大賣場：雙線融合生鮮領航
“革命尚未成功，同志仍需努力”，大賣場雖然已經熬過了最艱難的時間，但還未找到自己的大道。2018年，大賣場在改革方面出現了令人耳目一新的地方，比如基本全部實現O2O一小時送達、創新門店模型、重視自有品牌，這些動作直觸痛點，將成為未來大賣場發展的常規要素之一。但是也要看到，大賣場的衰退還沒有終止，這一業態的生死存亡危機還沒有解除，外資零售的反應更為強烈，家樂福、麥德龍、樂天瑪特、歐尚，這些曾經被國內零售學習和模仿的大賣場一再傳出出售中國業務的訊息，其中樂天瑪特已經退出中國市場。這也意味著本土大賣場亦步亦趨的階段結束，如何打造差異化的本土賣場，生鮮成為大家的共同切入點。
·現狀·
外資超市式微
2018年最後一個月，歐尚一則宣告將這個在中國悄無聲息的外資大賣場推向了輿論巔峰。宣告中稱，"歐尚退出中國"的訊息為謠言”，並且表示，歐尚不僅不會退出中國市場，還將繼續在中國進行深度新零售融合和探索。雖然歐尚並不是退出中國市場，而是由大潤發協助歐尚對其門店進行供應鏈和營運管理的升級和改造，但是這並不妨礙大家開始對歐尚說再見。
家樂福是被傳出售中國業務最頻繁的外資零售品牌，傳言在2017年底和2018年初勢頭最為凶猛，今年1月23日，家樂福宣佈已和騰訊、永輝簽訂初步的股權投資意向書，這才結束了長達數年的猜測。雖然家樂福亞太地區總裁唐嘉年用中文強調“家樂福不會離開中國！”但是，外資零售在華髮展至今已經走上了品牌仍在、資本開始換手的“套路”。麥德龍也成為這個“套路”上的一員，麥德龍出售中國業務的傳言今年11月甚囂塵上，麥德龍集團管理委員會主席及執行長Olaf Koch對外表示，麥德龍不會出售中國業務。麥德龍願意尋找合作伙伴是為了更好地延展自身業務能力，加快中國業務發展，但目前沒有具體細節可以披露。
樂天瑪特不再垂死掙扎，將其在中國的93家門店分別出售給利群股份、物美集團，前者作價16.65億元，後者作價14.6億元，無人接手的華中地區的12家門店將在年底自行關閉，徹底退出中國市場。
變革更深入
大賣場的變革已經從前兩年的溫和改良進入徹底革命，將所謂的大賣場特色“一站式購買”完全推倒，重新建立起符合當下消費習慣的門店。沃爾瑪在12月釋出了戰略店型，與普通大賣場的面積相比壓縮了近50%，商品以滿足家庭生活需求為主，提供品類更多的鮮食，引入備受關注的“網紅”品牌。其實，2017年8月，沃爾瑪就在武漢嘗試了“緊湊型”賣場，但是直到今年才將其確定為戰略門店。這也是大賣場們的一致表現，家樂福上海成山路店在2017年初開業時就已經朝著這個方向改變，面積精緻化、更注重顧客體驗。物美聯想橋店也由1.3萬平方米縮至約4500平方米。
隨著門店面積一起改變的還有商品，越來越多的進口商品、年輕化品牌、半成品以及自有品牌陳列在貨架上，它們承擔的功能是，滿足30歲左右、講究品質同時注重價效比和快捷度的年輕家庭消費群體的購物需求。商品結構變化的背後是對消費需求的深度解讀和商品供應鏈的大範圍改變。
大賣場的購物體驗也呈現出史無前例的優化。貨架降低，方便消費者一目瞭然看到所需商品；以消費場景重新規劃動線；更田園化的賣場設計；更多有價格優勢的自有品牌商品可供選擇；電子價籤實時變動價格；掃碼購物、手機支付、自助結賬已經成為購物標配，收銀臺前的長隊越來越少見。這背後是大賣場在作業系統、賣場陳列等軟、硬體多維度的集體優化。
·趨勢·
全面線上化
如果說門店內增加餐飲專案並非是所有大賣場的選擇，那麼開通O2O渠道可以說是大勢所趨。《中國零售商超全渠道融合發展年度報告》顯示，48%的消費者通過線上與線下雙渠道瞭解產品資訊，經過全渠道衡量商品後，會有79%的消費者產生購買。
截至目前，沃爾瑪、家樂福、物美、永輝、華潤萬家等全國性零售品牌都已經上線第三方平臺。一批三四線市場的當地零售商，如人人樂、新百、慶客隆和嘉榮也已經加入這個趨勢。
全面線上化實際上就是全面數字化，這就倒逼線下零售企業提升門店數字化，打通線上線下商品、客戶、訂單等資訊。O2O、綜合服務平臺則通過技術手段及服務方式，優化消費者購物體驗。零售商的前臺（線下商超、線上商超、O2O即時消費平臺、小程式）、中臺（人貨場全面數字化）、後臺（重構供應鏈）開始融合升級。雖然大賣場在數字化方面表現出了一個積極進取的姿態，但是也面臨著很多的挑戰，首先，企業傳統的數字化基礎比較薄弱，所以有一些新的技術在應用當中有很多挑戰。另外，提供全方位解決方案的技術供應企業的解決方案太少了，很多解決方案只能以點帶面，在企業的實際應用當中還是遇到了各種各樣的困難。
決勝生鮮
在大賣場的顛覆式改造中，生鮮是被著重加強的商品，細數近兩年入場的新零售選手，無一不是從生鮮切入，生生劃出一塊市場。更不可忽視的是，當下資本風頭很旺的生鮮超市、社群團購，它們的生存之術便是在生鮮方面作出了大賣場難以企及的深度、廣度和便捷度。
這很容易理解，一日三餐，高頻且剛需，可以說，生鮮即入口，因此不管線上線下都在搶佔的生鮮資源，一旦得勢，便開啟了一個流量寶藏。沃爾瑪的新型戰略門店推出了可追溯的蔬菜、海鮮，提供多品類的高階水果和海產品，提供便利的後場宰殺活魚的預包裝商品。物美在蔬果類自有品牌“繽紛田園”的基礎上，推出了“每日鮮”品牌的葉類蔬菜，這些蔬菜80%由物美從產地直採直供、在產地大庫進行快速包裝、經冷鏈運輸至各個門店。
關於生鮮，值得做的事情還有很多，品類、品質、價格、陳列等等，這些需要運營全鏈條的配合，除了把進貨、售賣、促銷等前臺工作控制好，後臺也需要基地、供應鏈、物流配送、標準化等一系列支撐，生鮮運營難度較大，投入高，而且也非一日之功，但是日積月累會成為企業的壁壘級優勢。
同時，消費升級趨勢下，便捷性成為重要的消費因素，消費者對於即食食品也有了更多需求，企業要思考消費者在包子、饅頭、麵條之外的需求，這就意味著大賣場也要把外賣列為自己生存道路上的一個競爭對手。