學而思網校的征途
編者按：今年，好未來正在進行一場全面變革，在產品和業務上均 開始重大調整，重新構建自己的發展模型。縱觀好未來的發展史，從早期的白手創業到赴美上市，從一個傳統線下K12培訓品牌，到向業務多元化發展的教育科技公司轉型，好未來的每個階段都在不斷思考、迭代。每個關鍵時間點背後，好未來到底是怎樣思考、進化的？本文詳細講述了學而思網校一路的探索，其中的過程艱辛曲折，值得為行業借鑑。
（本文共10435字，閱讀約需25分鐘）
在商業世界，教育常常被視為不性感、不時尚、變化緩慢的物種。電商江湖的腥風血雨，房產市場的硝煙瀰漫，出行大戰的驚心動魄，都與它相去甚遠。
直到2013年網際網路教育的颱風刮起來，一切才有所不同。 當網際網路以摧枯拉朽之勢顛覆了各個傳統行業之後，它也將觸角伸向古老的教育行業。大量資本瘋狂進入，上千家線上教育機構湧現出來，傳統教育企業普遍染上了網際網路焦慮症。
相比同行在劇烈變革面前的焦慮，張邦鑫感覺行業變革姍姍來遲。 他是教育行業少有的對科技網際網路如此熱衷的人， 早在十年前，便開始在網際網路教育道路上撲騰了。
外表清瘦的他，為人親和樸實，但骨子裡是一個愛折騰、擁抱變化的人，對新的技術和趨勢尤為敏感。一位創業失利的同行曾經告訴他，自己在網際網路上砸了7000萬。 張邦鑫說，他已經砸了好幾個7000萬。學而思網校創立10年，長年高投入、重虧損，前後換了6任總經理 ，從光碟時代到錄播，再到直播+輔導，幾經迭代，屢敗屢戰。
不過，在幾個關鍵拐點上，學而思網校都順利完成了轉型，甚至比行業快上半步。 也許，機會從來都不是風口到來時的蜂擁而上，而是風未起時的長期蓄勢。這樣，在下一個技術浪潮來臨時，才有可能衝破邊界。
現在，學而思網校一改過去的低調和不溫不火，開始高舉高打，加速前行。或許，不久的將來它會迎來高光時刻，或許仍需繼續等待。 本文更關注的是，它孤獨、掙扎又不斷突破的前半生，這也是中國網際網路教育曲折發展的一個縮影。
喚醒激情
把時間軸拉到20年前。那時，正值國內第一波網際網路浪潮風起雲湧，這股浪潮很快席捲到大學校園，很多年輕人為之心潮澎湃。
正在四川大學讀書的張邦鑫，第一次接觸網際網路，一下子被這個神奇的東西吸引了，他經常泡在網咖裡聊天、上論壇、打遊戲。他原本性格內向，與人交往不多，但網際網路讓他體會到一個全新的世界，喚醒了他內心的激情。 他覺得，這是自己的主戰場。
他本身也是網際網路的受益者。大三那年，張邦鑫決定報考北京大學研究生。在那個資訊閉塞的年代，身處西南的他對遙遠的北大一無所知。
一天，他檢索到一個名叫“考研網”的論壇，在上面找到了往年的真題和很多過來人分享的經驗，還可以在上面提問交流。在備考過程中，他從很多陌生人那裡獲得了幫助，他發現“這個東西真是太便利了”。機緣巧合的是，多年後他創辦的好未來收購了考研網，繼續把資料、經驗分享給那些在迷霧中前行的人。
從那時起，張邦鑫就渴望做一個網站。2002年，他考上北京大學研究生，第一件事就是買電腦，隨後三天看完一本程式設計書，七天開始寫程式碼，不到一個月建立了個人站。那時候，他天天搗鼓電腦，還通過錄屏軟體Camtasia Studio錄了第一款網上課程，竟然賣出幾十個賬號。那時候沒有支付寶，學員都是跑到郵局電匯學費。
做網校與他做輔導班的經歷有關。那時，為了追求經濟獨立，他在校外做了幾份兼職，其中1份是家教，後來發展成輔導班。隨著口碑相傳，學生越來越多，他教不過來了，便想了兩個辦法：一個是招更多的老師擴更多的班；一個是通過網校教更多的學生。但是當時人們對線上教育的接受度很低，線下班又增長太快，他只好關掉網校。
2003年“非典”來襲，張邦鑫停掉初具規模的輔導班，鼓搗了一個網站——奧數網 ，為封閉中的學生和家長提供學習資訊和答疑服務。他也隨之成為國內很早的個人站站長之一。
那段時間，他一個人包攬了程式碼編寫、產品運營、伺服器維護、內容編排、版本更新等所有工作，天天像打了雞血一樣，玩得很開心。
每天有幾百人登入奧數網，有人在上面留言，有人跟貼回覆，有人上傳資料……通過網際網路，他認識了很多人，也幫助了很多人，感到一種莫大的成就感。一次，他在北大論壇上發了網站連結，不少學生自願在上面回答問題，有些成為學而思的第一批老師。
奧數網的使用者來自全國各地，有大城市也有中小城市，但是他們可以獲得同樣的資源。 張邦鑫第一次意識到，網際網路是一個公平的工具。從那時起，他對網際網路改變教育已經堅信不移。
“非典”過後，他和同學曹允東創立了學而思線下班。第一撥學生中近一半來自奧數網導流。這進一步激發了他對網際網路的興趣。每天，奧數網上的留言多達五六千條，很多家長在上面瞭解相關情況後，會跑到線下教學點諮詢，從而轉化成客戶，無意中形成一種天然的O2O。
喜歡收集域名的張邦鑫，隨後又買了中考網、高考網、作文網等一系列域名，它們跟奧數網一起，被整合成面向家長群體的E度論壇（2014年更名家長幫）。 在學而思早期開疆拓土過程中，E度功不可沒。
（早期家長更多通過E度論壇獲取學習資訊和諮詢服務）
起初三年，張邦鑫一邊忙輔導班，一邊搗騰網站，直到2006年，才招了第一個網編，第二年招了第一個技術人員。E度的流量源源不斷，逐漸成為國內較具規模的家長社群。然而，龐大的流量難以變現， E度創立15年，虧損14年，最多一年虧損幾千萬元，期間換了數任總經理。但是，它是學而思的網際網路教育起點。
光碟時代
那些年，學而思線下業務發展特別快，經常報不上名。張邦鑫感覺他們為線下所累，服務不了大眾客戶，一心想把網校做起來， “只有藉助網際網路的槓桿，才能實現課程的高品質複製，從而服務更多的人。”
他很早就有做網校的想法，但一直沒有找到合適的團隊。那時，正是線下培訓機構的春天，除了少數成人教育網校和依託於公立學校的網校，很少有人關注線上教育。
2008年，張邦鑫遇到具有教育和網際網路背景的楊志偉，楊志偉做過網校，希望用高清視訊做錄播，把課程輸送給更多學生，這也是張邦鑫一直想做的事，兩人一拍即合。
（當年的學而思光碟）
當年4月，學而思籌備資訊事業部，楊志偉成為負責人。那時做網校，動輒投資幾千萬上億。行業流行賣光碟，楊志偉也選擇從光碟切入。
按照他的設想，光碟是網校最小的專題單元，以課程為中心，當產品、課程、師資和運營體系逐漸完善以後，再做網校就變得簡單了。他的另一層考慮是養活團隊，“幾十人、上百人的團隊，一兩年沒有收入是無法接受的。”
但是這與集團戰略發生了矛盾。那時土豆、優酷等視訊網站已經崛起，101網校、北大附中等公辦學校網校也起來了，集團希望抓住時機，迅速把學而思網校跑出來。但楊志偉堅持曲線救國，張邦鑫希望單刀直入，兩人多次討論，未能達成共識。 至今回想起來，張邦鑫仍心存惋惜：如果當初直接做網校，也許網校是另一番光景。
前兩年，楊志偉團隊主要靠賣光碟維持運轉，依託學而思線下服務中心等渠道銷售，但是銷量不好，無論是團隊的售賣能力，還是產品本身都遇到了很大的挑戰。
那時，正是視訊網站最火的時候，張邦鑫力主做網校。 2009年7月，學而思在線上線，2010年1月學而思網校上線 ，不久後楊志偉離開了。
（學而思上線初期的Logo和網站頁面）
值得肯定的是， 光碟時代，楊志偉和團隊把高清視訊技術探索出來了，當時這在行業中是一個重大突破 。彼時，業內線上課程主要採取三分屏形式，老師在一個小框裡講課，一部分是板書，一部分是目錄。高清視訊將課程形式從三分屏變成一分屏，老師在螢幕前成為課程的主角，這給老師提供了很大的空間。 高清視訊的突破，為學而思網校奠定了一個底層基礎。
錄播初探
楊志偉離開後，學而思聯合創始人劉亞超接管學而思網校。當時，整個線上教育尤其中小學線上教育，都處於一個很迷茫的狀態。除了101網校、四中網校、新東方線上、中華會計網等幾家比較大的網站，沒有多少可以參考的物件。 大家對於學而思網校做成什麼樣子，甚至一節課怎麼錄都不清楚。
他們從線下選了一批年輕有激情的老師過來錄課，他們做動畫片、講笑話，想了很多招，卻總是找不到線上課堂的high點。那段時間，劉亞超每天晚上帶著老師們在錄播室磨課，一錄就是幾個小時，一連待了半個月，但是沒有什麼突破。
直到一天晚上，一個老師沒有趕上公交車，從教學點下課後一路跑到錄播室。那一講的內容恰好是間隔發車，他就從自身經歷引入，講他趕公交車遲到了，等下一輛車從什麼方向來，什麼時候相遇，引入得非常精彩，老師自己也特別興奮，引入之後具體講解，然後舉例，整個過程渾然天成。
“我們一下子找到感覺了，這是我們想要的線上課堂。”學而思網校副總經理馮磊回憶，大家發現，原來在鏡頭前，不一定非要講笑話，也不一定非得譁眾取寵的做好多動畫，關鍵是把課講得特別透，引入恰當，把握好課堂節奏，跟學生保持互動。
從那以後， 網校確定了一節課的兩個方向：一個是課程結構，包括引入、講解和總結；另一個是節奏和對話感 ：“為什麼螢幕前的人不能體會到你的東西？因為你沒有跟他產生共鳴。”為了保證對話感，他們專門安排一個人在下面跟老師對話，幫他找節奏。後來，劉亞超讓大家根據這兩個方向來設計網校的教案和課件。
這件事突破之後，整個程序順利很多， 網校也實現了較快的增長，但是張邦鑫仍然覺得速度慢。 2010年年底，他做出一個決定：要求網校降價。 網校的夥伴很難接受。那時，網校錄製一節課，往往需要一個老師來回練上幾十遍。不僅如此，背後還有課件製作、視訊剪輯、網站設計等一個團隊的付出，所費功夫遠超線下。所以，起初網校的課程價格與線下班差不多。
“不能只看我們付出多少，重要的是它的邊際成本在遞減。線下老師講一節課，一次只有二三十個學生，但是網校一節課，可以覆蓋成百上千的學生。” 張邦鑫認為，如果沒有觸達那麼多人，是產品本身的問題。當年，網校的課程價格降到了1700元一學期，不到線下的二分之一，2011年降到700元一學期。
“降價對團隊衝擊挺大，我們開始意識到網校本身是一個具有網際網路屬性的產品，既有跟線下類似的東西，又不完全相似。”馮磊認為，很多現在一目瞭然的東西，在早期不一定想得通，當時不理解，主要是沒有實現量產。
降價，給網校帶來了很大的營銷壓力 。剛開始，網校採用的是行業慣用的代理模式，在各地發展代理售賣學習點卡。劉亞超接管網校之後，決定採取直銷方式，以學而思網校的名義直接售賣，這樣有效提高了毛利率。
當時，線下一個學生一門課一年將近一萬塊錢，大概帶來兩三千的利潤；網校一個學生只需一千多塊錢，虧損三四百塊錢。有一年網校虧損達到幾百萬美元，對早期的學而思來說，這筆數額不小。但是， 張邦鑫和劉亞超堅持在每個線下教室張貼網校的招生簡章，在教學點前臺放上網校的廣告；還動員學而思的老師，讓他們鼓勵學生上網校。
（網校學員在家中上課）
按照張邦鑫的構想，他們原本只想做一個小而美的線下機構，大量學生將通過網際網路覆蓋。 他相信網際網路教育代表未來，這個想法，直到現在才開始照進現實。
曲折前行
錄播時代，獲客依然是學而思網校最大的壓力。那時， 人們對線上教育的接納程度不高，課程賣得並不順利。
起初，學而思網校也考慮過借鑑電商模式 ，那是電商的黃金時代，中國電子商務研究中心釋出的報告顯示，2010年中國電子商務市場交易額已達4.5萬億，其中網上零售市場交易規模達到5131億元。
那時，他們學習了淘寶、京東、凡客等很多電商，包括怎麼做流量和促銷。在學習過程中，他們發現學而思網校更像一個品牌，而不是一個平臺。關於平臺和品牌，內部有過爭論，但沒有持續很久。
在爭論中，有一點不斷的堅定：教育注重品質，無論做什麼產品，家長對品質的要求更高，他們逐漸確定了走品牌化之路。在這個過程中，他們也在思考網校的核心競爭力是什麼。 經過激烈的討論，他們達成共識——好的老師、教研和服務。
2010年11月，劉亞超離開網校，隨後李睿短暫負責了一段時間。在他的主導下，網校進一步加強了錄播課質量。那段時間，李睿說服網校老師一起研究錄製中的細節，包括眼睛往哪兒看，語言的抑揚頓挫怎麼處理，沉澱了很多不錯的做法。
儘管他們在一節課上花費很多功夫，但是報課人數和續報率並不樂觀。當時，學而思的投資方老虎基金請了一家諮詢公司，去韓國調研一家很大的線上教育機構Megastudy的模式，做了一個很厚的報告。張邦鑫帶著網校夥伴集體學習，把Megastudy的明星教師模式搬到網校，這意味著學而思網校走上了一條不一樣的路。
但是這種模式的落地，並非打造明星教師本身那麼簡單，它涉及到績效管理、薪酬機制等一系列組織變革。直到兩年後，教師收入從固定工資為主變成“底薪+提成”的動態收入機制，明星教師模式才真正出現。
早期，學而思網校嘗試了很多獲客方式。比如，招生時採取網際網路化的倒計時打法，在百度投放廣告，但轉化率一般。李睿負責期間，網校建立了資料運營平臺，把所有運營資料放在後臺便於分析對照，這也是後來資料分析平臺的最初版本。與此同時，網校成立了學而思體系內第一個市場部。
那時，正趕上集團上市之後大擴張，學而思網校也受到一定的影響。它迅速擴年級擴學科，從小學擴到初高中，從數學擴到理科。品類擴充帶來營收的迅猛增長， 2011年學而思網校營收從1000萬激增到3000萬。 很多人第一次感到了網際網路的增速。與此同時，學而思網校開始瘋狂招人，員工一下子從一百來人擴充到幾百人。正當大家滿懷期待憧憬未來時，第二年學而思網校業務陡轉直下。
事實上，當年學而思網校營收飆升，主要在於產品線從幾條變成幾十條，而這帶來了成本、人員劇增。李睿親歷了這個過程。他記得2011年5月，網校成功實現了日均1000單。這對當時的電商平臺來說，也是很不錯的業績。不同的是，網校的日均1000單是促銷帶來的，後來學而思網校用了好幾年還沒有真正實現。
當時為了促銷，學而思網校採取貨到付款的形式，導致後續花費大量精力來處理貨到付款。那段時期，學而思網校還製作了禮品卡，團隊花了很多精力把禮品卡設計得非常精美，討論禮品卡的色調和價位，然後讓市場部去生產售賣。
“當時大家過於樂觀了，現在想想，你的產品做的不好，誰會買你的禮品卡？”李睿事後反思。在大躍進浪潮中，他離開了學而思網校。
事實上，到底靠口碑驅動還是依靠網際網路做投放，到底需不需要做營銷，是學而思網校內部反覆PK的問題。很長一段時間，學而思網校在營銷上的尺度很小，總是畏手畏腳。 在張邦鑫看來，當客戶的滿意度不夠，健康度沒有達到要求時，是不能過度營銷的。現在網校在營銷上的大力度，在於它的健康度達到要求了。
不過，學而思網校市場部的探索，形成了一套相對完善的營銷系統，這為其日後構建微笑曲線的另一端“營銷”打下基礎。
親自操刀
2011-2012年，是張邦鑫關注學而思網校最多的時期，他發現網校增長遇到了很大的問題。李睿離開後，他親自掌管網校，帶著大家繼續撲騰。
網際網路世界又一次點燃了他的激情，他興奮的告訴身邊夥伴：“你們好好做線下，我去做網際網路教育了，我在那邊等你們。”他轉身跳入這片新的“水源”中。
網際網路江湖不簡單。他花了很多精力去尋找優秀的網際網路人才，一度把土豆網CTO挖到學而思網校做技術負責人，這在當時的教育行業十分少見。但是， 那位來自土豆網的CTO對線上教育不是很有感覺，不久便離開了。
其實，張邦鑫對網際網路人才一直很渴望。他認為， 網校的一個核心痛點是沒有真正招到網際網路A類人才 ，當時也沒有全身心的去招人。當然，時機也不成熟，那時候網際網路人才看教育跟看農業的感覺差不多。
那個時期，線下教育機構正處在跑馬圈地階段，很少有人做網際網路探索，中小學領域更是如此。張邦鑫常常感到孤獨， “網校的痛苦，是長期的痛苦，它沒有那麼強的緊迫感，但是這種長期痛苦會讓你總是跟自己較勁。
他做網校的節奏一直比別人快。有時候，他覺得別人跟不上他的思路，但是他也不確定一定是自己對了，別人錯了，總之很累心。“做培優時，我自己是從0到1一點點的摸索。做網校時，我沒有那麼多時間從0到1，那時候有專案負責人，我始終是隔靴搔癢，比較艱難。”
即便在兼任網校總經理時期，他也沒有太多時間沉下心來打磨產品。那時候，線下業務增長太快，很多事情他必須處理，對於網校他常常心有餘而力不足。
一天，一位網校夥伴半開玩笑的告訴他：“你在網校花的時間不多，也很少跟我們討論，別耽誤我們前途了，自覺退下來吧。”他有些失落，但確實精力不夠，不久便退出了管理，由劉亞超接管網校。
當然，他沒有如期與大家會師。一次，他參加一位集團高管孩子的生日宴。宴會上，一眾高管推杯換盞，把酒言歡。待到宴會結束，大家圍坐一圈，歷數網校存在的問題。張邦鑫這才意識到，原來是一場“鴻門宴”。
那天，高管們紛紛批評他對網際網路教育過於樂觀，投入了很多資源，卻沒有達到想要的效果。有人問他： “你不是說在網際網路等我們嗎？在哪裡呢？” 他坐在一旁，沉默不語。折騰一圈不見起色，他感到挫敗，那天回去以後發燒了一個星期。
但他依然相信網際網路教育的未來，相信線上教育一定會有大的發展。 雖然離開一線，張邦鑫對網校的熱情絲毫未減。 無論向前衝鋒，還是面對虧損，他都更加激進。網校早期團隊一半以上來自線下，大部分是教學出身，他們很難接受網校長期虧損的事實。那時，學而思線下已經達到幾十億營收，一個分校的收入都比網校高。學而思內部對網校的質疑此起彼伏，甚至有人提出關閉網校。
有段時間，張邦鑫很低落。很多人不理解他為什麼堅持對常年虧損的網校長期投入，他有自己的堅持，“網校這些年的虧損屬於‘戰略虧損’，需要前期投入團隊、摸索產品，當體量上來之後，自然會盈利。” 他必須要為未來佈局。
站在競爭的角度，他還有另一層擔心：如果學而思不做線上教育，線上教育機構將來一定會佈局線下，那時學而思將難以抵擋。 兩年後，當網際網路教育的颱風再次颳起時，學而思網校的“空軍”部隊開始釋放出積蓄已久的力量，與陸軍部隊並肩作戰。
風將起時
2012年，劉亞超第二次來到學而思網校。相比兩年前，這次他介入的更深。
當時，經歷過大躍進的學而思網校，問題重重。劉亞超剛一上任，便裁掉了很多人，停止了很多激進的推廣方式。他主要在做“收”的工作，裁員、調組織、調績效，改網站……針對當時人效低的問題，他把老師的收入從固定工資為主變成“底薪+提成”，打破了大鍋飯的收入模式。兩年後他離開網校時，好幾位明星教師的年收入已過百萬。
相比張邦鑫的激進，劉亞超更偏穩健。張邦鑫負責網校期間，增長迅猛，虧損也很厲害。劉亞超後來做到了小幅盈利，但增長一般。
“我偏左傾，邦鑫偏右傾，他總是想更快一點。這個過程需要來回調整，大家都希望推著網校往前走。”劉亞超如是說。
過去很長時間，學而思網校處於踽踽獨行的狀態，劉亞超也會感到孤獨，但他認為是“有希望的孤獨”，“這種希望來自於我們確實在往前走，業務一直在增長，而且預感它將來會很大。大家努力改產品，改定價，改營銷方式，改各種東西，一直在逼近正確答案。 這種孤獨其實來自於你完全找到正確答案之前，總覺得哪裡不對。 ”
有時候，劉亞超也會想 這個市場上為什麼沒有特別厲害的競爭對手？是價格太貴了，還是產品本身不對？為什麼續報率只有30%？
這個問題也一直困擾著張邦鑫。他很疑惑： 網校老師講得那麼好，為什麼課程賣不出去？完課率為什麼那麼低？
作為一個典型學霸，他可以坐在電腦前連續觀看幾個小時視訊，不覺疲倦。幾年後他才意識到，學霸只是少數，大部分學生需要不斷被鼓勵才能學下去。這多少影響了網校從錄播轉直播的進度。
2012年，直播特別火。有人建議張邦鑫做直播，他不敢。在他看來，錄播可以給無限的人看，直播只能給有限的人看。後來，他才意識到這是學霸的認知誤區。另一方面，他認為好老師數量有限，錄播能挑最好的老師，輻射到很大的範圍，直播找不到那麼多好老師。
但是 洶湧而來的直播浪潮，讓他決定放手一試 。他們嘗試了一個小班直播課，運轉一年多發現，直播課上老師與學生互動頻繁，學生的學習熱情顯著提高，但是好老師的槓桿價值太有限，導致教學質量參差不齊。
如何既保證師生之間的情感連線，又能放大好老師的槓桿價值呢？琢磨再三，張邦鑫想到一個辦法： 有沒有可能把老師的角色進行拆分？後來他們探索出了直播+輔導的雙師模式。
(網校主講老師正在上直播課)
想明白這個邏輯之後，張邦鑫決定轉戰直播。他建議網校做小班直播，網校沒有采納。那時，網校已經有幾萬名付費學員，改直播風險很大。他們也在做直播技術，但是直播處於輔助角色。
張邦鑫心意已決，決定開放試錯， 採取賽馬機制，同時上線了海邊直播、外教一對一直播和考研直播，最後海邊首創的“直播+輔導”模式殺出重圍， 保證名師授課的同時，加強了對線上學生的關注度，突破了線上教育的瓶頸，對行業也產生巨大影響。
海邊的出現，迫使學而思網校後來壯士斷腕，全面轉型直播。一場激動人心的內部角逐即將開始。
在此之前，張邦鑫做出了一個令人意外的決定。他把劉亞超從學而思網校總經理的位置上換下來，讓來自百度T9的工程師陳寧昱做網校總經理。這遭到了內部的反對，但是他仍然頂著風險和壓力做了這個決定。
“亞超很給力，在網校兩次發展不順利的時候，他兩次來到網校，把團隊穩定住，把業績從虧損調到盈利，也把教學運營打磨的很好。他管的時候雖然賺錢，但是增長不行。我們究竟要做一個賺錢的、增長慢的公司，還是做一個也許不那麼賺錢但是很有價值的公司？我想，在一個行業快要井噴的時候，亞超的風格可能不太適合，甚至整個好未來都沒有人有這樣的基因。”張邦鑫說。 他需要找到一個能夠通過技術驅動讓網校快速奔跑起來的人。
2014年底，他見到陳寧昱時，陳沒有產品經驗，也不太懂教育。但在交流中他發現陳很聰明，也很想幹事，而網校也缺技術Leader，他決定讓陳試一試。事後看來，這個冒險的決定是對的。
四年後，回想起那次人事變動，劉亞超坦言， 從錄播轉直播是一個戰略級的革命。 每一個跨代產品更新都是革命性的，對組織的調整巨大，你要把自己建立起來的組織推翻需要很大的決心，“從光碟轉網校，第一任總經理不是很利索；從錄播轉直播，我也不是很利索。心態上革命是很難的，這時更換總經理很重要，新人對過去沒有心理包袱。”其實，劉亞超當時看到了直播趨勢，也有人提醒他做直播，他做了直播技術，但是沒有把直播課迅速推出來，只是讓直播做了輔助。
在陳寧昱看來，很多公司經過一個模式，很難到第二個模式，學而思網校從光碟到錄播再到直播，需要跨過不同的階段 。 “邦鑫願意換一個人來做，我覺得他是有長遠思考的。亞超很好的接受了，說明他很有胸懷。”
壯士斷腕
從錄播轉直播，是學而思網校創立以來最驚險的一次變革。在馮磊看來，與其說看到了海邊模式，不如說原有模式已經痛得不行了。
錄播時代，明星教師是一種頗受歡迎的模式。隨著時代的推移，它的弊端逐漸顯露出來。網際網路把明星教師邊界無限放大，但真正能觸達的學生很少。
最大的痛點來自分配機制，很多老師剛來時很興奮，夢想成為百萬名師，後來發現很渺茫就離開了。“只有極少數明星教師站在榮耀和財富的頂端，背後其實是整個團隊的付出，由此帶來了各種矛盾和內耗。這為新教師的進入和團隊穩定帶來巨大壓力。”馮磊發現，曾經引以為豪的東西，都變成了坑。
陳寧昱更早感知到這種痛。他剛來網校時，反覆問馮磊一個問題：如果收入絕大部分都給明星教師了，其他團隊怎麼帶？全職團隊怎麼辦？
隨著海邊“直播+輔導”模式浮出水面，它的良好體驗和高續報率讓網校看到了希望，他們決定轉戰直播。在研究了柯達、瑞星等很多失敗案例之後， 他們只有一個念頭：你不給自己一刀，就得被別人捅。
轉型箭在弦上，但是 全面轉直播一步到位，還是雙線並行迂迴前行 ，起初陳寧昱和馮磊有些遲疑，畢竟錄播一年營收接近一個億，這對當時的網校是一筆挺大的收入。陳寧昱考慮按網際網路的打法——小步迭代，快速驗證，但在與張傑的討論中改變了主意。他意識到網校轉型的核心不是產品，而是人，產品可以高速迭代，但人不能讓他早上這樣做，晚上那樣做。
“ 要麼全力做，要麼別做 ，大家都想在等著看，如果直播錄播並行，直播費用更高，錄播學員為什麼一定嘗試直播？”張傑態度鮮明。 陳寧昱明白，如果直播做不起來，錄播也很難活下來了，使用者受不了二次傷害，但他願意賭一把。
在這個過程中，張邦鑫態度很堅決，其實從一開始他就建議網校全面轉直播。當時，美團與大眾點評合併不久，張邦鑫給陳寧昱舉了這個例子：“美團和點評合併，是美團合點評，不是點評合美團。美團核心解決了變現的事，但是點評又想做資訊，又想做變現。只做一件事才會把它做到極致。” 陳寧昱決定，一個億的收入不要了，徹底轉型。
轉型直播，意味著老師的提成機制變成課時費制。按課時費計算，老師的收入將被攔腰砍斷甚至更多，而且收入越高，砍得越多。明星教師們非常抗拒。
2016年寒假前，陳寧昱、馮磊和張傑與網校近十位明星教師接連談了一個星期。那些日子，陳寧昱天天失眠，第二天還得繼續跟老師談。“這個過程中，我們讓老師把所有不滿和委屈都宣洩出來，同時也把網校的困難和方向跟他們講清楚，儘可能爭取老師們理解。 當時我們採用了很固執的方式，每位老師一旦開始談，無論過程多激烈，我們都堅持談到有結果為止。 ”馮磊回憶，三人推演了很多次可能遇到的問題，但現實仍然超乎想象。
“走到今天都付出特別多，讓他們忽然放棄那麼多很不容易，有的老師真的被傷著了。他們本身沒有問題，只不過我們希望他們理解，企業不能再這樣下去了。” 一個星期的持續戰過後，最終談下來了，這些老師當時沒有一個離職。 事後回想起來，那個星期著實凶險，萬一談失敗了，明星老師都走了，後果難以想象。
作為網校最有名的明星教師，朱韜第一個簽字，其他幾位明星老師也跟著簽了。那時，他對網校有個判斷： 如果我們不做這種轉變，萬一有一天網校垮了，你之前所獲得的東西都會消失，因為平臺沒有了。 只有保證平臺的健康發展，才可能有自己的持續發展。當然也有感情因素，“這些年，網校給了我很多，也成就我很多，我其實非常知足。從個人感情角度，我希望它變得更好。人有時候不要太貪婪。”
（學員在體驗學而思網校的VR技術）
轉型之後，學而思網校背水一戰，與海邊展開了異常激烈的角逐。 它沒有完全照搬海邊的模式，而是在技術迭代速度、人效提升、輔導老師考核制度上做了很多改進，加上學而思的品牌背書，最終勝出，扛起了“直播+輔導”的雙師大旗。海邊併入了學而思培優，以學而思線上的形式繼續發展。
後面的故事如你所見，學而思網校已經奔跑起來。無論是技術的快速革新，業績的迅猛增長，還是營銷的高歌猛進，資源的多方整合， 學而思網校開始釋放出沉澱多時的勢能。
然而，在風雲變幻的世界，危險向來來自看不見的地方，風暴往往只是一瞬間。 學而思網校只有時刻擁抱變化，跟上新技術的步伐，不斷滿足客戶變化著的需求，才有可能在下一個技術浪潮來臨時站上浪潮之巔。
（學而思網校幹部沙漠徒步，未來還有很長的路要走）
