最多能管7個人？創業組織的第一次渡劫
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9.21的中午是和 全權 吃飯，上一篇裡簡單提了一下，沒有展開來寫，節前這幾天也比較忙，一直沒更新，今天準備詳細說說在全權身上出現的一個普遍現象，對其他同階段的創業者也有借鑑意義。
在我看來，全權現在遇到了一個非常大的難題，如果能過了這一關，他就能上一個段位，如果過不去，那也就暫時只能到這兒了。這一關就是 第一個管理層級 。
現在 【懂我星球】 的全職團隊是 12個人 ，包括了全權自己在內，他說現在自己管理已經覺得 很累了 ， 不想再加人 進來。但是我逼了他一下，給他下了一個任務，就是再加到 15個人 ，這個任務要在 年底前 完成。
像全權這樣的創業者很常見，自己很努力，對業務也非常熟悉了，應付基本的生存看上去沒啥問題——【懂我星球】現在是盈利狀態的，就算不融資，也能活下去——但你以後就會發現，很可能 再過一年兩年，他們其實不會有啥變化 ，甚至因為行業的週期原因，那時候活得比現在還不如，於是在拋棄手裡越來越像雞肋的原有業務之後，他們多半會選擇再來一次。。。。。。沒錯，這就是最常見的那些所謂“ 連續創業者 ”，其實，都只是 連續失敗者 而已。
週五在午飯前，我警告全權：你這樣下去很危險！
全權還沒想好怎麼過這一關，幫裡還有其他幾位小夥伴，創業一兩年，也正好走到了這一關面前，準備， 渡劫！
但他們可能對此一無所知。
我在講 【18個月創業週期論】 的時候，有提到過，每過一個18個月，指數型成長的組織模型就會增加一個管理的層級，在 第N個18個月 ，企業組織的 管理架構 就應該是 N層 的。
在第一個18個月，只有一層的扁平式管理架構，大家都聽過的一個管理學結論就是，每個人的管理頻寬是7個人，或者說，一個人最多能管好7個人，再多就不行了，會出各種各樣的問題。
在今天，對那些優秀的創業者而言，管理頻寬有可能稍微提高一些，移動網際網路的普及和一些新式管理工具的出現，讓少部分既聰明又勤奮的管理者可以在組織建立的初期超越這一“ 頻寬限制 ”，我看到很多初創者已經可以直接管理 超過10個人 的team，比如今天提到的全權就是，但這並不意味著他們這些人可以無限突破這一管理上限，全權自己也說太累了，不能再加人了。
全權現在是被他的管理頻寬給卡住了，類似的，我之前有提到過的 【遊學圈】 的楊巍，最近還有其他幫裡的小夥伴，尤其是從2016年末或2017年開始創業並且業務進行得相對還算比較順利的幾位，現在都走到了同樣的節點——團隊人數在十來個，每月有幾十萬流水，毛利能cover掉人員工資和運營成本，剛剛達到盈利水平——在這個時候，他們的團隊再往上成長的第一個瓶頸已經出現，相應的，管理瓶頸帶來的就是業務瓶頸。他們不知道接下去業務要怎麼才能更上一個臺階，也不知道團隊的規模如何可以再上一個臺階。
我給他們的解決方案是一個 簡單粗暴 的操作：先把人招上來，再帶著這些人去思考業務上的新需求。
這個做法聽上去有點兒違背邏輯和常識，這幾位兄弟的第一反應都是：納尼？我還根本沒想好招那麼多人來幹嘛，幫主你這是不是想讓我作死？話說，在我們剛剛起步的時候，你不是也說過，當沒想清楚業務邏輯的時候，就別隨便招人麼？傳說中的精益創業呢？我現在每個月還有幾萬塊利潤，這要是再招幾個人進來，利潤馬上就沒了啊。
沒錯，我跟他們講，“ 初創期的公司如果有利潤可能就是在犯罪！ ”
在創業最初期的 第一個18個月 ，大家都在 摸索業務方向 ，所謂摸著石頭過河的階段，每一次都是試錯而已，所以這時候如果沒試明白就直接加人，可能意義不大，徒增成本。
但是對於已經度過 第一個18個月 的專案來說，初期業務方向已經明確了，大方向不會再發生變化，團隊也不再是兩三個或三五個人的階段，而是十幾個接近二十人，接下來最重要的已經不是在試錯中尋找方向，而是在明確了方向之後要確保有 足夠的增速 。
本著 人多力量大 的基本原則， 團隊建設 在這個時期是 至關重要 的工作，但恰恰大多數創業者在這個階段會忽略團隊建設的重要性，原因是，他們還沒有從第一個18個月那種深入一線做業務的狀態中調整到一個二層管理架構下的團隊leader狀態——說白了，他們此時仍習慣於以 “大頭兵” 的心態來思考，而沒有把自己放在 “將帥” 的位置上來看問題。
現場聽我講過 【18個月創業週期論】 的創業者，應該很容易理解這個邏輯：在 第一個18個月 ，相當於人生中的 0~6歲 階段，這時候因為孩子是否能養大都不確定，孩子將來長大了幹什麼就更不知道，所以這時候給孩子堆上太多教育資源多半都是浪費，可能只是增加了孩子的負擔，卻無益於孩子基於天性的自然成長；而到了 第二個18個月 ，創業公司相當於進入了人生中的 6~18歲 這個階段，要從一個孩子逐漸蛻變成為一個成年人，教育目標是非常明確的，這個時期即使投入一些過剩的教育資源，也有一定的必要性。
“大頭兵” 的思維方式，是基於資源確定且有限的情況下，如何集中手裡僅有的戰鬥力去解決團隊的生存問題；而 “將帥” 的思考則應著眼於不斷攫取新的資源並轉化為實際的戰鬥力，將團隊整體戰力持續提高，進而在戰場上爭取到越來越廣闊的生存空間。
就是這簡單一步的跨越，擋住了90%的創業者！
絕大多數經歷了第一個18個月生死考驗仍能繼續的創業者，在這一關面前， 慫了 。
第一個18個月，考驗的是創始人本人解決最基本 產品和運營問題 的能力，而第二個18個月，要渡劫的不止是創始人，還有這個 組織 ，整個 團隊 。
既然說是渡劫，當然躲不過，只有硬著頭皮上了。所以我給的解決方案就只有一個最簡單的，反正要過管理這一關，如果公司的營收已經能cover團隊成本，或者在18個月的時候已經融了一筆錢夠在管理上做一些試錯，那就應該把這個錢花出去，強行把人招進來，讓十來個人的團隊直接跨越到 20~30人 。
二三十人的隊伍，不太可能還完全依賴創始人自己一個人來協調管理，這就意味著除了創始人自己，團隊中一定已經存在兩三個可以獨當一面的管理人員，這些人還不能說是完整意義上的合夥人，但至少可以算是未來成為合夥人的儲備。
全權說不敢招人，可能就是因為他的團隊中還缺乏這樣的核心管理人員，而這樣的人應該是由創始人在第一個18個月內就完成物色與培養，隨時準備好了在人員擴充的時候能頂上去的。
像全權這樣的情況，他現在其實是要補課了，補第一個18個月內未完成的一些功課，補的是 “找人” 的功課。
需要人就招人唄，聽上去，也沒多難，為什麼我要說這是 “渡劫” 呢？
要知道，這個時候，恰恰是初創公司剛剛從生死線上掙扎起來，好不容易把業務跑得順了一點，每月有了些利潤，賬上剛剛趴了一些餘錢，或者即使融資了，那錢看上去也不夠嘚瑟18個月的，你讓創業者在這個時候不停的招人，很多人還真就不敢，比如全權和楊巍，我就一直在說他倆還是膽子不夠大。
第二個18個月，是創業公司確立 價值觀 的關鍵時期，也是 企業文化 逐漸形成核心的特殊階段，這時候如果新引入的團隊成員未能快速融入團隊並接受創業團隊的價值觀，那麼新人對團隊造成的負面影響也可能會比較大，甚至有些初創公司在這個階段逐漸淪為平庸的原因就在這裡。
所以，我還是極力建議創業者在初創期最早的第一個18個月內就找到 具備更多發展潛力 的小夥伴，並儘早給予其更多的鍛鍊機會，賦予更多責任，這樣到了第二個18個月，就不一定要從團隊外部引入核心管理成員，如果只是招基層的員工，這個磨合的成本也並不是很高，風險也是可控的。
但是像全權這樣的情況，可以理解為他 “渡劫” 的準備不足，那就只好硬著頭皮先解決人數的問題，然後再看運氣吧，如果能遇到一兩個各方面都很合適的小夥伴，可以在半年內就快速融入團隊併發揮重要作用，倒也問題不大。
或者，全權也可以更加努力一些，投入更多精力在帶隊伍上面——哪怕是犧牲一點業務發展的速度，也必須先把團隊擴充的能力解決掉——這正是我現在給他的策略，不知道他接下來會不會認真思考，按這個執行。畢竟，把團隊接下來的發展潛力 完全交給命運的安排 ，不是一個強有力的創業者應有的態度。
中秋後連續工作6天，流水賬又拖著了，而且因為給我做助理的丁丁提前回了山東，在我辦公室裡沒有人做筆錄，所以這次的流水賬也就只能隨便寫寫了，年紀大了，很多細節很快就忘。。。。。。
上週二約了【魔學院】的熊軍，這是創業老兵了，我們認識也超過十年，自打我認識他開始，就是在做移動網際網路方面的開發，所以他也算是橫跨了從功能機到智慧機時代的連續創業者，並且從技術入道而轉了銷售管理的，這樣能成功轉型的人其實並不常見。
【魔學院】現在的業務方向與【雲學堂】類似，但更專注於中小客戶的開發，這個方向我是看好的，企業培訓市場逐漸過渡到以企業為單位的線上教育模式，這是一個趨勢，我們現在雖然只有幾十人的團隊規模，我就已經在思考如何讓團隊組織具備更多自學習能力，而【魔學院】首先是提供了學習工具給這樣規模的團隊。
熊軍這次創業已經又過了兩個18個月，他找我是想讓我幫忙融資，我讓鋒哥帶著總舵幾個小夥伴先簡單給他盤點了一下，我們初步的結論是，這家公司現在算是在pre-A這個階段的一個質地不錯的專案，所以我準備讓團隊裡的人幫熊軍對接幾個靠譜的機構聊聊看。
週三的【路演360】第89期，是去了鼎好三層的太庫空間，我先去約徐思源吃了午飯，還有從武漢來北京辦事的肖鵬，也一起了。我把徐思源的業務又盤了一遍，這次是有一個他人大的師兄要帶著機構投進來，但協議上有一些困惑，我讓他找娟姐問個仔細。
週四下午又講一遍【18個月創業週期論】，這次居然講了四個半小時，感覺體力一次耗盡，差不多是到週六才緩過來。
週五一整天安排了8個會，把【全民房車】和【量子農場】的事情都給折騰明白了，幫裡這倆兄弟基本上也都是經歷了漫長的試錯期之後，逐漸理清楚自己業務中最有價值的部分，這次他們來主要還是想聽聽我給出一個肯定的評估結果，我也確實覺得這兩個事情都大有可為！
下午見了很久沒來總舵的張須，她第一個月的資料跑出來，我覺得還挺不錯的，但她自己認為不理想，我跟她說，像她這樣上線第一個月運營就有100多單，兩萬多流水，對於一個97年的小姑娘來說，已經很好了啊！我覺得小房子跟她可以一起搞搞，把這事情搞大很有戲。
週六早晨跟【接招】的方老闆約在藍色港灣的星巴克，我倆現在每年見一面的節奏，這次跟他聊，收穫又很大，他給我提了一個很有啟發的新思路，我之前曾經認為我們在做到一定階段（比如到2022年以後），可以慢慢去嘗試為大企業做戰略諮詢，但方浩認為這個事情完全可以更早的考慮，比如把幫內專案的退出路徑更直接的與行業內一些上市公司做對接。
這個意見是很值得我去思考的，方浩說，你本來就不是跟這些傳統VC看齊的，那麼退出路徑也未必要跟他們一樣！我覺得方老闆說得很對啊。