北京城建：“一帶一路”下的國際業務變革
北京城建集團有限責任公司是大型綜合性建築企業集團。集團國際事業部成立於2010 年。在國家“走出去”戰略指引下，國際事業部先後在蒲隆地、莫三比克、獅子山、阿爾及利亞、哥斯大黎加、尼日、馬爾地夫、哈薩克等國承攬專案，已成帶領公司“走出去”的排頭兵。
北京城建集團國際事業部總經理李道鬆秉承鐵軍精神帶領成立伊始的６人團隊以戰略為引領，奮力建立新型國企，8 年間從一張白紙實現了全球佈局的跨越。曾先後被評為“第四屆全國建設工程優秀專案管理工作者”、“全國建築業企業優秀專案經理”。
聚焦穫獎 ofollow,noindex" target="_blank"> 管理實踐
北京城建國際事業部緊跟國家“ 一帶一路 ”倡議和“走出去”發展戰略，堅持“內生增長”和“外延發展”並重的發展思路。國際事業部自2017 年2 月起啟動了管理變革。
他們對標標杆企業成功經驗，通過管理變革的引入，規劃建設了全新管理體系，制訂了明確的管理變革路線圖，優化業務邏輯和組織設計，實現組織架構從職能型向流程型的跨越式轉變，實現經營理念從被動選擇向主動開發轉型、從專案拓展向區域經營轉型、從專案運營向公司經營轉型。目前已建立流程管理體系、市場營銷管理體系、供應鏈管理體系和人力資源管理體系。
以市場營銷管理體系為例，國際事業部已在幾大市場及地區形成佈局、市場策略，“一國一策”在重點國別生根發芽，切實提升了“一線”決策及作戰的效率和效果。通過“線索- 回款”流程的打通，鐵三角作戰模式的搭建，使得原本在各自的“深井”中單打獨鬥的團隊，能夠通過互信和目標的共享，融合成一個整體，提升營銷專案運作質量，實現專業對接、資源對齊、協同作戰、前後端拉通，快速響應市場需要，提升專案成功率。再以人力資源管理體系為例，構建起了業務驅動型管理體系，規範化、流程化、標準化了薪酬、績效、發展通道體系，實現員工多通道職業發展晉升，真正做到員工能上能下。
對話獲獎企業家
《世界經理人》： 當貴公司確定實施“ 一帶一路”背景下的 國際業務變革 這一管理實踐的時候企業的經營狀況如何？
李道鬆：2010 年北京城建集團響應國家“走出去”號召，重組國際業務成立了國際事業部（以下簡稱“國際部”），代表集團開拓海外市場。經過幾年的不懈努力，國際部在總體規模與經營成果方面不斷取得進步和突破，經營業績持續、穩步增長，其中，新籤合同額年均增速150%，營業收入年均增速130%，利潤年均增速160%。截至2018 年6 月末，累計實施33 個專案，在5 大市場、23 個國別形成市場佈局，產品型別逐步聚焦。
國際部在確定實施這一管理實踐時，時值國家大力倡導“一帶一路”，沿線國別投資及工程承包業務進入快速發展機遇期，國際部在東南亞及非洲的業務發展迅速，在中亞及西亞也實現破冰發展。但各類風險隱患、行業同質化競爭等挑戰亦不容忽視。面對國內、外日益增長的不確定性，我們啟動了第三次變革。
《世界經理人》： 這個管理實踐與貴公司的企業戰略有什麼樣的關係？
李道鬆： 這一變革是基於戰略驅動項下的管理實踐，其最終的目標是支援我們企業戰略的達成。在十三五期間，國際部作為北京城建集團國際業務的平臺，提出了國際業務“135”發展目標，明確了發展的方向與路徑，但由於國際業務存在時間、空間距離的天然障礙、日益激烈的業內競爭、業務的快速發展和國際業務人才流動性強的特點，對組織效率的要求日益提高，傳統的職能型組織和矩陣型組織不能滿足現實發展需要，建立流程型組織、提高管理標準化、流程化水平亟待解決，這就要求我們必須主動“求變”，通過變革打造出一個能力更強、效率更高、鬥志更昂揚的團隊，這樣才能實現我們“一全三升五化”的發展目標，才能達成既定的戰略任務。
《世界經理人》： 作為公司的領導者和決策者，你主要採取了哪些方式去推進該管理實踐的落地？你在這個過程中扮演的最主要角色是什麼？
李道鬆： 作為國際部的總經理，我是變革的引導者和催化師，主要通過六方面推進變革的落地。一、率先垂範，做好內部的“鬆土”工作。通過自上而下內部溝通，不斷聚焦變革的目的、理念及方向，在內部達成了主動變革的共識。二、組織搭建變革管理組織體系，按照集中、分層、分類管理的模式，設立變革委員會、變革專案部和專家組，並組織督促積極履責，保障變革機制良好運轉。三、執行嚴格的過程管理。四、嚴抓成果內化、員工賦能。安排變革系列專題培訓，帶領高管層給中高層骨幹授課，全程參與過程研討。與此同時，嚴格選派業務骨幹作為變革的“金種子”，推動變革實施。五、身體力行踐行變革成果，堅決執行制度和流程規定。例如績效管理要求每個季度總經理要與副總“一對一”的進行績效溝通，我堅持執行。六、鼓勵並激勵“小改進”。
《世界經理人》： 截止到目前，該管理實踐對貴公司的經營發展特別是業績方面，給企業帶來哪些積極的影響，取得哪些成績？
李道鬆： 我們制訂了明確的變革路線圖，優化了業務邏輯和組織設計，實現了組織架構從職能型向流程型的跨越式轉變，實現了經營理念從被動選擇向主動開發轉型、從專案拓展向區域經營轉型、從專案運營向公司經營轉型，端到端打通了L1-L3 級業務流程架構，建立了流程管理體系，重點建設市場營銷管理體系和供應鏈管理體系，建設並升級了人力資源管理體系。
以業務層面為例，建立市場營銷MM 體系，以市場和客戶為導向，主動規劃和耕耘區域市場，從對專案的經營轉換為對市場的經營，保障業務的平穩、可持續發展；在營銷活動中，建立“鐵三角”運作模式，在作戰層建立四大地區部，優化了資源配置；引入LTC 流程，牽引作戰人員工作前移，通過線索的主動培育、機會點的深度引導、投標的標準化運作以及專案實施的流程打通，充分提升作戰能力，提升專案運作成功率。
《世界經理人》： 貴公司下一個階段在管理優化升級方面的工作重點是什麼？
李道鬆： 持續推動變革成果落地應用。聚焦執行實際，主動進行“查缺補漏”，同時，通過建立長效問題溝通、反饋及解決機制，定期或不定期地組織對變革成果進行監測與評審工作，通過實施日常檢查、考核，發現問題，及時解決問題，推動好成果應用，增強員工變革實踐的獲得感。
持續推進流程型組織建設。按照既定的L1-L3 級業務流程架構和流程建設計劃，對標管理成熟度，設計並完成L4-L6 級流程操作細則等，全面開展流程建設和優化升級。
持續賦能培育人才。針對中層以上管理幹部、營銷經理、專案經理等關鍵崗位和核心人才隊伍，搭建任職資格標準，完成與職位體系的對接。開發系統性的培訓課程，建立關鍵崗位後備人才梯隊及管理機制。建立健全以國際學院為載體的人才培養機制。
《世界經理人》： 作為世界經理人的編輯，我想代表我們的讀者，特別是企業的負責人這個群體問你一個問題，面對今天的市場環境，在制定未來企業的發展計劃時，如何選定適合企業實際發展狀況的管理實踐？
李道鬆： 選定最適合企業現階段的管理實踐，才是最好的。可以引用行業標杆及變革成果之一的最佳實踐來回答這一問題：五看三定四配。首先，應通過看環境、看行業、看客戶、看競爭、看自身，對企業本身的的優勢、劣勢、機遇、挑戰統籌分析和評估，一定要非常瞭解並認清當前企業所處的發展階段和實際水平。在此基礎上去“定”，即聚焦管理實踐的原因、物件、地點、時間、人員、方法，綜合考量、確定。進而，就是要“配”好，即配好策略、任務、資源和機制。
評審專家點評
田新民
上海交通大學安泰經濟與管理學院副院長
這是一個典型的關於戰略與組織結構的案例。一方面，組織結構應適應戰略；另一方面，結構會制約戰略，如果結構—過程關係沒有發生重大變化，那麼一個組織就很少會脫離它現行運動軌跡。“一帶一路”對於北京城建集團來說，是一個非常重要的戰略轉型，而要實現這個戰略轉型，必須組織結構先行，我們欣慰地看到，北京城建集團成功實現了從職能型組織向流程型組織的轉變，進而推動了運營、營銷等一系列的變革，從而確保了戰略的成功轉型。
胡左浩
清華大學經管學院市場營銷系教授
“一帶一路”沿線國家市場既充滿機遇又存在風險，如何既要抓住機遇又要防範風險，關鍵的“牛鼻子”就是進行相應的管理變革。北京城建國際事業部就抓住了這個關鍵的“牛鼻子”。北京城建國際事業部的“國際業務變革”實踐有三大特色值得借鑑：一是企業擁有永不滿足的企業文化，面對內外部挑戰，能夠進行目標明確的自我變革。二是企業領導人在變革過程中充當引導者和催化師的角色，推動組織變革。三是針對變革過程的三階段（解凍、變革和再凍結）做好每個階段的相應工作，實現全面系統和動態持續的管理變革，讓變革成為業務持續發展的內在動力。
謝朝暉
止學諮詢創始人、平衡計分卡創始人中國合夥人
“一帶一路”國家戰略驅動下的企業組織變革管理，明晰變革路線圖，實現組織架構、經營理念、經營模式上的轉型。從“率先垂範、體系搭建、過程管理、內化賦能、成果踐行、持續激勵”等環節有序推動變革，達成組織變革目標。將國家戰略與企業戰略有效結合的管理實踐，值得借鑑。
張正華
百思特諮詢集團創始人
北京城建集團是中國企業在“一帶一路”的影響下走向國際化成功的範本，也是國企內主動實踐管理變革的標杆。北京城建通過市場營銷管理體系建設和產品營銷概念的優化和升級，實現了集團營銷整體變革的第一步。企業變革不易，取捨更難，北京城建對變革的堅持和決心也是所有企業學習的榜樣。
駱歡
深圳市晟邦設計諮詢機構創始人&董事長
把握住“一帶一路”的巨大商機，北京城建國際事業部勇於挑戰，從頂層設計到作戰支撐體系搭建，重點打造機場產品，成功拓展東南亞、非洲等地的海外業務，克服各類風險隱患，探索出一條全新的建築企業全球化的新路。
相關經典理論解讀
哈佛大學教授拉瑞·葛雷納提出用五階段模型來描述企業成長過程中的演變與變革的辨證關係，他將企業的成長分為5 個階段：創業階段、集體化階段、規範化階段、精細化階段、合作階段。
在規範化階段，大多數企業高速成長，產品轉向更為廣泛的主流市場。隨之而來的是員工人數迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網路越來越分散。這個階段的重點就是通過分權而成長。而到了精細化階段，企業需要更規範、更全面的管理體系和流程，通過協調實現自身的成長。
2010 年北京城建集團響應國家“走出去”號召，重組國際業務成立了國際事業部，開拓海外市場。經過幾年的不懈努力，經營業績穩步增長。
這時的北京城建處於規範化階段，但各類風險隱患、行業同質化競爭等挑戰亦不容忽視。北京城建意識到精細化管理的新要求，判斷傳統的職能型組織和矩陣型組織已經不能滿足現實需要，應當建立流程型組織，提高管理標準化。
流程型組織是一種扁平化的組織結構，旨在打破職能之間的隔閡，促成資訊流和物流等的順暢流動。北京城建從2017 年2 月起啟動的國際化業務變革，就是以此為目標。
從一開始，北京城建國際事業部就主動對標長期居於ENR250 強榜單前50 強的國際承包商、新近發展迅速的國際承包商及業內變革管理的優秀企業，引入先進的理念、方法。同時他們也注意遵循變革管理的基本原則。
在此基礎上，北京城建國際事業部規劃建設了全新管理體系，優化了業務邏輯和組織設計，在國際化業務轉型上取得了明顯的進展。
圖 / 北京城建