寒冬下 母嬰兒童行業增長的邊界在何方？
鉛筆道專欄作者 | 湯明磊
湯明磊：盛景嘉成投資合夥人、盛景桐創基金創始合夥人，觀通基金董事長，央視財經創投智庫成員，《創業英雄匯》欄目投資人嘉賓，教育部國家級創業導師。
在母嬰童的無邊界戰場裡，不同業務核心出發的萬有引力相互撕扯，即將到來的2019年，如何實現增長，增長的邊界又在何方，是我們每一個嬰童創始人需要深刻反思的話題。
三天之前的感恩節是中國二十四節氣中的“小雪”，剛剛過去的秋天對於一小部分母嬰童行業創始人來說，是“收穫之秋”，但對於絕大部分創始人來說，是“多事之秋”，中美貿易戰、資本寒冬、幼兒園新政、最嚴奶粉新規、業績滯漲、估值腰斬， 很多創始人都在經歷他們人生中的至暗時刻，我們的朋友圈都被“2018，創業黃金時代結束的一年”刷屏。然而，查理芒格說過，巨集觀世界是我們必須接受的，微觀世界才是有所作為的。
在寒冬下，增長是母嬰兒童行業的唯一戰略，而突破邊界則是增長的不二法門。由於使用者是高度重合的一群人，商家隨時隨地擁有打劫別人的機會，也隨時隨地面臨被別人打劫的風險。在母嬰童的無邊界戰場裡，不同業務核心出發的萬有引力相互撕扯， 即將到來的2019年，如何實現增長，增長的邊界又在何方，是我們每一個嬰童創始人需要深刻反思的話題。
一、單點的邊界
關鍵詞：單人突破 單店突破 單城突破
王興說，大多數人都關注邊界，而不重視核心，邊界就像萬有引力，卻依託核心的質量才得以存在。核心越聚焦，萬有引力才能越強。
2019年，自強則萬強，在存量經濟下的肉搏巷戰中，傷其十指不如斷其一指，實現增長的第一要務，就是找到自己最核心的競爭力。
在探尋單點的邊界裡，母嬰童創始人首先要實現的是單人突破，在單個使用者上打磨自己的MVP模型，如何儘可能提高頻次，如何儘可能延展時長，如何儘可能擴充品類，中國一二線城市使用者在母嬰童領域的包括產品服務內容的單年消費額大約在五萬元，而孩子王重度會員目前的單年消費額也僅在五千元，空間巨大。
其次要實現的是單店突破，我們對單店突破的定義是利潤提高三倍，或成本降低30%，或週轉效率提高30%，而不是所謂花式營銷、年輕品牌、獵奇產品的突破，只有實現質的突破，才能贏得小b的追隨。
最後要實現的是單城突破，很多創始人熱衷於全國插紅旗，享受山河一統的虛假快感，然而當你專注於單城突破時，高密度帶來的供應鏈支援、規模議價、地面賦能和區域心智護城河是更難被取代的。
二、定製感的邊界
關鍵詞：千人千面 千店千面 千日千面
我最喜歡和創始人強調的一個詞就是產品的“定製感”，譬如每個星座平均都被六億人擁有，但他們對使用者充滿專屬感。母嬰童的產品和服務，應該追求定製感而非定製化，否則無論單價多高都將蛻變成作坊式企業。然而，2019年，結合AI技術和大資料能力的定製感也迎來了它所需要突破的邊界。
我們首先要實現定製感的“千人千面”，這是每一個母嬰童APP的夢想和目標，但目前大多數由於維度太少，導致“千人千面，只為推薦”。
其次要實現的是“千店千面”，字面含義是外觀裝修、店鋪規劃、商品組合、零售促銷、門店運營等各個方面實現真正的個性化零售，核心內涵是大資料下的模組化經營。
最後要實現“千日千面”，無論是線上店鋪還是線下店鋪，我們需要具備千日千面的能力，在生日、節日、季節提供場景感的產品或內容，常換常新才能持久拉昇活躍度。
三、共享的邊界
關鍵詞：人（店外流量）、貨（存量庫存）、場（銷售單元）
母嬰童行業一直以來都不乏共享，無論是玩具租賃，抑或媽媽分銷，還是服務拼團。隨著母嬰童戰場從增量經濟時代進入存量經濟時代，面對已經固定體量的蛋糕，共享變得比任何時間都更重要和緊迫， 我們預測，2019年將是母嬰童行業全面共享的元年。
全面共享的第一層是人的共享，即店外流量的共享，進了店的未必是你的流量，沒進店的也未必不是你的流量，母嬰店可以基於資料推薦向社群早教發券，店內流量是湖，店外流量才是海。
第二層是貨的共享，即存量庫存的共享，這裡的貨不單指實體商品，也指課程庫存、知識庫存、IP庫存和場地庫存，母嬰童每個領域都值得用“愛庫存”再做一遍。
第三層是場的共享，即銷售單元的共享，你的顧問也是我的顧問，我的貨櫃也是你的貨櫃，互為前置倉，互為展示櫃。
四、賦能的邊界
關鍵詞：地面賦能 商品賦能 IT賦能
賦能是一個已經被用濫的詞彙，它的原義是，“你不能，我能，我有辦法讓你能”，而現在，大多數人把它演繹成為“你不能，我也不能，我有辦法讓你以為你能”。真正的賦能或提高效率、或降低成本、或擴大規模、或升級品牌，實實在在幫b端賺得更多、活得更久。
2019年，寒冬的增長呼喚真正的賦能。在我看來，有幾類賦能是大家需要刻苦練習內功的，第一類是地面賦能，它屬於“那些對且特別難”的事，但一旦完成將會成為你團結b端最有力的護城河，面對面的交流督導培訓產生的信任感是任何線上大殺器無法取代的。
第二類是商品賦能，偶爾做爆品就像出奇，持續做優品則像守正，我們所謂的賦能方能否真正為b端提供常換常新、千店千品的商品，是保持我們與b端、b端與c端粘性的關鍵。
第三類才是IT賦能，SaaS永遠不是核心競爭力，SaaS+X才是IT賦能的核心競爭力，關鍵看X解決了b端什麼核心痛點，相當一部分b端並不熱衷使用IT賦能，對他們來說，使用我們的系統是他們在給我們賦能，然而長期來看，流量越用越少，資料越用越多，資料將會成為我們最堅實的護城河。
五、戰略的邊界
關鍵詞：根業務 葉業務 花業務
我常常跟母嬰童創始人講，偽賦能型企業開放城市合夥人，往往是他們最後一波的營收增長，因為故事已經講無可講，只剩下收割韭菜。真正的高手，一定是看十年做一年，把戰略中的增長點進行更周密的規劃。
在我看來，一定要在所有的業務中梳理出根業務，這是企業的立足之本，也是企業的流量之源，比如凱叔的根業務是知識付費，親寶寶的根業務是親子記錄，壹點壹滴的根業務是超級公眾號。
葉業務則是長在根業務之上的高毛利產品服務矩陣，當你深深紮根並集聚到足夠多的流量後，比如凱叔的凱叔優選，親寶寶的育兒知識和精準電商，壹點壹滴的兒童保險與分期金融，都屬於葉業務。
花業務是企業的二次曲線原點，如何分形創新，如何落花歸根，遷移得當會升級迭代企業的基因，開啟第二春，比如從線上到線下，從頭牌到媽咪，從供應鏈到會員，拓展戰略的邊界，也在拓展企業的邊界。
編輯 | 丹丹
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