戰略向左，資料向右
世界經理人專欄
香港管理專業協會專家成員，上海對外經貿大學工商管理學院特聘講師。
20年MNC製造業外企營銷高管，長期致力於製造業B2B營銷實踐和理論培訓。
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據我和很多營銷專業人士溝通下來，實際上很多營銷部門做的事情在於廣告活動策劃與投放，甚至於不少的CMO或者Marketing director都親自在操刀文案和計算展覽會預算。還有相當部分的CMO論壇和峰會，主題也都是圍繞數字化營銷新技術，而忽視營銷的頂層設計。
美國 市場營銷 協會（American Marketing Association, AMA）給市場營銷下的定義是：
市場營銷是在創造、溝通、傳播和交換產品中，為顧客、客戶、合作伙伴以及整個社會帶來價值的一系列活動、過程和體系[1]。
這裡的“體系”可能是我們目前很多CMO所忽視的，他們更多地是在關注“活動”。於是我開始根據這個定義研究營銷部門的功能，我發現在我們日常所遇到的B2B企業裡大概有這樣3種類型的營銷部門：
l MarCom營銷部
l STP+4P（或4C, 4R組合）營銷部
l 驅動營銷部
2017年的營銷界出現了一個 現象級事件 ，那就是可口可樂取消CMO，設定CGO（首席增長官）的做法，看上去像是M——Marketing消失了，但我認為這恰恰是Marketing開始真正迴歸到讓市場戰略成為公司戰略的核心。營銷應該作為一種市場增長戰略，成為公司業務增長的核心引擎，這才是營銷的核心。郭士納、貝索斯、扎克伯格、理查德布蘭森，雷富禮，這些傑出的CEO同時也都是傑出的驅動營銷管理者。
那CMO應該如何升級？如何才能變成首席增長官？
任何對一個企業的P&L負責過的業務領袖都知道，關於企業的增長，我們可以從很多維度實現，但我很清楚，這些都是技法，如果不能從根本上對公司的“體系”結構優化，實現體系的自我精益改善，就不能一直保持強有力的增長。
實現業務增長，首先需要確立的是增長的目標，你是要成為行業的領導者，顛覆者，跟隨者，還是利基者？我想說明的是，不管你確定了以上何種目標都沒有問題，問題是沒有目標或者目標不清晰。這些對商業本質的定義，都決定了CGO應該規劃的增長方向和資源投入。
有了目標接下來就是制定戰略。大前研一的戰略三角表明，競爭戰略的核心在於3C（公司，客戶，競爭者）三者之間的博弈空間。而顯然，CMO缺少結構化增長戰略設計的能力，具體來說就是要能在一張紙上畫出增長來源、邏輯及結果的對應關係路線圖。
於是出現了戰略向左，資料向右的營銷趨勢的分化。事實上這是種趨勢分化而不是分道揚鑣，是營銷頂層設計和營銷技術的側重問題，也正是因此，CGO之所以稱CGO不僅是名稱的改變，而是賦能的改變，是創新取代傳統的改變。
該定義於2013年7月通過美國市場營銷協會董事會一致稽核