學習的學習之一（知識管理與認知優勢）
這是一個重度學習者的學習反思！其中包含了我們為什麼要學習？應該學習哪些知識？學習知識過程中的方法論以及對學習成果的運用。
網路拉近了人與人的距離，讓我們可以通過網際網路走進別人的生活，瞭解別人的生活狀態。通過網際網路你會發現那些認知水平極高的神人。他們可以一分鐘之內給你解釋清楚一件事情，幫助你分辨原本非常混淆和模糊的事物。他們可以高效工作和生活，在工作、演講、運動、興趣愛好之間遊刃有餘。我豔羨的同時發現他們就是掌握了一些學習方法，通過反思、刻意練習不斷精進自己，從而讓我明白，人與人之間的差距不是來自年齡，也不是來自經驗，而是來自對經驗的總結、自我反思和昇華的能力。下面就起篇談談：知識管理和認知優勢。
文/黃成甲
什麼是知識
韓寒說過一句話：“聽了那麼多道理，卻仍然過不好這一生。”這背後的原因其實是，很多時候我們在理性層面看似知道了一些事，但是這和我們真正把它“內化”（Internalize）成自己的思維模式和行為模式還距離很遠很遠。很多東西我們之所以做不到，是因為我們只是腦子懂了，而身體沒有懂。所謂的“身體懂得”，就是感性層面的認知。
學習無非是三個目標：一是解釋問題，二是解決問題，三是預測問題。學習的最終結果就是從“理性層面”的認知跨越到“感性層面”的認知，就是改變行為。而 知識管理就是通過對外部資訊進行加工，提高我們改變認知或行動的速度。
只有能改變你行動的資訊才是知識。 如果你看了一篇文章之後點頭稱是，然後生活照舊，那麼這篇文章和其他所有類似文章一樣，都只是一個資訊。只有你看我一篇文章、瞭解一個觀點之後，受到啟發，改進了思考問題的方式或者做事的方法，這個資訊才是知識。
換一種角度看，衡量你的學習是否有效的重要標準是：學習之後，你解決問題的思路和方法是否得到了改變。如果你學習之後和學習之前，思考和行動都一樣，那麼顯然這樣的學習是無效的。“知乎”上的文章，如果你不去閱讀，它就只是一些資料；而當你閱讀了內容之後，它就成了資訊；但只有你知道了如何改變你的行動，資訊才變成了你的知識。
到底哪些知識值得學習
人類進化至今，能夠雄踞全球，就是因為人類可以不斷的發明創造新工具。飛機、輪船改變了交通和航運，集裝箱改變了世界。相比於馬車和木板船，工具是不同的。
知識與知識也是不一樣的。有些知識要比另一些知識能夠更加深刻地改變我們的行為。比如，在野外遇到龍捲風，你知道應迅速向龍捲風前進的相反方向或者側向移動躲避，而不是試圖與龍捲風競賽。
不過，如果你懂的離心力的原理，你就不僅僅能夠成功躲避龍捲風，你甚至能造出洗衣機或者流星錘。因為離心力作為一種規律，它的應用更廣泛，更普遍。
像離心力這種能夠更廣泛、更普遍地指導我們行動的基本規律、模型（思考模型）暫且把它稱為“元知識”吧。這些元知識比其他知識威力更大，能給我們帶來關鍵的影響。比如：要想騎好自行車，關鍵不在於你學會了多少種踩法，而在於你是否能夠掌握平衡；要想學會游泳，不在於你蛙泳的姿勢是否標準，決定你能遊多遠的是你是否能夠學會換氣。
執行能力，專業能力，結構能力
對於知識的學習是不是越多越好？有的人一年能看一兩百本書，精通多項技能，成為現在流行的斜槓青年。“斜槓”這個詞來源於英文“slash”，是《紐約時報》專欄作家馬爾齊·阿爾博撰寫的書籍《雙重職業》中提出的概念，意思是擁有多重職業和身份的多元生活的人群——他們可能有份朝九晚五的工作，而在工作之餘會利用才藝優勢做一些喜歡的事情，並獲得額外的收入。比如：寫明朝那些事的當年明月（石悅），寫法醫秦明的秦明都是典型的斜槓青年。最為著名的斜槓青年就是馬斯克。他用“第一性原理”思考問題，用最基本的原理來改變一個行業，從最本質的規律去思考、解決電動汽車電池的問題。跨界的學習，從多元的視角提升認知的深度， 做到一個人，活成一支隊伍。
大學是分學科的，上大學選擇某個專業，學習專業知識就夠了。但工作和生活中不是這樣，要想解決好工作、生活中的問題，就要學習與解決某一類問題相關的所有核心能力。這一點，一定是突破專業限制的。
我們所謂的專業，比如產品管理、市場營銷、使用者運營、資料分析，其實只是人為製造的分類標籤罷了，但是，這個世界並不是按照你劃分的標籤在各個專業之內單獨執行的。例如：一個網際網路產品生命週期往往涉及到理解使用者、產品研發、產品運營等多個要素。可是我們所謂的專業，並不管這些：你學好4P（產品、價格、渠道、促銷）市場細分等概念，就可以畢業了。這種認識，會極大低阻礙我們學習真正應該學習的知識。
只有跨界的學習，讓自己具備類比的能力，才有可能將其他領域的創新應用到自己的專業領域。比如臨床上有項技術，是利用超細針管降低外科手術對人體的破壞性。有位麻省理工學院工程系的畢業生，就把這個技術用到了紅酒上，咋應用呢？咱都知道開紅酒一般都是用那種螺旋形的開瓶器，但這有個問題，就是瓶塞開啟以後，如果酒一次喝不完，會因為氧化而變質。這位麻省理工的畢業生正好是位超級紅酒愛好者，他特不能接受這點，於是就借鑑醫學上超細針管的技術，發明了類似的裝置，可以不用開瓶塞，而是通過超細針管直接從瓶子裡把酒引出來，同時往瓶子裡注入惰性氣體，這樣就解決了變質的問題。
跨界學習三種能力
學習就是為了提高我們解釋問題、解決問題、預測問題的能力。如果從能力這個角度理解，我們一生就需要學習三個級別的課程：
（1）公共基礎課：執行能力
（2）專業必修課：專業能力
（3）通用必修課：結構能力
所謂公共基礎課，就是我們每個人每天用到的執行能力，比如時間管理、資料儲存、商務禮儀、溝通談判等等。市面上有海量的書籍在介紹這些知識，我們學習和掌握起來都比較方便。在這個層面，我們的學習就好像士兵訓練踢正步、瞄準和射擊這樣的軍事基礎技術一樣。
而專業必修課，就是我們所選定的專業方向。正如前面說的，這個專業不是指學校劃分的專業，而是指能夠打完整戰役、解決系統問題的能力。在這個領域裡，你要跨學科地思考、解決問題，一個人活成一支隊伍。而這種系統解決問題的知識往往是內隱的，需要我們在不斷實踐、思考的過程中，領悟到跨領域知識交匯的微妙之處，從而靈活地把多個學科之間的知識隨時呼叫，打贏一場戰役。在這個階段，我們的思想認知更像是一個指揮官：精準恰當地調動步兵、炮兵、空軍、坦克、偵察兵和狙擊手，讓他們在正確的時機，出現在正確的位置，勝利完成任務。
而通用必修課，就是要掌握元知識，認知事物更加底層的結構與規律。我們從事的領域是如何產生的？影響這個領域發展的基本動力是什麼？有哪些規律會普遍地影響這些事物？這就像在深刻理解一場戰役為什麼爆發，會以什麼樣的脈絡發展，其中起決定作用的因素究竟是什麼一樣。抗日戰爭初期，多數人還在討論中日之間的武器差異、國力差距的時候，毛澤東就思考到了底層的規律：中日戰爭的底層決定因素，是中國戰略空間的廣闊與日本需要速戰速決的壓力。所以，影響戰爭的基本動力結構是空間和時間的博弈。如果能夠促進以空間換時間的結構發展，那麼戰略局勢將對中國大大有利，而對日本極為不利。所以，毛主席的《論持久戰》就成為經典的戰略研判著作。
這是每個人都應該訓練的結構能力。但是我們大多數人投入80%的時間學習執行能力，投入20%的時間不完全地學習專業能力，而幾乎沒有投入時間提升結構能力。然而，二八定律告訴我們：20%的知識決定80%的結果，我們應該把更多的時間用在結構能力和專業能力的學習上，通過掌握元知識做到遊刃有餘。
如何提升認知深度
怎樣才能提升認知深度？要回答這個問題，首先要弄明白：什麼才算深度認知？
讓我們先看幾個例子。比如，有人問：為什麼北京房價那麼高？有兩種答案。第一個回答：都是炒房團搞的！第二個回答：北京的土地供應稀缺，而高購買力人群又過度集中，所以推高了價格。
再比如，有人問：怎麼增加團隊的協作力？第一個回答：領導要經常開會強調！第二個回答：人的協作力來自對於團隊的認同感及共同的奮鬥目標，其中共同的奮鬥目標以及參與感都很重要。
這些回答裡，你有沒有發現第二個回答似乎比第一個回答更有深度？如果把第二個回答稱為有深度的回答，那麼第一個回答就可以稱為簡單的回答。這兩者有什麼差別呢？有以下三方面的差別：
1.從形式上看，簡單的回答往往是對具體的問題或事情本身做出回答；而深度回答卻是在分析具體現象之後找出抽象規律。
2.從回答的思考方式看，簡單的答案往往是根據自己的直觀感受、情緒與經驗做出回答；而有深度的答案往往依託於有實驗驗證或者資料分析支援的結論。
3.從答案的效果上看，簡單的答案往往只能用於解決一個特定的問題；而有深度的答案能夠更普遍地解決類似問題，啟發我們由此及彼、舉一反三地思考問題。
所以，有深度的認知能力是這樣的： 在分析問題的時候，能夠跳出問題本身思考更普遍的情況；在尋求答案的時候，能夠根據理由可信度判斷是否接受這個結論。
理解了什麼是深度認知，再進一步思考：通過深度認知得出結論，往往能解釋相似情境中的很多問題。在這些結論中，有些結論經過了更為廣泛長期的驗證，也在更普遍的領域具有指導意義和應用價值。那麼，這些結論就是我們說的元知識。所謂“元知識”，就是我們經過深度思考後發現的具有普遍指導意義的規律、定律、各行各業積累下的思考模型。掌握元知識，我們便能開啟學習的“少即是多”“四兩撥千斤”模式，從而極大地提升學習效率。
因此我們學習效率低，問題不是我們不夠努力，不是我們不夠聰明，而是我們的努力有一個重大的誤區。我們一直把時間花在想辦法提升“技術效率”上，而忽略了真正重要的“認知效率”。
技術效率和認知效率
我們為了提升自身技能，買來專業經典著作，報名參加培訓，參加行業沙龍，向行業專家學習業務知識，給客戶分析專業知識，去掌握了PowerPoint的最新功能。我們努力學會了越來越多的業務套路，對我們的工作越來越駕輕就熟，但也有越來越多的新問題湧入：我們需要繼續看新的書籍、新的文章，學習新的軟體、新的套路。
如果我們的學習是在不斷掌握應對具體工作場景和問題的方法，那就是在努力提升技術效率。在這種模式下，我們遇到每個新問題都要學習新知識。如果我們的學習是在瞭解問題本質，瞭解解決方案的底層規律，能夠讓我們認清楚問題表象背後的實質，那我們就是在提升認知效率。
在這種模式下，我們會發現，很多看似全新的問題，只不過是換一個應用場景而已。然而，我們大多數人的學習層次一直無法提升，就是因為我們掉進了追逐技術效率的遊戲圈套：我們越努力，跑得越快，要學習的新知識就越多。而這，讓我們陷入了“低水平的勤奮”，這是我們大多數人的困境。有意思的是，美團在千團大戰中脫穎而出後，王興說了這麼一句話：“多數人為了逃避真正的思考願意做任何事情。”
認知深度構建認知優勢
元知識的學習和理解決定你的認知深度。以前在看李志剛寫的介紹王興創業十年經歷書籍《九敗一勝》的時候，書中提到王興對團購的思考：決定團購事業的關鍵是，高效率、低成本、高科技、低毛利。他用別人用於廣告的錢，投入系統開發和效率提升。這背後的元知識就是客戶第一。根據客戶第一進行價值排序，制定團購事業的戰略分解，就是選擇做什麼。關注零售行業永遠不變的東西——顧客喜歡低價的東西、顧客喜歡送貨速度更快、顧客喜歡有更多更快的選擇。關注消費者要什麼——永遠要低價，永遠要高品質。基於這個認知，產生行業洞察，網際網路對人與商機的連線方式的改變，以及團購的本質，從而決定在研發技術上的投入，以及運營上的剋制，做最正確、最完美的團購創業。
小結
知識就是能改變我們認知和行為的資訊。元知識就是能夠更廣泛、更普遍地指導我們行動的基本規律、思考模型。我們應該花80%的時間學習專業知識及元知識，以形成自己的認知優勢。
而這種優勢就是幫助王興、貝佐斯們成功的學習方法、深度認知和長線思考。