為何說“生態戰略”害人不淺？
世界經理人專欄
ofollow,noindex">李廣宇
清華大學職經特聘教授，羅盤定位諮詢首席諮詢師，長期從事特勞特戰略定位理論的實踐與傳播，對競爭戰略及戰略資源配置有較為深入的研究，現為多家企業品牌戰略顧問，是國內為數不多的戰略定位專家。
在思考戰略的時候，有一個概念，最好不要使用，那就是：生態。因為，“生態”這個詞兒，雖然迷人，但又極其害人。
迷人之處在於，它意味著你要做的事情非常之大，能賺的錢，似乎不可限量。害人之處在於，它意味著你幾乎會對有可能面對的風險與挑戰還有各種麻煩視而不見。
中國市場中，能稱為“生態”的企業屈指可數，然而，稍微瀏覽一下那幾家公司，他們都曾在“生態”的美夢中經歷過慘敗。
史玉柱 說，人在成功的時候是學不到東西的，人在順境的時候，在成功的時候，沉不下心來，總結的東西自然是很虛的東西。只有失敗的時候，總結的教訓才是深刻的，才是真的。
但我們也不必非要把別人踩過的坑都踩一遍，才能總結教訓。我建議多瞭解失敗的案例，這能讓人清醒許多，更加客觀地認識自己，從而規避風險，這就是“失敗是成功之母”的道理所在。
我們可以拿騰訊的戰略史，來提醒自己：
實事求是，遠離“生態”。
1998年成立的騰訊，至今有20年的歷程，如果劃分戰略階段的話，其實只有四個重要階段：
第一階段是QQ；
第二階段是利用QQ的流量，進入多個領域；
第三階段是3Q大戰後逼出來的“開放理念”；
第四階段是微信。
在之前的文章中，我們已經剖析過QQ這場精彩的側翼戰，同時指出，就在QQ的成功中孕育著幾乎所有企業發展到一定階段都會面臨的問題，即要不要利用現有資源進入其他領域。這個問題太重要了，如果一旦處理不當，將會給企業帶來巨大 麻煩。
騰訊正是在這個階段中，埋下了戰略隱患，且直到10年後，才在360的防禦戰中清醒過來，意識到自己並非無所不能。
有歷史為證。
2001年，在QQ註冊使用者超過4000萬之際，馬化騰對《中國計算機報》記者說：“騰訊的戰略是架構一個平臺，歡迎各個垂直行業，如遊戲、資訊、電子商務、ISP、IP電話等架構在上面，構成一個包羅永珍的應用環。到那時，QQ既是一個即時通訊工具，又能給它的使用者提供更多實用的商業資訊，這樣，QQ就變成了一個黃金平臺。【平臺其實就像生態。這些詞兒都是一旦“理解不清、使用不當”就會產生極大副作用的概念。】
2005年8月，馬化騰第一次向媒體宣佈了騰訊的新戰略主張：“騰訊希望能夠全方位滿足人們線上生活不同層次的需求，並希望自己的產品和服務像水和電一樣融入生活當中。騰訊已經初步完成了面向線上生活的產業模式和業務佈局”。【在商業中，如果誰提到全方位發展，那你就要懷疑他所說的話了。】
在接受《第一財經日報》的採訪時，馬化騰更具體地談及了騰訊的企圖心：“無線增值有100多億元的盤子，我們必須進去；網遊有70億元的盤子，騰訊不能放棄；廣告有30億元的盤子，騰訊不能放棄；騰訊不能放棄的還有搜尋、電子商務。”【然而什麼是戰略？戰略就是做什麼以及不做什麼，戰略就是取捨。】
2011年11月11日，也就是3Q大戰結束後，騰訊在輿論與競爭的“洗禮”下，通過內部郵件發給全公司員工一封信，反思十年來的經營方式，並在郵件最後，將“開放”定義為戰略理念。【如果沒有競爭，商業世界不知道要有多美好，實際上，騰訊的“開放”理念是被逼出來的。】
2015年，馬化騰在“兩會”上第一次明確提出了未來專注做的兩件事情——連線和內容。把搜尋、電商賣掉，聚焦在核心，以微信和QQ為聯結器，搭建一個平臺，同時做的第二個事就是內容產業。【人連線到一起，需要交流，交流需要內容，這是常識，也是符合騰訊自身能力的道路。】
其實，騰訊的戰略歷程，呈現的是多數企業的發展模式，一開始是做了一款經典產品，在競爭中脫穎而出，有了成績之後，認為自己還可以涉足其他行業，於是，不論前方競爭格局如何，後方儲備糧草如何，就開始進入。史玉柱做漢卡成功之後，竟然涉足了幾十個行業，其中還有做領帶的專案；阿里巴巴認為自己把雅虎收購之後，可以引入中國打敗百度，然而百度已在中文搜尋市場站穩腳跟；反倒是360搜尋利用公眾輿論對百度的負面“道德評價”以“綠色搜尋”切入搜尋市場，快速佔有20%多的市場份額。
給我們的啟示是什麼？
不論你想要進入哪個市場，最佳做法有三步：
第一步，將過去的成績，拋之腦後。
第二步，獨立研究新專案的定位，判斷其可行性。
第三步，如果可行，再思考如何利用舊專案的資源，比如過去積澱的流量。
定位理論不是不讓你進入多品類，品類有生死規律，進入多品類是企業發展的必然。尤其是在移動網際網路時代，某些品類的從興到衰往往只有幾年時間，企業最高領導層需要時時刻刻注意市場的變化，在品類衰落之前，為未來做好準備。
定位理論是讓你多思考有沒有必要進入多品類，有沒有可能進入多品類，以及如何進入多品類。最可靠的做法是用一個新的名字，來把握新的品類機會，尤其是在這個品類將來有望成為主流的情況下。
騰訊不是做了QQ，就不能做遊戲，而是要在做遊戲之前，獨立研究遊戲產品的定位，它必須先具備差異化的競爭優勢，然後再利用QQ的流量，快速崛起。而且大型遊戲的名字，最好不叫QQ遊戲，而是叫“王者榮耀”或者“英雄聯盟”。
阿里巴巴不是不可以做搜尋，而是要先忘了自己所擁有的資源，獨立研究新的搜尋品牌的定位，如果這個定位在市場上成立，那麼，再利用自己過去的資源，就沒有任何問題。
要記住的是什麼？
過去的強大，不是你能做出新品牌的理由，它只是資源。
那什麼是你能做出新品牌的理由呢？有效可行的定位。沒有它，一切都是白搭。
就像“生態”，不是你不可以做生態，而是要思考：你是否具備做出生態的條件。
首先要明白“生態”是什麼？
生態是一個“各自有定位，相互有關聯”的品牌叢集。
各自有定位，有定位品牌才能存在；
相互有關聯，有關聯才能彼此強化。
生態不是什麼？
生態不是根本無法實現或者當下難以實現的藍圖。偉大的藍圖大多數都是慾望大爆炸之後的幻想。
在一次峰會上，李彥巨集稱自己每天早晨起來，苦於機會太多，不知道應該選擇哪一個機會，馬雲隨後講出自己的觀點，他說當你想清楚你有什麼、你要什麼以及你能放棄什麼的時候，擺在眼前的機會並沒有多少，能抓住一個就已經非常不錯了。我對馬雲的觀點，表示贊同。
在商業中的一大事實就是：當你只思考你想做什麼的時候，“機會”似乎遍地都是；而當你思考你能做什麼、競爭對手允許你做什麼的時候，真正的機會其實並沒有多少。
在《顯而易見》一書中，特勞特先生如是說：在戰爭中，成功的將領分析整個戰場形勢，努力尋找敵人最意想不到的地方發動致命一擊。找到一個點已經非常不易，指望找到很多點幾乎不可能。
當我們按照“各自有定位，相互有關聯”的標準，來檢視目前的阿里巴巴、小米、騰訊、華為、360這些網際網路公司，只有阿里巴巴、騰訊可以稱為“生態”企業，其他都不是。而在距離新興網際網路行業比較遠的餐飲業中，剛上市不久的海底撈可以稱為“生態”企業。
為什麼呢？記住“生態”的標準：各自有定位、相互有關聯。讀者可以翻開他們的歷史，自己判斷。
這裡面最有意思的是小米，雖然它鼓吹生態鏈，但它只有一個品牌，就是：小米，儘管它有諸如米家、小米有品等等對外使用的品牌名稱。
我們不提倡在思考戰略的時候，用“生態”這個概念，原因是它雖然迷人但又極其害人。但是，如果你鍾情於這個概念，它已經在你腦海中落地生根，如定位理論所提出，認知一旦形成難以改變，那麼，我想再次強調，生態的核心在於：各自有定位，彼此有關聯。
如果再簡化一點，以方便記憶，應該記住的是：生態的核心是定位。
好的學習物件是阿里巴巴，而反面教材多不勝數。既然如此，定位就成了佈局生態的第一問題。
生態戰略 第一問，就是你的定位是什麼？也就是消費者選擇你而非別人的理由是什麼？
只有有了定位，並將其植入消費者心智，生態才有了可以生髮的基礎條件。這個意義上講，定位又是生態的前提。那麼，還是將“定位”作為重心吧，丟掉“生態”沒有絲毫影響，反而會讓你更加專注。
1998年，凱文·凱利在《新經濟新規則》一書中預見網際網路企業的特徵，他將其稱為“流變”：網路經濟從改變進入流變狀態，流變推翻既有事物，為更多創新的誕生提供溫床，這種動態或許被看作“複合再生”，它源於混亂的邊緣。
事實上，所有企業都處於流變之中，未來從過去醞釀而來。對於企業家或者創業者而言，在落實當下有效定位的程序中，已經培育了生長新機會的溫床。新機會有可能處於邊緣，但是卻代表了未來。如果你能深入一線，感知到正在生長的它，將其分辨出來並重新命名，那麼它將有可能成為下一個生存基礎。
海底撈在經營火鍋品牌的同時，發現這個巨大的火鍋行業需要底料供應，於是底料就從原體系脫離出來，成為一個獨立的底料供應品牌，它不僅供應給海底撈，還供應給其他火鍋品牌。
新東西一定來源於過去的基礎，在故事的最開始，我們必須在消費者心智中佔有一個定位，從這個起點出發，才可能有後話可說。
正如海底撈的例子，如果沒有做火鍋品牌，他怎麼會發覺到做底料品牌的可能性呢？
一切都需要從定位開始。
還是忘掉“生態”吧。