標準做法。例如，洗衣粉製造商可能會花幾十萬英鎊給零售商，讓他們把洗衣粉陳列在最好的位置——過道的盡頭——那裡的銷售額可以增長十倍。這種來自供應商的收入降低了銷售商品的成本，被稱為“後利潤”——“前利潤”則來自於向客戶銷售商品——這可能意味著報告總體利潤或虧損之間的差異。當時，Tesco有24種不同的方式從供應商那裡賺錢。
現在，大型超市向供應商施加壓力，要求他們增加這些追加保證金。由於Tesco希望通過股票上市提高其費用，其貨架上的產品數量飆升至9萬件，促銷活動也大幅增加。該公司的品牌廣告業務似乎與食品雜貨業務一樣多。英國消費者平均每次去雜貨店只買不到20件商品，他們對琳琅滿目的選擇和跌宕起伏的價格感到困惑。結果就是越來越多的人開始選擇Aldi和Lidl。當超市意識到該行業發生的結構性轉變時，損害已經不可避免了。
與Aldi高管溝通探討
近年來，Aldi一直在努力擴大其在英國消費者中的吸引力。10月的一個早晨，我驅車前往Staffordshire與Jonathan Neale交談。Neale在2002年加入Aldi，現在是該公司採購部的總經理。我們是在該公司位於Tamworth的一家旗艦店見面的。我本來說在在牛津的一家點見面，但是Neale考慮到那家店有著狹窄的過道和令人尷尬的佈局，最終我們還是換了一個地方。像Tamworth這樣翻新過的商店更明亮一些，過道也更寬，新鮮和冷凍食品的空間更大，吸引了更多的高階消費者。
Neale提到了所有商店為了吸引更多的生意而採取的其他一些改變：五年前，Aldi推出了購物籃，並開始接受信用卡，兩年後，它又推出了一系列報紙和雜誌。該公司還在更多地追隨潮流，銷售蜂蜜、蛋白質棒等產品。事實證明，一款以魚子醬為基礎的護膚霜非常成功，並帶來了大量免費廣告：《每日郵報》有一篇文章的標題是《價值7英鎊的Aldi潤膚霜（幾乎）和價值292英鎊的潤膚霜一樣好》。
Neale說：“十年前我們有900條生產線，現在有1800條。這不是因為我們想成為四大零售商，而是因為消費者的品味已經發生了變化。我們正在客戶需求和成本之間進行權衡。”
最終，成本仍然是最重要的考慮因素。在網上購物方面，英國人和日本人並列第二，僅次於韓國。但Aldi仍然沒有通過其網站銷售食品的計劃。正如大型超市所意識到的那樣，從網上銷售中賺錢非常困難，因為食品雜貨的利潤率很低，而且配送成本如此之高——但現在它們無法在不失去客戶的情況下逆轉方向。Asda前老闆Andy Clarke去年對《星期日泰晤士報》表示，如果能回到過去的話，四大超市“絕對不會提供送貨上門服務了。”Neale表示：“網上購物是過於消耗成本，為什麼要90%的顧客補貼10%的免費送貨上門的顧客呢？”
Aldi貨架上的芝士
圖片：Peter Summers/Reuters
當我們走過過道時，幾個熟悉的品牌脫穎而出，比如Marmite和高露潔（Colgate）牙膏。Neale說，目前還沒有人成功推出一種自有品牌的酵母提取物產品。“我們嘗試了一種自有品牌的牙膏，但市場資料顯示，還是需要一個知名牙膏品牌的。”
你也可以買到Nutella和可口可樂，儘管在它們旁邊你會發現Aldi自己的巧克力醬Nutoka和可口可樂，價格要低得多。所有的超市都有自己的私人品牌：不是由它們自己製作的，而是由製造商為它們製作的。但Aldi把這一點發揮到了極致：從剃鬚膏到黑巧克力和冷凍披薩，Aldi銷售的90%以上的產品都是自有品牌。有些來自只生產自有品牌商品的供應商，它們可能會把這些商品賣給幾家不同的超市。其他商品也來自生產品牌產品的公司，偶爾也會出現錯誤，比如Aldi的一位顧客在折扣店Snackrite Hoops的一個多包袋子裡發現了一包呼啦圈。這總能成為新聞，並給Aldi免費宣傳一波。
庫存大多是自有品牌商品使得該公司能夠以較低的單位成本，按照自己的規格訂購大量單一商品。以番茄醬為例，如果一家大型超市訂購番茄醬，可能會有三個或更多的供應商中，每個供應商都有幾種不同的包裝尺寸和配方，比如純番茄醬、糖鹽番茄醬以及有機番茄醬。Aldi的整個番茄醬訂單都來自一家生產商，這家生產商可以一直保持不變地生產相同的番茄醬，而且沒有營銷成本。
大多數超市的買家都在尋找能常年保持貨架庫存的供應商。因為這部分的貨物是一次性的，所以Aldi可以在某一天在全國各地的配送中心下大量的訂單。它的買家關注市場趨勢，然後尋找產能過剩或庫存過剩的製造商，從香檳到針織羊毛和自行車配件，應有盡有。
從新鮮水果到薯片，Aldi的所有產品價格都很低，這讓人們開始質疑“我們在哪裡偷工減料”，Neale說。對此他的回答是，我們沒有偷工減料。在英國供應商中，Aldi有著良好的聲譽。這些供應商經常受到大型超市的惡劣對待，它們面臨著追繳保證金的壓力，付款條件也較慢。但該公司也一直因其全球供應鏈缺乏透明度而受到批評。今年9月，樂施會對英國超市進行了排名，Aldi排名墊底。（不過該公司也在一份宣告中表示：“我們……進行了全面的檢查，以確保我們供應鏈中生產、種植和供應產品的每一個人都得到公平對待……我們繼續與樂施會進行積極的討論。”）
許多業內人士其實對於Aldi的自有品牌做法頗有微詞，認為可能存在“山寨”嫌疑。為供應商提供如何與零售商打交道建議的公司Sentinel Management Consultants的執行長David Sables告訴我說：“當一個自有品牌以某種看起來和感覺上都像這個品牌的東西的形式出現時，我認為這是盜竊。”
當我們到達收銀臺時，Neale解釋了多重條形碼策略如何幫助客戶更快地付款。事實上，整個結帳區的設計都是為了提升速度——傳送帶足夠長，但是收銀臺後面的包裝區域太小了，只能裝幾樣東西，這是為了鼓勵顧客把掃描後的商品直接放回空車裡。只有在付款並把購物車推到商店前面的櫃檯後，你才能把你買的東西轉移到手提袋裡。
我聽說，員工個人在收銀臺掃描物品的速度受到嚴密監控。Neale證實了這一點，儘管他不願透露每分鐘掃描產品的目標數量，但他表示，工作人員已接到指示，要幫助那些跟不上速度的客戶。
廣闊天地，大有可為
Aldi英國公司總部位於Atherstone，距離Tamworth的店大約15分鐘車程。招待會的電視上反覆播放著一則廣告，廣告的主角是Aldi贊助的奧運會鐵人三項運動員Jonathan和Alastair Brownlee。Kantar Worldpanel零售業務主管Fraser McKevitt表示，試圖讓自己更像英國人的策略，以及採取更多的本土商業做法，例如接受信用卡，在幫助兩家公司擴大市場份額方面卓有成效。
70多歲時，Karl Albrecht在Essen為自己和家人買了8塊墓地。不久，Theo在那裡買了14塊地。但是他們都不怎麼打理墓園，任由雜草生長。墓地管理員被迫寫信給Albrecht一家，提醒他們有維護墓地的責任。最後，一輛載著紫杉、柏樹和杜鵑花的Aldi卡車來了——兄弟倆一直等到阿爾迪的植物上市。《明鏡週刊（Der Spiegel）》在2010年Theo去世後講述了這段軼事。四年後，德國首富Karl去世，淨資產250億美元。（Lidl的所有者Dieter Schwarz位居第二，Theo的繼承人緊隨其後。）
2006年的Karl Albrecht
圖片：AP
儘管Aldi依舊是家族企業，但Albrecht家族對公司發展方向的影響力正在減弱。高管們現在經營著這家公司。一些專家表示，隨著Aldi產品範圍的擴大，它正變得越來越像它尋求低價收購的超市。Nils Brandes告訴我說：“Aldi的DNA仍然很強大，但沒有以前那麼強大了。”
即便如此，銷量和市場份額仍在繼續飆升。2017年，Aldi South的收入達到520億歐元，其中約20%來自英國和愛爾蘭。在愛爾蘭，Aldi擁有12%的市場份額，在澳大利亞則有13%，僅次於Woolworths和Coles。Aldi在美國的份額僅為2%，但該公司計劃到2022年將門店數量從1800家增至2500家，這將使其成為美國門店數量第三大的連鎖企業，僅次於Walmart和Kroger。
Aldi在英國的業務仍有很大的增長空間，它希望在三年內擁有1000家門店，而目前只有800多家。匯豐銀行（HSBC）零售分析師Dave McCarthy說，考慮到Aldi和Lidl的擴張計劃，它們的市場份額可能會達到20%以上。
Aldi正越來越專注於進軍東南部較為富裕的地區，包括肯特郡的Sevenoaks，該公司擁有一家Lamborghini經銷商和兩家Waitrose。這一策略表明，Aldi和Lidl有信心認為，英國的購物人群和心理已經發生了永久性的轉變。
秋末的早晨8點，當Aldi開門迎客時，門外已經排起了長隊。James McSharry和14歲的女兒Aislinn排在隊首。52歲的McSharry非常健談，也很投入，在接受再培訓成為一名物理治療師之前，他在摩根大通的金融部門工作了20年。他曾習慣在Waitrose和Sainsbury 's超市購物，後來“棄暗投明”去了Lidl——80%的雜貨都是在那裡買的。現在他迫切地想看看Aldi能提供什麼。
編譯組出品，編輯：郝鵬程