阿里研究院最新發布：製造業在網際網路+時代如何突圍？
【編者按】網際網路對商業環節的滲透和改造是逆向的，從與消費者最近的廣告營銷端開始，進入零售、滲透進分銷環節，最終倒逼到生產製造環節，而在這個過程中，從原材料、管理方式、生產裝置等都發生了巨大變化。
本文作者為阿里研究院遊五洋，由《商業評論》整理，經億歐編輯，供業內人士參考。
“微笑曲線”誤導了中國製造業
首先，網際網路+製造業是倒逼出來的，其改造動力來源於下游環節 。製造業的網際網路化是“生產－銷售－消費”協同升級中的一環，其改造動力來源於下游流通端和消費端。
“產銷消”協同升級
下游網際網路化程度（線上化、資料化）程度越高，對上游製造環節的倒逼作用越顯著。目前， 圖書行業的零售端 網際網路化程度最高，保守估計超過50%。所以，我們看到圖書的生產製造環節——“印刷出版”環節已經高度網際網路化，數字出版、數字發行十分普及。
紡織服裝是另外一個零售端高度網際網路化的產業，行業估計在30%以上，這意味著全國每100件服裝就有30件是在網際網路上銷售出去的。可以想象，其對上游生產製造產生了多大的倒逼力量。所以，我們看到，在服裝工廠裡，柔性化生產加速，生產週期縮短，生產方式和裝備都有了變化。對於大量的工業製造業企業，下游是B類客戶，這類企業網際網路+的需求更多來自企業間的協同需求，但動力依舊來自下游客戶。譬如，目前熱火朝天的智慧裝備和智慧產品，將感測器嵌入產品，賣給客戶後可以不斷採集資料上傳到雲端。但是你可以看到，只有當客戶有這樣的需求並願意分享資料的時候，製造端才有這樣的動力。
1992年，臺灣企業家施振榮提出了“微笑曲線”理論。微笑曲線認為，曲線左右兩側附加價值高，利潤空間大；而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、製造等，技術含量不高，附加價值低，利潤微薄。中國產業界對“微笑曲線”奉為經典並因此陷入迷途。在這一思想指導下，中國製造業轉型升級的方向必須向所謂的價值鏈高階延伸，特別是走品牌化的道路。而面向零售市場和品牌之路是“敗九成一”的策略，風險極大，並非適用所有制造業企業。
事實上，製造業並沒有那麼悲觀，理論和實踐上都存在與微笑曲線相反的現象。2 004年，日本索尼中村研究所所長中村末廣提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線——真正最豐厚的利潤源正是在“製造”上 。而2005年6月，日本《2004年度製造業白皮書》通過對近400家制造業企業的調查也驗證了，認同“製造和組裝”利潤率最高的企業非常多。而之所以中國製造業被微笑曲線所迷惑，根本原因是中國的製造業管理水平糟糕。近20年，中國製造業在WTO外貿紅利和政府主導的投資拉動型增長模式下，獲利輕鬆，同時做房地產、金融太容易賺錢，企業主普遍不願在製造業投入精力。中國製造業30年不僅沒有向全球輸出任何思想，反而連IE（工業工程）、TPS（豐田生產方式）、六個西格瑪等成熟的製造業管理理論也極少應用。這一切都導致“製造”應有的利潤遠遠沒有體現出來。
武藏曲線
從“生產製造”轉向“供應鏈協同”
製造業的網際網路轉型中，C2M（Customer-to-Manufactory，顧客對工廠）模式現在非常熱門。 但是這種模式需要具備零售的基因和塑造品牌的慢功夫，並不是所有企業都具備這種能力 。
我們認為， 製造業更切實可行的轉型之路是做供應鏈服務 。
但是，什麼是做供應鏈？很多人都在講，卻似乎又各有所指。舉個簡單的例子來說明“單純製造”與“供應鏈協同”的區別。一個服裝工廠在6月1日接到品牌商的一個訂單，生產AB兩個款式各1,000件衣服，要求7月1日前交貨。這個工廠埋頭苦幹，保質保量生產出衣服，在7月1日前把貨發出，這叫“單純製造”。而“供應鏈協同”的做法是，工廠在生產過程中瞭解到品牌商那裡的A款式暢銷，在6月中旬已經低於最低安全庫存了，馬上就要斷貨；而B款式滯銷，尚有大量庫存。於是，工廠加速A款式的生產和交期，而延緩B款式的生產甚至減少生產量，這就是“供應鏈協同”的做法。
自動生產、補貨系統
無論是消費品還是工業品的生產製造，只要是To B業務，都可以使用這個模型。製造業的長期價值在於幫助你下游的客戶賺錢。在沒有網際網路的時候，一些優秀的企業已經在這方面進行了卓越的探索，比如思科、沃爾瑪、豐田汽車、戴爾、華為等。而網際網路作為一種廣域的連線工具，完全可以更低成本地將供應鏈的上下游連線起來，通過資料協同實現更大範圍的供應鏈協同。
供應鏈協同的基礎是打通電商大資料、ERP、MES（Manufacturing Execution System，製造執行系統），實現縱向一體化。要實現供應鏈協同，需要實現價值鏈各環節的資料共享和策略一致。在生產製造端，首先需要打通ERP與MES的割裂，實現內部協同。ERP是企業層級的資源計劃管理；EMS則是位於上層計劃管理系統與底層工業控制之間，面向車間層的管理資訊系統。ERP的計劃生成可執行的生產工單，而MES則對工單的執行過程跟蹤記錄，並防止錯誤發生。其管理範圍從投產到出貨。 不幸的是，中國大部分的製造業工廠裡ERP與MES都是兩套系統，各自為政 。產能情況、訂單進度和生產庫存對ERP來說只是黑箱作業。
若企業內部能實現ERP、MES，乃至CRM（Customer Relationship Management，客戶關係管理系統）的整合協同，進一步就是需要對接電商大資料，包括實時訂單資料、需求預測資料等，這部分資料可能分屬不同的合作伙伴。這時候，合作伙伴的協同意識、資訊化水平、資料介面標準，乃至激勵機制就至關重要了。當產業鏈所有系統都全面整合之後，一條連線市場最終客戶、製造業內部各部門、上下游各方的實時協同供應鏈就形成了。
IT時代供應鏈的最高境界CPFA（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）——協同規劃、預測與補貨系統就橫空出現了。過去，只有大企業才能做到這一點，因為涉及巨大的IT和人才投入，但現在網際網路出現之後，有可能改變這一格局，小企業也可以做到，而且可以玩得更為極致。因為，企業內部的系統整合通過乙太網（區域網）即可完成，而跨企業之間的協同網際網路則扮演重要角色。特別是電商出現之後，基於電商交易的資料豐富度、實時性和預測準確性，遠非POS（Point Of Sale，銷售終端）資訊單一維度的日報所能比擬。我們也期待在To B的電商平臺上，能儘早看到平臺級的供應鏈協同系統出現。
柔性化生產將成為製造業的核心競爭力
國務院參事湯敏教授認為： 未來中國，以大批量生產、低成本取勝的勞動密集型產業外遷到東南亞勢不可擋，中國唯一可以留下的就是小批量、定製化的柔性製造產能 。換個角度理解這句話，如果中國能大規模地改造生產製造系統，使之具備柔性化生產能力，那麼就可以把更多的製造業留在中國。
所謂柔性化生產是指， 在品質、交期、成本保持一致的條件下，生產線在大批量生產和小批量生產之間任意切換 。業界談論更多的“大規模個性化定製”只是柔性生產的一種形式，並不是通用模型。同時，所謂“小多快”（小批量、多品類、快速生產）也不是真正的柔性化，因為大批量訂單做不了的話也不是真正的柔性生產。目前，方興未艾的“智慧製造”，我們認為也是應用IOT（Internet Of Things，物聯網）技術來實現柔性化生產或定製化生產，總體上也屬於這個範疇。
柔性化生產之所以成為製造業企業的核心競爭力，結合“供應鏈協同”就不難理解。“供應鏈協同”要求製造企業的產能根據市場的實際需求變化彈性釋放：賣得好、需求多就多生產；賣不好，需求少就少生產。製造業柔效能力不夠，意味著你的客戶就要倒黴了，要麼大批量採購佔壓資金，要麼忍受斷貨停產的風險。縱觀國內，從服裝、鞋包到鋼鐵、原材料，各行各業的製造柔性化都在加速。以鍊鋼廠為例，以前訂單生產都是以月為交期，以“爐”為單位批量生產（一個品種一爐至少50噸）；而現在鋼廠面臨的多品種、小批次訂單越來越多，交期也從按月到按周交貨，這樣的市場形勢倒逼鋼廠的生產模式發生變化。比如，變連續生產為半連續生產，鍊鋼爐不停變化鋼種，優化鋼種排產順序合併小澆次，精細排產計劃。總體上，所謂國內的產能過剩指的都是落後產能、一般性產能，真正具備柔性生產能力的產能其實十分稀缺。
但是，我們要明白一件事： 車間裡如何實現柔性化生產，其實在網際網路誕生之前已經出現 ；網際網路要解決的是車間之外的事情。60年前大野耐一創立的“豐田生產方式”（美國人總結為精益生產）已經極大地突破了柔性化生產問題。精益生產不僅僅是通過消除浪費來提高效率，更重要的是通過快速換模（Single Minute Exchange of Die，SMED）、單件流（one piece flow）等生產方式的創新實現了柔性化生產。大野耐一認為生產市場不需要的產品、過多生產是最大的浪費。這在本質上，已經包含了產銷和諧、產銷匹配的深意。
到90年代，佳能的“細胞式生產方式”又將柔性化生產推進了一大步，不僅實現了多品種生產組裝的快速切換，而且激發了工人的創新能力。同時期，以戴爾大規模定製為代表的生產革新代表了另外一種柔性化生產思路，即對產品按照其功能進行劃分而進行模組化設計，建立產品族和零部件族，內部實現零部件的標準化、通用化。這一模式成就了戴爾的輝煌，並作為一種商業思想廣泛傳播。國內工業3.0的標杆企業尚品宅配、索菲亞、青島紅領等也都沿襲這一模式而成為行業翹楚。
所以說， 柔性化生產本身與網際網路無關，網際網路要解決的問題在於更大範圍的產業鏈協同問題 ， 柔性化生產本身與網際網路無關，網際網路要解決的問題在於更大範圍的產業鏈協同問題 包括生產製造企業與下游的客戶，也包括與上游的原材料商、裝置製造商之間的協同。
目前，“機器換人”的話題很熱，但是核心問題是軟體如何柔性化。以自動化裝置、批量生產、降低製造成本為導向的“機器換人”可能存在陷阱，因為這正與全球製造業發展方向背道而馳。比如，一臺自動縫紉機可以替代6個縫紉工，確實提高了產能節省人工。但是問題來了：自動縫紉機要求針對不同服裝款式，不同縫製要求，預先製作工裝夾具，還需要人工程式設計打板，製作縫跡檔案。這些額外成本使得自動縫紉機依然最適合單一款式大批量生產，而這與服裝行業柔性化生產的整體發展方向相悖。因此，“機器換人”的關鍵是如何實現軟體的柔性化、敏捷程式設計，或自動程式設計，就像豐田生產方式中的“快速換模”一樣。
以“機器換人”為主要內容的技術改造主要解決的是高人力成本問題，而實際上中國製造業面臨的主要問題是產能過剩、產銷脫離問題。機器人確實可以提高某個操作環節的效率，但並不一定能提升企業整體效益，要讓機器人真正發揮作用，還需要將生產管理、人力資源、資訊化管理等“軟體”與生產線的硬體進行同步規劃。這就意味著機器並不是最主要的技改內容，系統思考更加重要。
不但要柔還要快，快速響應比降低生產成本更重要
在需求快速變化的今天，製造業企業最重要的一項能力是快速響應市場，而非生產成本。快速響應包括產品創新能力、快速交貨能力，以及連續補貨能力等。在產能過剩和網際網路的倒逼下，無論是服裝鞋帽箱包等消費品，還是棉紗、鋼鐵、有色金屬、五金、塑料等工業品，在訂單需求上都出現了小批量、多品類的變化趨勢。在市場需求不確定的情況下，廠商都不願意大批量訂貨，而是更多地通過小批量訂貨來試產試銷，直到測試出市場的真實需求，才開始大批量連續訂貨。為保障生產和銷售的機會，小單、急單、短單已經大行其道，這無形中倒逼生產製造企業必須快速響應，否則將逐步出局。
快速響應對下游客戶的價值體現在，把客戶從庫存積壓和斷貨停產的風險中解放出來，及時把握市場銷售機會。
網際網路時代，製造業必須轉型，這是業界共識。怎麼轉？ 我們認為，製造業的轉型要放在C2B模式中予以整體思考 。在網際網路時代， 我們必須從產供銷一體化看待制造業，任何區域性的優化結果可能更糟糕 。因此要看到未來整個商業模式的轉化。我們堅定地相信，C2B（客戶驅動的商業模式）是未來資訊經濟時代的主流商業模式。
我們把C2B歸納為“C2B=客戶定義價值+SNS營銷+拉動式配送體系+柔性化生產”。 這其中，柔性化生產體系是C2B落地的重要一環，如果製造業做不到批量可大可小的柔性化生產，C2B不會徹底，並且會因此深受傷害 。因為實施C2B的下游企業會把庫存都壓給製造業。以往大品牌實施的VIM（供應商管理庫存）就是這樣。反之，如果下游零售端模式不變，那麼柔性化生產的價值也難以體現。譬如，你依然願意接沃爾瑪這樣的大批量採購訂單，你自然還是一件產品三萬件、五萬件地生產，不會有動力和意識去做生產方式的改變。所以商業模式的轉變是整體性的，必須是產供銷一體化的轉型。
中國製造業要邁向工業4.0，要先補工業3.0的課——精益生產；甚至是工業2.0的課—工業工程。工業工程是一切之本，豐田生產方式、六個西格瑪、TOC（Theory of Constraints，瓶頸理論）、5S（整理、整頓、清掃、清潔和素養）現場管理法都是建立在工業工程基礎之上。甚至豐田公司也承認，豐田生產方式就是工業工程在豐田公司的具體應用。工業工程是以科學的方法，有效地利用人、財、物、資訊、時間等經營資源，實現產出最大化。有效實施工業工程可以實現企業在不需要資本投入的條件下，實現成本降低和效率大幅度提升。但是由於工業工程起源於泰勒的科學管理，在階級論之下長期被誤解和打壓，直到90年代才在我國區域性得到重視。
必須承認，用精益和工業工程來改造現有傳統制造業存在巨大困難，最重要的是一把手的觀念、決心，甚至情懷。單個工廠想要升級到工業4.0，是無法跨越這道鴻溝的。然而，在網際網路條件下，“網際網路+小企業”的模式有可能出現製造業的“雲端制”，實現超越工廠圍牆的社會化柔性化生產。這是中國製造業未來的一個巨大機遇。