打造法律界的特斯拉
撰文 | 微胖
坦白說，將一家法律 AI 公司與特斯拉聯絡起來，確實需要一點想象力。
從既有法律 AI 公司來看，無論是 ROSS、LawGeex 還是冪律、華宇元典等，都是研發 AI 工具，並將之出售給法院、律所、公司等使用者。
公司結構通常也非常簡單、一致:主要以機器學習技術人員為主，輔以適當比例的法律專業人才以便更好地訓練系統和設計產品。
做饅頭沒必要自己種麥子，變革法律行業也沒必要自己建立一家律所，這個邏輯難道不對嗎？事實上，所有這些公司也確實沒有從頭創立一家律所。
不過，這類模式的掣肘之處也非常明顯：僅就說服律師主動自己掏腰包購買這樣一款與計時收費相悖的工具這一點上，就足以令人極度生恨。
有人將這種結構和模式比作試圖將自己研發的、可將汽車轉化為混合動力車輛的裝置出售給傳統汽車廠商，以此實現電動車對傳統汽車領域的變革。
「為了說服汽車製造商買你的東西，你可能要根據不同需求進行定製。最終，你成了一個零部件商，汽油仍然為王，你還是沒有生產出一輛電動車。」法律 AI 公司 Atrium 聯合創始人 Bebe Chueh（現已離開公司）在公司部落格上寫道。
但是，特斯拉不一樣。
這家以高度垂直整合聞名的公司幾乎包辦了從電池、高壓電纜、顯示屏、保險絲和其他較小系統到整車、從自動駕駛系統到晶片的研發和生產，連工廠機器人都是自己研發。
法律 AI 公司，能不能像特斯拉這樣垂直呢？
比如，既有自己的律所也有自己的 AI 技術公司，用自有技術提升自家律所服務質量，讓技術的優越性看得見、摸得著，進而在市場上產生鯰魚效應。
正是帶著這一創意，2017 年 4 月，Atrium 在舊金山成立。準確地說，他們同時成立了兩個機構：
一家名副其實的律師事務所 Atrium LLP，以及一家法律 AI 公司 Atrium LTS。
兩個機構在同一個屋簷下辦公。
越低效，越掙錢？打破悖論
先來認識一下這家公司的「Elon Musk」——Justin Kan，一位和馬斯克一樣的成功的連續創業者。
有多資（niu) 深 (bi）呢？
從耶魯大學拿到物理與哲學本科學位後，Kan 覺得自己並沒有什麼特別過人的工作技能，遂走上創業之路。
2011 年，34 歲的 Kan 和自家兄弟（Daniel Kan，自動駕駛創業公司 Cruise 的聯合創始人，公司被通用汽車收購後，成為該公司最年輕的資深總監) 創辦了 ofollow,noindex"> http:// Justin.tv 。他們當時的想法是，在舊金山架設一臺攝像機作為直播視訊源，讓許多瀏覽者實時併發在 web 上觀看。
「他在舊金山附近跑來跑去，戴著帽子和一個裝滿電腦裝備的揹包，直播他的生活。」Bebe Chueh 在部落格中回憶道。
這家即時聊天的音樂和影音流媒體平臺，後來演變成遊戲直播平臺公司 Twitch，每天流量大得驚人，僅次於 Netflix 和 Google 等網路巨頭。
2014 年，公司被馬遜以 9.7 億美元（公司 20% 的現金流）收購，這也是當時亞馬遜公司歷史上最昂貴的一筆收購。有觀點甚至將這筆交易的戰略意義比作 Facebook 收購 Instagram。隨後，Justin 成為矽谷著名加速器 YC 的普通合夥人。
十幾年來，他一直與創業為伴，投資或成立了百餘家創業公司，與法律服務頻頻打交道。但是，作為一個沒有法律背景的外行人，他對當前法律低效卻高收費的運作傳統感到奇怪，自稱「法律服務的非自願重度使用者」:
- 收費高：按時計費，很難事先預測最終成本的走勢；
- 低效：重複性、低法律技能的工作自動化不夠；
- 不透明：不知道法律如何影響工作程序；
Kan 要反其道而行之：
固定費率（比如包月等多種訂閱制）替代小時計費，該為法律服務支付多少，事先比較清楚明確。
利用最先進的技術儘可能提升傳統服務效率, 比如重複性任務是自動化的。這也構成律所服務競爭力價格的基礎。
至於為何大費周章地成立一家律所，Kan 談到了他的觀察：
在 YC，他也碰到將技術工具出售給律所的創業專案，但使用者的反饋經常是「東西不錯，但不適合我們的工作流程。」律師們並不想改變習慣已久的工作流程，更不願意輕易付費。
既然將自己研發的工具賣給律所，難度指數太高，不如自產自用，然後再出售給同行更為可行（就像特斯拉開放自家技術給同行）。
而且，儘管他們是一家技術驅動型的律所，但是法律服務始終需要真正的律師提供諮詢，
「我們並不是要做這一行的 Uber 或者打造一個 AI 律師。」
2B，勝算更大
其實，Kan 一開始並不確定自己的這個構想是否可行.
「本打算去年（2016 年——筆者注）12 月成立一家科技公司，改善法律服務，但接下來幾個月，與多位律師、創始人和投資人聊後，他們都試著說服我，這不是個好主意。
很多律師說，這根本改變不了法律界現狀。」
但是，Augie Rakow 告訴 Kan 這個辦法行得通。
加入 Atrium 之前，Augie Rakow 是頂級律所 Orrick（奧睿）的合夥人，也是 Kan 兄弟的自動駕駛公司 Cruise 的法律顧問。
他曾回憶自己與 Justin 一拍即合的過程。
Justin 曾經在社交媒體上請教過一個問題：創業公司融資的法律服務成本大概是多少，比如種子輪、A 輪融資的服務成本是多少？
Augie 回覆了降低成本的辦法後，兩人開始討論法律服務市場。而這早已是 Augie 一直關注的問題：
作為律所合夥人，他已經掌握以傳統方式提升服務的技巧（更努力地銷售、更快速地響應）。然而，這樣的提升方式不僅容易觸及天花板，而且並不是真正的創新。
「要成功，就需要差異化的專業知識。」Augie 的父親曾這樣告訴他。
Justin 懂技術、Augie 懂法律，而剛剛出售了自己創業公司加入進來的另一位聯合創始人 Bebe Chueh 一直在嘗試如何降低法律服務價格。當每個都專注自己最擅長部分時，三個板塊合起來就是一個更好的解決方案。
Augie 認為，獨特的雙結構能讓他們更具創造力，他甚至提醒 Kan，如果你不行動，我就做，而且是「All in」。
其實，除了 Augie 的支援，Kan 對這個專案的信心還來自另外一個很重要的個人判斷：2B 的商業模式相對更容易成功。
儘管自己創辦的 B2C 公司最終以天價出售給了亞馬遜，但他很清楚：巨大的成功少不了巨大的運氣成分，也就是所謂的「勢」、「時機」。
比如臉書。當時，所有人都開始使用網際網路並且寬頻業務已經遍佈全國各地。如今，更多的人擁有支援拍照的手機，可以自己創造內容，使得平臺更具參與度，這就是 Instagram 成功的原因。
但是，很多創始人在一開始並沒有意識到下一個巨大的商業風口到底是什麼。而且，現實中不會永遠存在那麼多風口，也不會有那麼多重磅級的商業公司出現。這就是冪律分佈的結果。這意味著，每年新興那麼多的網際網路公司中，只有 0 到 1 家能徹底成功，所以，到底能不能行，很大程度也是謀事在人，成事在天。
2B 的情況簡單多了。
公司的成長軌跡完全是可預測的，會遇到的問題也是可知的, 你可以直接去問公司遇到了什麼難題，並對症下藥生產產品來解決。
比如，Atrium。創業公司想從律師這裡獲得什麼呢？
無非是加快工作程序，創業者們最厭煩法律滯後工作程序；更加透明，因為創業者們常常覺得資訊閉塞，自己被置於暗箱操作之外，不確定法律將如何影響工作程序；低成本及價格走勢的可預測性。而且這種需求是持續性的。
既然法律長期在這些方面存在問題，除非有人來解決，否則這些問題也會持續存在。對任何 B2B 使用者而言，任何解決了這些問題的產品都會是不錯的產品。
獨特的「全棧」
這家創業公司包括兩個部分：一家律所（Atrium LLP），一家軟體技術公司（Atrium LTS），兩者都同等重要。
全棧，可以從兩個方面加以理解。
律所的服務內容上，律所擁有資深的法律顧問，以及專門的融資團隊，為那些尋求風投融資的創業團隊提供全棧服務：
IPO、區塊鏈、商業合同、智慧財產權、商標、勞動關係，以及併購、融資等。
一般來說，律師們 80% 的時間都交給了高階法律服務，但還要將剩餘的 20% 精力留給 LTS：作為顧問協助技術產品的開發，改善服務體驗。
從長期目標上看，Atrium LLP 要做的事情與一家頂級律所要做的事情沒有兩樣：
頂級律師為客戶提供最好的服務。
另一方面，全棧「主要是指專業知識與複雜軟體的結合，創造了一種『全棧』方式進入市場。」Bebe Chueh 在部落格中介紹道。
其中，Atrium LTS 是由風投支援的軟體公司，全權負責設計、部署律所所需的軟體平臺。
比如，他們會使用機器學習來提取文件並將其轉換為結構化資料，並使用產品 UI 來支援律師和公司的常見工作流程。
他們還收購了 AI 創業公司 Tetra 。其產品可以免去使用者一邊聽電話一邊還要記錄摘要的麻煩，機器可以自動幫使用者記錄通話內容，並標記要點。
在 Augie Rakow 看來，目前沒有一家律所可以佔據 1.5% 以上的市場，部分原因正在於缺乏公司的建制。而且，在不少有意義的層面，一家律所可以建設地更像一家科技公司。
自古以來，法律這個行業就執行著類似於「手藝人」那般師傅帶徒弟的機制。徒弟獨立執業後，也是出售自己的知識、經驗與人脈資源。這種人身與服務緊密聯絡的特點，決定了律所很大程度上不太適合公司模式。
然而，律所業務可以分為與經驗性強相關的經驗性業務，以及非經驗性業務。對於後者，處理上可以更加靈活，甚至可以交付給非專業人士乃至機器。
比如，IPO 業務。
早在幾年前，Goldman Sachs Group Inc(GS) 高層在認真審視該銀行如何執行 IPO 後就發現，每一宗 IPO 交易由 127 個步驟組成，其中一半的（步驟）可完全由電腦完成。
其實，類似這樣流程固定、法律技術含量不高的業務型別都可以考慮流水線化處理，也適合公司制運作。
另外，Atrium LTS 還負責市場營銷的工作，比如獲取新的顧客。
傳統律所基本上不會使用自己的 CRM（客戶關係管理系統），也不大會讓銷售團隊來尋求新的客戶，因為他們都不是真正瞭解這個市場。
「易言之，這些方面投入的錢還不夠。」Augie Rakow 在接受國外法律媒體採訪時曾表示。
而且，雖然現在合夥人的自主程度高多了，但這也意味著要做很多事情，包括市場銷售的活兒。將這些工作打包給 LTS，能幫助律師持續性地獲得更多更新的客戶源。
至於律所的運營成本支出，是由 LTS 支援。律師會得到 LTS 的股票或期權，有的律師作為 LTS 的顧問，還會得到相應的薪水。
值得注意的是，Arium 反覆強調，技術從來就不是用來替代他們的律師。
「我們不是要打造提到律師的 Uber，也不是要打造 AI 律師。...... 我們對有著鉅額併購交易經驗的律師求賢若渴，希望他們幫我們考慮周到，處理妥當。
我們無法避開辛苦的工作，比如僱傭優秀的律師並告訴客戶，我們會如何幫助他們。Atrium LTS 的技術只是用來確保律所部分的生意，從長遠來看，可以變得更好、更高效也更賺錢。」。
利基市場
Atrium 廢除了按小時收費的模式，代之以月包或固定費用。
其中，常規性法律服務的包月費用，大約為 2 千美元到 1 萬美元。據介紹，絕大多數處在早期、即將關閉 A 輪的創業公司會支付低端價格，而走的更遠的公司會支付更高的價格。
針對諸如創業公司融資這種非常規性服務，則採取固定價格：2.5 萬到 4.5 萬。
但事實上，能拿到 VC 的創業公司只有不到 50%，絕大多數創業公司不可能或者不願意支付一年 2.4 萬美元的律師費用。
因此，確切地說，Atrium 針對的使用者其實也是那些大律所瞄準的顧客——為數不多、基於 VC 支援的創業公司。
至於固定費用的計算方式的合理性，Kan 解釋道，公司通過建模預測不同型別的專案大概需要多大的工作量，進而確定固定費用。即使一開始的模型並不完善，但這並不重要：
無論一開始的利潤是低還是高，關鍵在於一旦固定了價格，就有內部動力去逐漸降低成本。這也是市場讓價格降下來，普惠使用者的執行方式。
目前，Atrium 還是首先關注有融資需求的創業公司，下一步再考慮服務更多公司和業務領域。最終，他們希望自己的新律所能在效率、透明的定價機制和質量等多維標準上，勝過傳統律所。
不得不說，Atrium 目前所取得的進步，非常驚人。
比如，在過去的一年裡，Atrium LLP 幫助 250 位客戶籌集了超過 5 億美元的融資。他們現在有超過 100 名員工，其中有一個著名的客戶名單，包括 Alto，Bird，MessageBird 和 Sift Science。
融資方面，公司 A 輪融資就創紀錄：1050 萬美元。通常，這個領域的公司融資僅為百萬美金級別，比如 ROSS 的 A 輪融資為 870 萬美元。
更有趣的是，在領投方著名風投 General Catalyst 的後面，還跟著一張長長的名單，上面寫著 100 多個機構和天使投資人的名字。
「我們正在構建軟體以改善這些人的法律工作，」Kan 解釋說，因此，從行業中獲得一定數量的支援是有意義的。這不只是關乎資本，更是獲得潛在客戶公司和個人的渠道。
最近，這家公司獲得了矽谷頂級風投之一 a16z 的投資，其他投資人包括 YC continuity 以及曾經扮演過喬布斯的阿什頓·庫徹的 Sound Ventures 等。
新的一輪融資中，Atrium 獲得 6500 萬美元，再次打破了前不久另一家法律 AI 公司創造的 5 千萬美元少數股權融資額。a16z 普通合夥人 Andrew Chen 和 YC 的 Michael Seibel 均加入了董事會，馬克·安德森成為董事會觀察員。
這樣的做法靠譜嗎？有沒有市場前途？真的可以像特斯拉那樣變革傳統法律服務行業？
結論尚早。對於一家剛成立僅一年多的創業公司來說，故事才剛開始。
不過，將美國聯邦最高法院那位「聲名狼藉」（取自一本關於她的紐約時報暢銷書的書名）的金斯伯格大法官經常說的一句話放在這裡，或許是合適的：
只有逐步發生的改變才可以持續。
