雙11大戰即將來襲，六連冠的羅萊生活決定換新玩法了
再過幾天，一年一度的雙11即將到來，各大企業都在摩拳擦掌明爭暗鬥準備迎接這場“沒有硝煙的大戰”，試圖收割更大的業績，品牌之間的競爭早已提前進入膠著狀態，尤其是頭部品牌之間的PK，與此同時，這樣的PK只能定義為短線競爭和節點競爭，新商業時代更加考驗企業及品牌的新打法是否具備長線思維。
這一點，與當下在民營經濟市場中打造“百年老店”的號召不謀而合，為了實現更長遠的目標，增強民營企業旺盛的市場競爭力，立足於更廣闊的市場空間中，只有長線思維才會使品牌獲得長線發展。
事實上，雙11大戰，可以理解為品牌之間的短線競爭，很多線下品牌開始在這場戰爭中積極爭取主動權，企圖在這樣一個時間節點上，通過最終的銷售業績證明品牌對消費市場的影響力，或者不失為品牌宣傳的有利時機。
在眾多行業及品類裡，傳統的家居產業一直網際網路化程度低，向來受關注度低，最近幾年，也在積極擁抱渠道線上化，類似於雙11這樣的電商大戰自然要積極參與，而且已經有一些頭部企業開始碩果累累。 家居家紡行業的羅萊生活就是一個典型的案例，自2012年至2017年，都拿下了家紡品類的第一名的業績，羅萊生活一直被認為是家紡行業的領軍企業。
而在實際的業績層面，也證明了羅萊生活自身的實力：
2018年10月23日，羅萊生活釋出第三季度財報，報告顯示，前三季度，羅萊生活實現34.52億元營業收入，同比增長8.45%，歸屬於上市公司股東的淨利潤為3.77億元，同比增長21.44%，無論從營收層面還是淨利潤層面，再或者是品牌影響力和市場佔有率，羅萊生活都穩穩地坐上了家紡賽道的頭把交椅。
甘冒風險，雙十一前夕分拆旗艦店，意在轉型服務型企業
然而，在今年8月9日，天貓“羅萊家紡旗艦店”正式更名為“LOVO官方旗艦店”，這樣的做法引起了媒體以及家紡行業的廣泛關注，隨後，羅萊方面也發出聲音，分設羅萊家紡和LOVO兩個品牌旗艦店，獨立為不同的客戶群體做好服務。
億歐家居瞭解到，在做出這樣的決策之前，羅萊生活已有2-3年的時間在逐漸進行兩個品牌的區分梳理，從前期的獨立代言人，到後來逐漸減弱羅萊對LOVO的品牌背書，直到2018年雙十一前夕，羅萊生活在真正意義上將兩個品牌分拆為兩個旗艦店，而即將到來的雙十一將作為分拆後兩個品牌的重要起點。
針對這次旗艦店的分拆，億歐家居聯絡採訪到了羅萊生活副總裁兼董祕田霖，他表示，羅萊在做出這樣的決策之前，經過了深思熟慮，對業績和流量層面可能會產生一些影響，我們也做好了準備，結合行業發展環境，基於戰略和業務層面的調整優化，從取勢、明道、優術三個關鍵詞來看待和理解這次分拆：
第一，取勢。新零售概念被提出與應用，代表了整個電商行業的生態隨之發生了巨大變化，線上線下的打通融合成為一個重要的發展方向。深度的優質的消費體驗和有利於消費者便捷購物的需求成為不僅是家紡電商，更是電商行業巨頭都在思考的議題，因此，羅萊生活第一個層次的決定此次戰略的要素為“趨勢”。
第二，明道。羅萊生活一直倡導“以客戶為中心”的核心價值觀，即為“明道”。回首2012-2017年的雙十一戰績，羅萊生活連續六年斬獲天貓家紡家飾行業單店當天銷量冠軍，但出於整體發展戰略的考慮，毅然選擇放棄一個簡單的銷量冠軍，而在轉型升級成為客戶服務的企業冠軍上做出更多努力。
第三，優術。從兩個品牌的定位以及客群區分上，可以更為精準的服務客戶，聚焦關鍵客群，從而滿足不同的消費者喜好以及需求。Lovo家紡核心聚焦線上，以達到“網際網路直賣，沒有中間環節”的目的，讓消費者以更高性價比體驗產品的同時也能感受到線上購物的各項服務。而羅萊家紡品牌，逐步踐行線上線下融合，長期而言，全渠道消費服務的打通能夠讓消費者更加便捷、快速地購買到羅萊家紡品牌的產品，以及獲得品牌方提供的優質服務。
另外，田霖也強調，羅萊生活做出分拆戰略的出發點，更主要的原因是立足於消費者的利益，從爭奪銷量冠軍轉而爭奪服務型企業冠軍能讓企業走得更穩，行得更遠。
億歐家居認為，在當下這一體驗經濟時代，家紡行業相較於家居建材其他領域，更具有零售屬性，也就決定了其距離消費者更近的屬性，消費者的訴求和利益其實也是企業利益的共同體，服務本身也成為企業關鍵的增值部分，換言之，成為服務性企業是價值增值的必然選擇。
“聚焦”戰略下的品牌矩陣打造
隨著消費升級在家紡行業的滲透，消費群體開始逐漸分層化發展，渠道越來越多元化，產品（服務）觸達鏈條越來越短，企業需要思考的是，通過什麼樣的渠道來影響、傳遞和呈現什麼樣的產品來滿足不同層次的消費群體顯得尤為重要，這對家紡甚至包括整個大家居行業的企業來講，無疑是一個新命題。
市場也從來都不是一成不變的，總會有很多新的領域充滿了誘惑和吸引力。很多企業在這時候走出了分叉口。羅萊生活會在近三年內專注力量“聚焦”家紡，通過獨立團隊繼續探索家居領域，在深耕家紡領域的同時同步探索家居版圖，更好地滿足消費者愈加多樣化的需求。
田霖表示，自2017年開始，羅萊生活在集團內部提到得較為頻繁的一個詞就是“聚焦”，從集團業務來講，更聚焦於羅萊生活和LOVO兩個主體業務，而在分別佈局羅萊家紡以及LOVO兩個品牌時，則各自更為聚焦的方面。
LOVO作為羅萊旗下的獨立品牌和主力電商品牌，在定位上，跟羅萊家紡存在一定的差異化，從屬性來看，羅萊家紡“超柔床品”的品牌已經逐漸進入消費者心智，並將中國傳統文化與產品創新結合在一起，進行產品研發與創新，例如：結合中國婚俗推出故宮紅—中國紅。在渠道建設層面，主要以線下旗艦店為主的大店策略，並將渠道逐漸深耕，觸達各區域人群。消費者可線上下實體店更多地體驗和感受產品，初衷是為了讓消費者在充分感知和了解產品點後進行購買，買的放心，用得舒心，避免因前期的認知差異導致退貨事件的發生。
而對比LOVO產品風格更加符合國際化、年輕化的潮流趨勢，風格創新和全球優選的原材料為消費者提供高品質的產品。早在2018年上半年， LOVO啟動了全新戰略定位併發布全新品牌Slogan——“歐洲新銳設計師設計、網際網路直賣床品、沒有中間環節。”所以，兩大品牌定位和打法上存在明顯差異，長期混合在一起，雖然業績亮眼，但是從企業經營層面，未必是都是有利的，因為兩個品牌的混合無法給消費者一個清晰的定位，長期下來，因為這種定位上的模糊，有可能會導致消費者無法認知到這個品牌能否滿足其需求，甚至容易被誤解不夠專注。
立足長遠來看，分拆之後兩大品牌齊發力，換來的可能是更大戰果，這或許是長線思維的一種體現。長期以來，家居行業都存在短線思維，不少企業都活在眼前的利益當中，缺乏對行業未來的判斷與深度思考，沒有結合企業自身的發展現狀， 羅萊生活選擇專注家紡的聚焦戰略，使得企業的戰略節奏更加清晰，此舉不失為一個更為穩妥和長久的選擇。
時下的家紡領域，消費升級勢必會影響行業格局的改變，品牌集中度穩步提升，消費者購買力的加強，品牌意識註定越來越強，羅萊生活作為第一梯隊的品牌化企業，率先進行業務佈局，通過多觸角、多品牌、線上線下多渠道、全鏈路在服務消費者，這是一個不斷插旗和加速升級的過程。
今天的我們，站在更高的角度看更遠的未來，應該關注的是，一家企業的經營與佈局是否足夠長遠，以及面對未來的變化，是否做好了準備，如果有足夠的信心把握未來，一場雙11購物節是否能夠奪冠，實際上已經不重要了。 想要發展成為“百年老店”，更長遠發展的決定權始終在消費者手中，所以從消費者利益為出發點的戰略、為消費者做好服務的轉型方向，十分必要。
當下，解構供應鏈、洞見新未來已經成為了企業革新發展的重大需求。否則，商業模式不明確、線上流量衰減、落地服務不完善等問題的出現會讓家居家裝企業的供應鏈發展之路寸步難行。
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