小型團隊的黃金比例和產業網際網路
麥肯錫的黃金比例
最近兩年，我沒有怎麼花時間去讀管理方面的書，去年讀到的一本“書”——實際上是麥肯錫公司的“內參”——Daniel on McKinsey 卻在管理方面給了我很大的啟發。
這本書的作者 Ron Daniel 在 1976-1988 年間擔任麥肯錫公司的管理合夥人（可以理解成是這個公司的 CEO）。他管理麥肯錫的 12 年時間裡，這家管理諮詢公司成功的抵抗住了來自 BCG 等新興競爭對手的進攻，在多個垂直行業建立縱深的專業能力，並逐步開始了全球業務拓展。Ron Daniel 在位期間，麥肯錫的顧問數量隨業務規模快速增加， 合夥人的數量達到了 1500 名（現在這個數字已經超過了 2000） 。Ron Daniel 認為，這些頂級人才構成了McKinsey 的增長的主要驅動力——而不是市場的需求。他認為只有優秀的領導者才能挖掘新的市場需求，帶來增長。
他在書中繼續分析了理想中的人才結構。從他的角度看，**管理麥肯錫這樣大規模的以智力和知識為核心競爭力的高階服務業公司，重要是的能在不同層級的人才之間建立連線機制和知識管理體系。**隨著麥肯錫全球業務的開展，他進一步強調“One Firm”原則的重要性，即在內部創造人才流動性。而在人才梯隊的建設上，他認為。 合夥人和 Associates 的最優比例應該是 1:4（實際上是 1:5 - 1:6），這樣才能保證“學徒機制”有效的發揮作用。
管理者的侷限
1:4 的黃金比例，遠遠小於鄧巴數所建議的社交關係數量。但這裡的資源瓶頸並非人腦新皮質的大小，而是管理者的時間和精力（很多時候被簡化為管理頻寬類似的概念）。這個瓶頸的上限最終是由人類的生理極限決定的，儘管很多高管每天 4 點半起床開始一天的工作，但也無法改變每個人每天只有 24 個小時的現實侷限。那麼，向管理者索取更高產出的方式就只剩下提到時間使用效率了。
從管理者的日常活動來看，時間大多數被使用在如下幾個關鍵關節上：
- 管理者能否不斷提升自身思考和認知水平的效率。
- 管理者能否不斷提高和外部客戶的溝通效率，包括銷售和提供服務。
- 管理者能否不斷提升向下屬分配任務的效率。
- 管理者能否不斷提升輔導、培訓下屬（以提升他們的單位工作產出）的效率。
以上幾個因素，絕大多數無法完全自動化。當下階段的軟體能夠一定程度上提供部分提升效率的輔助，比如 CRM、辦公生產力軟體等，但短期來看無法替代管理者自身根據過往積累的知識、經驗和見解而做出的判斷、影響和溝通。
越是高階的管理者，他所面對的商業環境往往越多變複雜而具有不確定性。**能夠形成正確的認知本身就已經很困難，更不要提到可以同步這個認知給團隊和下屬。**因此，管理層會議變得越來越費時，會議材料的準備變得越來越困難（其中的圖表也越來越難以理解）。我們意識到，商業活動已經發生了巨大的變化，從表面上看，是牽涉了大量的人和機構進入，更深層次的複雜性則體現在其跨越週期（時間維度）、區域市場（地理緯度）、狹義的行業定義（傳統意義上的行業劃分被不斷打破）和價值鏈分工（上下游之間的關係被重新定義）。 如果把全球所有的商業活動看作是一個巨大的網路效應，其中的節點不斷增加為網路中的所有節點增加效用，那麼也必然有一天節點之間的連線多到一定限度，會帶來極端複雜而難以被人類所駕馭的負效用。
這裡的負效用中，很大一部分來自於 人類脆弱的認知同步系統 。所有的職場新人都被反覆告誡說溝通技巧是最重要的軟技能：這是一個大筐，不管是撰寫一封郵件，還是面對數百人進行主題演講，都可以算成是溝通技巧。在商業活動中，隨著角色和場景的不同，管理者要轉換不同的溝通方式，口頭、書面、1 對 1、1 對多、文字、資料、圖表、圖片、視訊等等。而在高度複雜和抽象的語境中，認知的傳遞和同步變得極為困難。每當提到這個話題，我就想起劉慈欣在三體中想象的那種毫無損耗、光速傳輸的認知同步系統，然而對人類現有的技術而言，這樣的同步還遙不可及。
技術上的不可能，往往反襯了脆弱人性的價值。當管理者面臨複雜窘境時，他們基於自身知識體系和過往經驗做出的判斷成了商業世界真正的推動力。他們需要花費大量的時間在獲取資訊並進行分析上，然後再進行不同形態的加工，同步給上上下下的其他人。他們的 資訊吞吐（IO）效率衡量了他們的生產力和競爭力。
團隊規模的動態最優解
如果把團隊看作是一個小型網路，那麼它的規模也存在最優解。從一個人（往往是管理者自身）開始，這時候內部溝通成本是零，但一個人的資訊吞吐效率可以通過增加人力的方式來快速提升，同時在團隊構建早期人數增多的過程中，分享協作和緊密的文化帶來的團隊歸屬感也促進了每個人的工作表現。而 當人數超過一定限度之後，負網路效應出現了 ：人的能力水平差異越來越大，同步複雜資訊出現障礙，認知偏差帶來行動失靈，導致團隊效能下降。Ron Daniel 的黃金比例看上去來自於一個經驗資料，但實際上這可能是一個可以測算的數字。
看起來，基於大量資訊吞吐和複雜認知同步的人類協作存在極限。這個極限現在看來甚至超越了我起初理解的時間和精力的上限，而是進一步出現在了人類與生俱來的認知偏差上。近來，人類在教會機器”學習“上取得了初步的進展，機器在資訊的收集和初步分析上已經能夠替代人類的工作。技術替代一旦發生，就會在資本的驅動下迅速規模化。規模化的結果不僅僅是數量的擴增，而是 結構上同一 ，少數頭部供應商具有極具優勢的經濟性，最終替代大多數中長尾的小型供應商、企業內部供應商和個人。
替代的結果，是個人產出能力的提升。管理者會發現自己可以用較小的團隊規模獲得同樣的產出。最優的團隊規模將隨著技術替代的擴大而降低。 由規模化的機器演算法支援的小型團隊是從產出效率最大化的角度來看的最優解。
上漲的海平面和產業網際網路
產業網際網路和人工智慧似乎是下一步整個世界要去往的方向。在這些概念被普遍傳播之前，我們甚至有些擔心人類社會的技術化是不是要出現幾年的空當。然而， 機器（本質上是資本化了的技術）並沒有停下他的腳步——從車間的流水線開始入侵辦公室。
下圖是 1980 年到 2012 年不同職業工作機會的變化，以社交能力和數學能力兩個維度來進行切分，綠色的點意味著這個職業份額出現了上漲，紅色則反之，灰色意味著份額基本沒變。顯然，紅色的點全都出現在所需社交能力較少的象限中，而綠色的點出現在社交能力較高的部分（數學能力看起來無關緊要）。
對比而言，財務經理（Financial Managers）份額在上升，而會計（Accounting Clerks）在下降。這當然不是財務人員的頭銜出現了”通貨膨脹"，而是 ERP 系統的大規模實施替代了原有的手工記賬。機器從這裡開始進入了辦公室裡原有的白領工作，儘管是先從簡單重複的工作開始的。而這個過程並沒有停止：橫軸在逐步向上移動，所需社交技能較低的職業具有較高的風險被機器進一步替代，宛如上漲的海平面吞沒地勢較低的沿海城市。
產業網際網路意在推動這個程序。在過去二十年中國的消費網際網路程序中，大量的接受了高等教育的人才成為了各行各業的辦公室白領，中國的城市化進展加快加深，消費升級廣泛的出現在媒體、零售和服務業中， 資本過度供給推高了所有人的報酬（或預期報酬）。而產業網際網路極有可能在提升個人產出能力的同時，對部分人力產生替代效應，壓縮團隊規模，對知識工作者（Knowledge Workers，知識工人）帶來一次前所未有的深刻影響。 我無法進行樂觀或悲觀的預測，不知道這是一次失業潮，還是會帶來新的結構化轉機。也許大城市會變得沒有那麼擁擠和昂貴，或許會有更多小型企業或自由職業者誕生。這應該是未來 10 - 20 年最值得關注和思考的巨大變化。