安迪·格羅夫的商業經驗與商業智慧
來源：高品質公司投資研究
安德魯·S·格羅夫1936年出生在匈牙利布達佩斯。他於1960年畢業於紐約城市學院，獲得化學工程學士學位，並於1963年獲得加州大學伯克利分校的博士學位。畢業後，他加入飛兆半導體研發實驗室，並於1967年成為研發助理主任。1968年7月，英特爾公司成立。1987年格羅夫被任命為執行長。
“成功滋生自滿。自滿滋生失敗。只有偏執狂才能生存。”
“我相信偏執狂的價值。商業成功包含著自身毀滅的種子。你越成功，越多的人想要你的一大塊生意，然後是另一大塊，然後是另一大塊，直到一無所有。”
格羅夫認為，對任何企業來說，某種程度的恐懼都是有必要的，尤其對如果已經是成功的企業來說。
兩位研究過格羅夫的商學院教授指出:“格羅夫開出的處方是—懷疑世界正在改變對你不利。”
《經濟學人雜誌》將格羅夫的所謂“偏執狂原則”描述如下:“格羅夫認為，每家公司都將面臨內部和外部力量的匯合，這些力量往往是意料之外的，它們將共同使現有的商業戰略變得不可行。就英特爾而言，出現這樣一個“戰略轉折點”是因為它的記憶體晶片業務受到了新的日本競爭對手的猛烈攻擊，這些競爭對手願意降低英特爾提供的任意價格。”
當企業的環境面臨一個數量級的變化時，就會產生戰略拐點。兩位教授爭辯道:“格羅夫提供了一個“六種力量”的框架來識別戰略轉折點。他從邁克爾·波特的五力模型開始:顧客、供應商、競爭者、潛在競爭者和替代品供應商。然後，他為戰略地圖增加了互補性。”
格羅夫希望確保如果有潛在的機遇，英特爾將會很好地受益，如果有潛在的風險，英特爾將會很好地避免傷害。
格羅夫在他的《只有偏執狂才能生存》一書中指出了一系列他擔心的因素:“我擔心產品會出問題，我擔心產品會過早推出。我擔心工廠表現不好，也擔心工廠太多。我擔心僱傭合適的人，也擔心士氣低落。當然，我也擔心競爭對手。”
格羅夫認識到，競爭對手不可避免地會被任何利潤來源所吸引，日益激烈的競爭將會降低資本的機會成本。曾經的利潤(生產者剩餘)最終不可避免地被競爭轉化為消費者剩餘。這種從生產者到消費者的價值轉移現在是新的情況。
自從摩爾定律的到來和數字經濟的發展，新的情況是利潤轉化為消費者剩餘的速度有多快。面對技術進步和激烈且不斷上升的全球競爭，任何企業都越來越難保持定價能力。公司發現很難達到他們的投資門檻。因此現金經常堆積或分散，而不是再投資。
參與真正業務的人知道創新往往會減少而不是增加利潤。消費者總是從創新中受益，但實際上GDP可能會因為創新而縮水。
查理·芒格曾經這樣說:“有各種奇妙的新發明，除了讓你有機會在一家仍會很糟糕的企業裡花更多的錢，你作為所有者一無所獲。錢還是不會給你。巨大改進帶來的所有優勢都將流向客戶。”
這裡的要點很簡單:由於網路效應等因素的存在，一些創新創造了護城河，一些創新摧毀了護城河。
“技術變革遲早會影響到你的商業世界。”從前科技企業和其他企業是有區別的。今天每一項業務都是技術業務。因此，這種技術變革可以迅速為任何企業創造一個戰略轉折點。對戰略轉折點的錯誤反應被證明是柯達、摩托羅拉等公司的失敗。正確的反應可以為企業創造強大的新利潤來源。
如果現有管理層希望在公司業務基礎發生深刻變化時保住他們的工作，他們必須採用局外人的思維客觀性。他們必須做他們需要做的事情，以擺脫對過去的任何情感依戀，度過戰略轉折點。
“你需要努力去做不可能的事情，去預見意想不到的事情。當意想不到的事情發生時，你應該加倍努力，從混亂中規劃未來。我倡導的座右銘是——讓混亂統治，然後控制混亂。你需要消防部門的規劃方式。它無法預測火災，因此它必須塑造一個靈活的組織，能夠應對不可預測的事件。”
有兩種選擇:適應還是死亡。
德懷特·艾森豪威爾說:“在準備戰鬥時，我總是發現計劃是無用的，但是計劃是不可或缺的。”長期生存是由適應性決定的。
數字互聯世界是一個加速的世界。由於技術和網路的進步，現在一切都變得更快了。每個人都有更多的資訊，而且資訊傳播速度比以往任何時候都快，因此企業擁有的任何僅僅是更好的運營效率的優勢都可以被更快地複製。建立新的競爭企業的速度從未像現在這樣快。企業在世界各地進行競爭的能力從未像現在這樣容易。
正如邁克爾·波特教授指出的，作戰效能非常重要，但這不是一種戰略。戰略是關於一個企業與競爭對手做什麼來創造可持續的競爭優勢。你的企業有什麼不同的做法可以創造沃倫·巴菲特所說的對抗競爭對手的護城河？如果你有護城河，它比以往任何時候都更有價值，因為它們稀缺，但也比以往任何時候都更有風險。
“你別無選擇，只能在全球化和資訊革命塑造的世界中運作。”
護城河從未受到如此大的威脅。全球化和創新作為變革的驅動力從未如此強大。全球化的影響在今天的政策和商業世界中佔據了主導地位。有些人現在認為全球化已經走得太遠了。然而，現實可能是，不可能將精靈完全放回瓶子裡。由於無論政治環境如何變化，全球化在某種程度上都將繼續存在，因此社會的許多方面都需要重新思考。認為世界可以像現在這樣迅速改變，但是社會機構可以保持不變的想法是不現實的。對一家企業來說也是如此。
“你必須明白你比任何人都更擅長什麼，並無情地將你的精力集中在它上面。”
比較優勢是指個人或群體比其他活動更有效地參與特定經濟活動(如生產產品或編寫軟體)的能力。
邁克爾·波特教授認為，“戰略的本質是選擇一個獨特而有價值的位置，這個位置植根於更難匹配的活動系統。”
格羅夫說，一家企業應該找到這種比較優勢，並滿懷激情地將資源集中在這方面。試圖做任何事情的企業到頭來幾乎一無所獲。在戰略轉型的時候，一個經常出現的問題是，你應該追求高度集中的方法，把一切都押在一個戰略目標上，還是應該對衝？
馬克·吐溫說:“把你所有的雞蛋放在一個籃子裡，小心那個籃子。”
正如馬克·庫班所說，你無法通過多樣化的方式來了解自己在做什麼。
“網際網路並不能改變一切。它不會改變供求關係。”
查理·芒格也表達了類似的觀點，他說網際網路“提高了效率，但是很多事情提高了效率，卻沒有增加利潤。這更有可能使美國企業利潤低於過去。這是顯而易見的，但很少有人理解。”