張近東的2009：一個抉擇帶來的零售變局
“蘇寧的成功轉型證明，線上線下並非不能相融，反而會互相帶動、互相支撐。蘇寧已經走在了‘雲’端，但仍能腳踏實地。像孫悟空一樣，既能‘騰雲駕霧’，又可‘鑽’進消費者心裡”，作為中國商業零售變革中的新生主導力量，和促進消費升級、鄉村振興、精準扶貧的積極參與者，蘇寧智慧零售被給予了這樣的讚揚和期許。
隨著智慧零售的大放異彩，張近東的蘇寧再次迎來高光時刻。而若要追尋此刻所獲榮光的肇端，我們不得不把目光追溯到2009年：張近東摁下蘇寧第二次轉型的按鈕，開啟整個企業的網際網路化。
2009，中國商業社會的分水嶺
2009年，中國商界發生了幾件事情，不經意間為今天的中國網際網路乃至整個商業社會的版圖埋下了伏筆：阿里的張勇去北京出差，幾個同事在他的辦公室吃著他的零食想出一個活動方案：全部打5折，全國包郵，雙十一的雛形就這樣形成了;飯否關停，王興轉身投入生活服務領域，隨後創立了美團;新浪推出了微博測試版，這讓馬化騰非常緊張，悄悄在騰訊內部進行了多個專案，最終張小龍的微信上線;離開了金山的雷軍開始和林斌頻繁接觸，兩人就移動網際網路和手機在盤谷大廈進行深入探討，2年後，第一代小米手機正式釋出……
那一年，對於紮根零售的蘇寧來講，同樣也是關鍵的一年。
從1999年-2009年，張近東帶領蘇寧通過“橫向擴張、縱向滲透”的策略，完成全國化佈局，並在2009年成為中國最大的商業連鎖企業。但是，移動網際網路來襲後，中國電子商務迅猛發展，實體零售店進入了最艱難的時期，線下體量龐大的蘇寧所受的衝擊也極為猛烈。
面對移動網際網路，對攻佔線下零售市場的蘇寧來說，“轉型”是張近東人生面臨的又一課題。俗話說，船大難掉頭。蘇寧這麼大體量的企業到底該如何轉型，轉向何處？以往經驗不能複製，又沒有可借鑑案例，張近東再一次陷入沉思。
有著20多年零售服務經驗的張近東發現，純電商平臺雖然便捷，較於實體也有弊端，衣服的質感、彩電的視覺效果等都無法體驗，造成商品效能展示不充分、商戶資訊不對稱，不能滿足消費者對立體購物需求，無法全面服務商戶、培育品牌。
那麼，蘇寧到底該如何發展呢？
“沃爾瑪+亞馬遜”線上線下O2O融合發展模式是張近東給出的答案。他認為未來的零售企業，不只線上下，也不只在線上，而是線上線下O2O模式的完美融合。時至2016年，面對線上流量發展受限的局面，線上線下O2O融合發展的模式才逐漸自證其不可抵擋的趨勢，行業內開始爭相佈局“雙線”發展，而曾被業界質疑為左右手“互博”的蘇寧已從傳統家電零售商演變為集線上線下為一體的“生活服務商”。
如今，回顧2009年，張近東的觸網為今天整個零售商業社會變革埋下伏筆。
蘇寧觸網 零售行業向智慧轉變
2011年，蘇寧易購正式上線。同年，張近東提出“科技蘇寧、智慧服務”的未來十年發展戰略。2013年，蘇寧實行“線上線下同價”戰略，啟動開放平臺，探索建立新型網際網路門店。
截至2017年，蘇寧已探索出“一體兩翼三雲四端”的智慧零售發展模式，即蘇寧始終堅持零售本質不動搖，線下建設智慧門店，線上發展開放平臺，依託物流雲、資料雲、金融雲實現商品資源價值共享、資訊資源共享、資金資源共享，通過門店端、移動端、電腦端、家庭端服務合作伙伴和消費者。
智慧零售的核心是場景互聯，聚焦商品和服務，圍繞體驗與效率，重構生產關係，重塑零售場景，進而引領商業零售變革。
在場景上，蘇寧智慧零售打破時間、地點等侷限，將服務滲透生活方方面面，佈局蘇寧易購廣場、蘇寧小店、蘇寧極物、蘇寧紅孩子等線下門店，以人工智慧、大資料、射頻識別技術、互動技術等技術增強場景互動體驗，滿足消費者多樣化、個性化的需求。此外，蘇寧通過零售雲專案，對縣鎮傳統零售企業老闆輸出智慧零售能力和資源，幫助數千位鄉鎮創業者創業致富。目前，蘇寧縣鎮店已擁有超4000家門店，帶動兩萬人就業。蘇寧智慧零售正以多業態佈局，全客群、全場景覆蓋革新零售商業模式，變革中國商業。
近10年來，張近東創新的商品經營模式以及使用者服務方式，如亞馬遜河流域的一隻蝴蝶，為零售領域帶來一股強有力的龍捲風，逐步改變購物方式、支付方式以及消費體驗。