華為、阿里都不要這種員工——業務很牛但價值觀不符合
人才對企業的發展至關重要。華為從成立之初，就把人才問題寫進了華為基本法：“ofollow,noindex" target="_blank"> 人力資本 增值的目標，先於財務資本增值的目標”。優秀人才也在華為發展的各個階段發揮了決定性的作用。
華為以倒賣電子元器件起家，還倒賣過消防汽車。後來發現交換機利潤高市場大，但倒賣了一段時間，供不應求，老斷貨。 任正非 就打算自己做。做銷售的公司要開發交換機，也有點異想天開。
任正非先挖來了一個華中理工大學的研究生郭平，現在是華為的輪值CEO。兩三個人一起開發，但不成功。郭平給任正非提建議：我有個同學在清華讀博士一年級，你把他拉來，我們就能做成。
華為當時是個只有百十個人的貿易公司，但任正非親自跑北京，真的挖來了清華博士，做出了交換機。人力資本的重要性深耕於任正非和華為的基因之中。
而隨著企業的壯大，創始人不可能再像以前一樣事必躬親地招聘所有的人才，需要交給制度和體系來完成，華為逐漸建立了一套精準選才的招聘體系。1998年，華為挖來高露潔的招聘總監，建立了一套招聘體系，讓華為在三年內把面試甄別準確率從30%提高到50%。
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華為精準選才招聘體系包含兩大方面，一是建立 人才標準 ，讓全體招聘人員都清楚不同的崗位到底需要什麼樣的人才；二是STAR選才核心工具，也就是招聘過程中提問的技術和技巧。
華為評判人才的標準有兩個維度，第一，是否認同公司的核心價值觀；第二，是否具備崗位能力素質。如果兩個維度都強，就叫人才。
有的人核心價值觀很強，但崗位能力素質相對弱。或者反過來，崗位能力素質相對強，核心價值觀相對弱。正確的做法是選擇價值觀強的人。
創業公司有一個誤區，創始人往往求才心切，不注重應聘者核心價值觀的考量。一個應聘者即便能力超強，如果價值觀很low，超越底線，這樣的人堅決不能招聘到公司中來。
TCL曾是功能手機時代的中國第一，但創始人李東昇用人不當給公司帶來巨大損失。有一年，TCL手機出現嚴重質量問題，退貨率超過90%，但手機業務負責人沒有采取任何補救措施，而是繼續出貨。這件事給TCL的品牌造成了巨大傷害，從此業務衰落，一蹶不振。
而阿里名震江湖的業務價值觀雙軌值考核，就是強調價值觀考核和業績考核同等重要。業績top但價值觀不合格的人照樣要走人，併為此建立了一套評分標準和考核原則。
回到華為，其人才標準怎麼建立？依據核心價值觀標準的建立。華為對核心價值觀主要評估兩項，第一項是以客戶為中心，第二項是以奮鬥者為本。
這兩項次序不要顛倒，公司所有人都是以客戶為中心，公司存在的理由就是滿足客戶的需求，為客戶創造價值。對員工的評價，則以價值創造者為本，也就是以奮鬥者為本。
一個新員工，怎麼判斷他是否能以客戶為中心？華為判斷的方法很簡單，就是看他有沒有利他之行。不能光考慮自己，也不能過度考慮自己。華為是一個利他型的企業。亞當•斯密說人都是自私的，但是人類因此而變得美好，因為利他是利己的唯一可行的長期手段。
怎麼判斷一個新員工是否是個奮鬥者？要看這個人對待挫折和困難的態度，是否是百折不撓的奮鬥狀態。他經歷過重大挫折嗎？他怎麼看待重大挫折？這兩項如果過關，在華為基本上就屬於價值觀基本OK。
人才標準的第二個維度是崗位能力素質，包含崗位技能和專業素質兩個方面。不同的崗位有不同的標準，要根據不同企業不同崗位的特點來制定。
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有了明確的人才標準，還要在人群中識別出符合標準的人才。華為採用STAR工具來進行招聘工作，主要體現為招聘過程中的提問技術和技巧。
對過去行為的完整描述有助於全面瞭解應聘者的素質或專業技能。過去的行為可以最好地預知未來的行為。也就是說看一個人過去怎麼做，來判斷他在將來工作崗位上的表現。
STAR是Situation（情景）、Task（任務）、Action（怎樣行動）和Result（結果）的首字母縮寫，包含了優選人才最經典的四大核心問題：情景、任務、怎樣行動和結果。
比如：你有兩位下屬，因為什麼原因產生了矛盾，你採取了哪些方法來解決問題，最後的效果如何？這段話裡面就包含了“情景、任務、怎樣行動、結果”等幾個方面的問題。這也是美國MBA面試的時候，採用頻次最高的提問方式。
使用STAR有幾個注意事項：第一，應聘者講述過去做的事情，一定要跟應聘崗位的工作高度相關。
第二，要挑戰應聘者的極限，一定要讓應聘者講述他做的事情裡邊最出彩的，要麼最成功，要麼最失敗。比如應聘者講述如何跟客戶交流，一定要讓他談如何跟最大的客戶交流。
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我們舉個例子，一位銷售人員前來應聘，面試官該怎樣應用STAR工具提問，才能更準確的判斷出，他是否適合公司的這個崗位，以及他是否有長遠的職業發展前景？
首先，我們看看營銷人員應該具備哪些基本素質：
第一，口頭表達能力或者溝通能力要比較好，書面溝通對營銷不是很重要。
第二。要有堅韌性。或者說臉皮厚，不怕挫折，不怕失敗。
第三，要有人際理解力，就是快速知道對方想要什麼的能力。
臺灣營銷大師吳若權，還寫了兩本教年輕人談戀愛的書。他說，談戀愛跟營銷是一樣，不是把你最好的一面展現給對方，而是把對方最需要的一面展現給對方，理解對方的需求非常重要。
一個人的口頭表達能力可以通過訓練得到提高，但人際理解力在20歲以後非常難以快速改變。怎麼運用STAR技術，通過提問來判斷這個人是否具備核心價值觀和崗位能力素質？
第一類問題，針對核心價值觀。比如問他犯過的最大的錯誤是什麼？為什麼？怎麼解決的？很多人都站在自己角度批評抱怨父母、家人、朋友，少有人站在他人的角度進行換位思考。如果遇見後者，千萬不要錯過。
第二類問題，針對營銷崗位的崗位技能。一個叫客戶關係能力。即能不能快速建立客戶關係，能不能維繫客戶關係，能不能在維繫關係的過程中，發現商業機會，做成大單。
針對客戶關係能力，可以通過一系列問題進行判斷。比如，最近一兩年做過的最重大的客戶是什麼樣子的？怎麼認識，怎麼建立關係的？跟老客戶產生重大分歧和矛盾，怎麼處理和挽留？流失的客戶是為什麼離開的？
營銷崗位第二個重要的技能，是制定市場策略的能力。如果說一個銷售人員最基本的能力是客戶關係能力，那麼市場策劃能力決定他能否走得更遠，能否更上一層樓。
問他兩大類問題，一是對競爭的分析，主要的競爭對手是誰？競爭對手跟自己公司最大的差別是什麼？自己應採取什麼樣的銷售策略？
第二類問題是行業發展分析。比如，自己做在行業的發展狀況是怎樣的？負責的區域是全面高速發展、平穩發展，還是停滯不前？如果銷售人員在客戶分析、競爭對手分析和行業發展分析方面都很強，往往他制定策略的能力不會差。
華為這一套精準選才招聘體系不僅適合高階管理者選拔人才，也適合基層人力資源工作者進行招聘。