360“1號位”周鴻禕的新問題：尋找新“2號位”
（圖片來源：全景圖片）
經濟觀察網 記者 陳白 “我也正在學習華為、小米的管理方式。我還在機場買了《小米生態鏈戰地筆記》的書。”在4月18日的媒體見面會上，周鴻禕對經濟觀察網記者說。
這場見面會被定義為“老周的朋友們”，而見面的因由，是因為360兒童宣佈將同Kido合併運營。
在這座北京潮流一線酒店的落地窗外，北京的午後陰雲低垂，在這一會議室外的網際網路世界，奇安信獨立、“2號位”齊向東被外界定義為與360“分家”的訊息依然還在發酵，這對360來說顯然算不上好訊息。但當天周鴻禕的心情依然非常不錯，他翹著腿十分自在的坐在沙發中，一如既往的語速極快，記者們甚至很難找到插話的機會。
對於周鴻禕來說，這場為外界定義為“分家“的交易，於他來說並不吃虧。在商業契約上他“與老齊是親兄弟、明算賬”，他獲得了不錯的價格，而“老齊擁有了實現獨立上市夢想的機會。”
從這個角度來看，齊向東離開真正的蝴蝶效應，或許並不是外界所想象的財務上的糾葛亦或者是未來的同業競爭；在管理上，周鴻禕的問題才剛剛開始，“要在各個領域找到獨立的CEO，而不是盲目找到通用的2號位。”周鴻禕對記者說。
這一想法事實上延續了他的“艦隊理論”。大船走不動了，周鴻禕的想法是組艦隊，這成為他近期以來的一個戰略佈局方向。而360兒童是周鴻禕為360從大船到艦隊戰略中的一隻，會上，360集團董事長兼CEO周鴻禕重點闡述了360兒童產品的定位是“孩子們的手機和微信”。今後，360宣佈將在安全的基礎之上，打造兒童專屬的內容大生態。
“我適合做0-500人規模公司的創業導師，所以我想試圖能不能把360的大船，都變成一個個的小艦隊。”周鴻禕說。儘管他現在對於自己的管理方法論並沒有明確的答案，但能夠看出來，這是他目前最希望嘗試的策略。
2016年1月，在奇虎360公司年會上，董事長兼CEO周鴻禕宣佈，決定從個人擁有的股份中拿出公司的10%股份尋找合夥人，獎勵成為合夥人的技術骨幹、核心成員，以鼓勵360員工內部創業。在公司未來架構及規模上，周鴻禕表示要執行艦隊戰略，把一條大船變成一支艦隊。
問題一：戰略的選擇題
至少從商業的角度，周鴻禕看起來並不算介意奇安信的離開。
公司小的時候，我們可以給他免費的樓層，免費的品牌；那你現在都已經長大成人了，無論是從公司還是從老齊想要上市的角度，這樣的免費顯然也已經不可能了。周鴻禕說。
360與奇安信，幾乎可以算是清華大學全球產業研究院副院長朱恆源的“戰略節奏”理論的一個經典案例（詳見經濟觀察報“管理學中國派”系列報道），大股東賦能使得諸多創業公司擁有了更多無形的資源。同質的資本不再是無差異的了，“過去就把股東就等於錢了，但所有的股東他都有資源屬性。”朱恆源此前在接受經濟觀察報記者採訪時說。
這種大公司孵化不同生態創業公司的模式，其實並不是中國首創。無論是稻盛和夫的阿米巴經營，還是海爾近年來力推的“人單合一”模式，在核心上和周鴻禕所追求的都十分相似。
一家自媒體這樣評價周鴻禕，周鴻禕在戰術上面來講確實很厲害，比如在PC死磕騰訊和百度時——當他有很好的假想敵和競爭對手的時候，他的游擊戰打得不錯。
但到了戰略的選擇上，相比其他巨頭，360卻始終顯得遊移不定。這就像在採訪當天周鴻禕對於安全之於360的重要性表述一樣，儘管他一向以善於表達著稱，但他依然很難用一句話說清楚——安全對於360到底意味著什麼，是all in?最新的財報卻並不支援他的說法；而如果按照他生態艦隊的思路，緊緊鎖定安全，卻又使得這一戰略變成了悖論。
問題二：人的選擇題
“曾鳴教授曾跟我說過，這世界上有兩種人，一種人是從0到1，能夠無中生有的人，這種人很少見；還有一種人從1到N，你給他一個平臺他能做大，這兩類都是創業者。比如說，喬布斯就是很典型的從0到1的人，而庫克則是很典型的從1到N。”周鴻禕說。
對他來說，尋找的2號位，就是能夠幫他在各個領域尋找到從1到N的人。
周鴻禕說，他一直在思考二號位的問題，但很難找，主要有兩個原因：第一，他比較挑剔和苛刻，一直在尋找和換人。第二，目前360已經分化為很多家公司，如搜尋公司、遊戲公司和安全公司等，“如果現在找一個人，這幾個領域什麼都懂，可能嗎？”
“我和老齊呢，我擅長從0到1，老齊擅長從1到n。所以二次創業是我給他方向，就做企業安全，策略也是360定的。現在老齊自立門戶，我也在找2號位，確實不容易找到，我對二號位要求更高。”周鴻禕說。
但儘管從人的定義上，周鴻禕看起來是把自己定位為從0到1的企業家。但他事實上還面臨著另一重問題，在矽谷著名風險投資家彼得·蒂爾（Peter Thiel）的成名作之一《從0到1》中寫道，人類歷史的發展分成兩種，一種叫做水平進步，一種叫做垂直進步。水平進步就是從1到N，就類似開了1家店，然後把它複製到100+，或者1000+。而垂直進步，則是從無到有的過程。
周鴻禕曾經是中國網際網路最大的“變數”，他開創的免費防毒和免費安全模式是一次“從0到1”的實驗，攪動了整個網際網路安全行業；但他後來還是陷入了“從1到N”的競爭困境，在比他建立的360更強大的巨頭們的聯合絞殺下應接不暇——這是一個“從0到1”的哲學在這片土地上最終重返“從1到N”困境的經典案例。彼得·蒂爾也許欣賞這個故事的前半部分，卻無法理解它的結局。
公司模式的選擇題
面對經濟觀察網記者關於新一財年研發投入有所下降的問題時，周鴻禕說，“我知道最近雷軍和華為在爭論研發費用（的問題），我覺得我們跟華為沒法比，因為華為的整個營收很高，但是我一直講一個理念，（現在）也分享給大家。”
在周鴻禕看來，公司有兩種模式，“一種模式就像華為這樣，錢搞得很好，所有的研發都是自研，這是一種模式；但是還有一種模式其實像小米這種生態模式，我覺得可能更適合我們。就是自己自研核心的東西，一家公司不要產業鏈通吃，你沒長那麼大的時候不要試著去做所有的東西。所以你就研發非你莫屬的東西，很多產品你完全可以通過投資外部的創業公司，通過投資的方式來獲得產品，所以你看小米生態裡面它有300個硬體，大部分都不是雷軍自己做的，都是小米以外的公司做的。”
對於公司路徑的選擇，周鴻禕同意雷軍的看法“就是中國華為只有一家，華為有華為獨特的模式。那麼蘋果的研發比例就不是那麼高，比如蘋果就沒有做4G、5G晶片，所以就導致蘋果跟高通和解了，但是華為就會自研晶片。這是不同公司的策略不一樣，你們記著不能所有的公司都學華為對吧，因為華為是學不來的。”
這也進一步引發他對於996式制度的理解，“華為、馬雲的東西學不來，只能膜拜，我們唯一能幹的事情，就是從人性出發，讓團隊拿到股票，有創業的感覺，讓他們自己進入996”。