鴻策集團：一家貿易公司，如何用事業合夥機制整合上下游實現快速擴張？
十年前，石曉楠在西安開始做醫療耗材生意，成立了醫達公司，憑著石曉楠的努力打拼，醫達公司最終在競爭激烈的行業內站穩了腳跟。但隨著藥品行業的政策限制和市場競爭的白熱化，一邊是難纏客戶的百般壓價，一邊是競爭對手無底線的降價，石曉楠的生意一直不溫不火，苦苦掙扎。
在惆悵之際，石曉楠發現好多企業都通過股權激勵或股權設計後襬脫了經營困境，還實現了企業快速擴張，經朋友引薦，她趕緊聯絡到我們股權團隊尋求解決方案。
醫達公司開業十餘年，在業內也算老字號了，石曉楠本人形象精明幹練，做事雷厲風行，在醫療圈內小有名氣。醫達公司是貿易的角色，一手託兩家，一邊是廠商，給醫達供貨，一邊是醫院，醫達給人供貨，這樣的居中身份，使醫達公司既能瞭解客戶核心需求，又能掌握產品核心資訊。關鍵是，傳統的買進賣出的經營模式，存在諸多弊端。
“良禽擇木而棲”，醫院經常會選擇價格更低的供應商採購耗材，走了客戶，採購量不夠，廠商也不給降價，不降價就沒有競爭優勢，這樣進入了一個惡性迴圈。對醫達公司而言，怎樣能夠改變商業模式，加快公司擴張速度，讓更多醫院繫結醫達公司，使銷量提升，利潤增加呢？
►圍繞石曉楠的這個訴求，股權團隊在進行了數輪調研後，給石曉楠提出了擴張式股權設計的意見：
1、通過股權吸納若干家大型醫院作為醫達公司合夥人，使醫院既是客戶又是事業合夥人；2、通過對股權架構的設計，細化分紅機制，強化醫院的股東身份，讓醫院帶動銷售，增加醫達公司的利潤；3、吸納醫院為事業合夥人後，向廠商集中採購，讓廠商降低供貨價格，使產品利潤增加，進而提升醫達公司的市場競爭力。
之所以設計這樣的方案，我們認為股權的功能就是融資、融人、融資源、融上下游客戶，進行產業鏈升級，石曉楠缺少的就是，把下游客戶跟醫達公司長期繫結，讓醫院能夠降低成本，醫達公司能夠提高利潤，穩定發展，最終實現互惠互利。
►具體來說，這個方案的優勢在於以下幾個方面：
首先，醫院作為事業合夥人進入醫達公司之後，通過購買醫達的股份成為醫達的股東，不僅能夠享受醫達公司的年度分紅，還能享受集中採購所帶來的耗材成本的直接降低，如：一家醫院一個月使用耗材50萬元，通過醫達公司集中採購後成本能減少五六萬元，這樣下來，每年採購的成本就能減少六七十萬元，對醫院來講，這錢就直接成為淨利潤，醫院當然樂意了。
其次，我們建議石曉楠在分紅時，把公司的股份拆分為資金股、經營股和貢獻股，各股東（醫院和管理團隊）按照每一部分相應的比例進行分紅，這樣分配，既讓投資人賺取了經營紅利，又兼顧了經營團隊的貢獻，同時也激發了醫院帶動採購，享受貢獻股分紅。
比如：根據醫達公司的現狀，我們在分紅時，把股權分為三部分：資金股佔總份額60%、經營股佔總份額30%、貢獻股佔總份額10%。在資金股部分，按各股東的出資比例進行分配；經營股分紅作為全職經營的股東的分紅份額，該部分也可以由全職股東拿出部分再次對經營團隊進行二次分配；而貢獻股部分，按照各股東年度採購量的佔比，按照比例分配，以此來激發各醫院帶動身邊中小醫院的採購。
最後，這個方案的落腳點在於醫達公司向廠商的集中採購。通過吸納這些大中型的醫院作為事業合夥人後，醫院耗材的採購量對醫達公司來說大大增加，此時，醫達公司對廠商的議價能力也大大提升，顯然，醫達公司能夠以較低的價格拿到產品，這就使醫達公司能夠在市場中具有較大的競爭力。
石曉楠結合行業的特點，認為這樣的擴張式股權激勵模型一定能夠改變經營現狀，於是立刻開始落實。如今，醫達公司已經在當地成為醫療耗材銷售領域的佼佼者，石曉楠也開始著手按此模式在外省開疆拓土了。
用擴張戰略的視野看股權設計，才是這個時代正確的姿勢。不同的企業需要不同的股權設計模型，這一定是真理。如何充分發揮股權的最大效能，讓股權不僅能融資融人，還能融資源融流量，才是企業家要深度思考的話題。