騰訊變身為哪般？
摘要：騰訊的組織機構調整很複雜，但簡單來說可以概括為兩句話：在連線者內部重構連線，在多平臺之下建立平臺。
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9月30日上午， 騰訊 公司對外宣佈了組織結構調整方案。
根據方案，騰訊將會把原有的七個事業部調整為六個，保留原有的企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG）、微信事業群（WXG），取消原有的社交網路事業群（SNG）、移動網際網路事業群（MIG）、網路媒體事業群（OMG），新成立雲與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）。與此同時，騰訊還將成立技術委員會，為各事業部提供支援。
1、騰訊調整了什麼？
騰訊的組織機構調整很複雜，但簡單來說可以概括為兩句話：在連線者內部重構連線，在多平臺之下建立平臺。
1）在連線者內部重構連線
騰訊現行的事業群結構成型於2012年。此前，騰訊採用的是業務系統（BU）制。由於業務擴張迅速，騰訊內部的部門開始膨脹，不同業務部門之間的矛盾和內耗開始顯現，內部協調成為了一個大問題。例如，當時QQ就散落在三個各自為政的部門，協調效率很低。
為了應對這個問題，騰訊在2012年對組織架構進行了大調整，從BU制轉向了業務群（BG）制。整個公司的業務被劃分為企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、移動網際網路事業群（MIG）、網路媒體事業群（OMG）、社交網路事業群（SNG）、技術工程事業群（TEG）等六個事業群，把原有的各部門納入到這六個事業群中。2014年，又進一步成立了微信事業群（WXG），自此七事業群的結構得以奠定。
相對於BU制，BG制有很大的優勢。一方面，將職能相似的部門整合到同一個事業群下，能夠儘可能減少不必要的內耗。另一方面，業務群的成立，事實上意味著決策的下放。在這種安排下，產品部門可以自主立項、快速實驗，從而在一定的產品領域和試錯時間內，允許不同的產品團隊有不同取向的探索。形象地說，這就是在騰訊這樣的大公司內部構造出很多的小公司，從而讓企業保持持續的活力。
不過，BU制也存在缺點。那就是，分離的事業群事實上讓企業的優勢被分割了，難以形成足夠的合力。過去，這種劣勢的表現並不明顯，因為當時騰訊的業務主要是2C的，這些業務主要強調創造性，對資源投入和綜合利用的要求比較低。但隨著2B業務變得越來越重要，情況就不同了。
相對於2C業務，2B業務對技術和資源投入的要求通常較高，往往需要不同事業部之間的相互協調，在這種情況下，問題就變得複雜了：如果A事業部的某個業務團隊需要呼叫B事業部的資源，就需要先A本事業部的領導彙報，再通過其B事業部領導協調，其中還可能要獲得公司層面的批准。如此一來一往，溝通和連線成本就變得很高了。
尤其需要指出的是，很多2B的關鍵業務都是在原有的、以2C為導向的組織架構下發展起來的。例如，從未來發展看，雲服務對騰訊具有至關重要的作用，包括馬化騰在內的騰訊高層也曾在各個場合強調雲服務的重要性，但從架構上看，騰訊雲的主體卻只是SNG事業群的一部分。由於從最初的設計看，SNG面向的主要是2C業務，因此這種架構下的雲業務就很難獲得有效的發展，也很難如預想的那樣發力。
面對以上問題，騰訊要順應業務的發展，就必須對其業務結構進行重組，強化相關部門之間的連線。騰訊目前公佈的組織調整方案基本體現了這種思路。新成立的雲與智慧產業事業群將過去分屬於幾個事業群的騰訊雲、網際網路+、智慧零售、教育、醫療、安全和LBS等行業解決方案等2B業務都重新整合在了一起，這使得騰訊可以更好地整個全公司的資源，幫助其在2B業務方面發力。
而平臺與內容事業群（PCG）的設定則對原來分屬於社交網路事業群（SNG）、移動網際網路事業群（MIG）、網路媒體事業群（OMG）的業務進行了重組，將與社交、內容相關的2C業務組合在了一起。通過這樣的重構，騰訊大體上對自身的業務按照2B和2C的邏輯進行了重新的梳理。相信通過這次梳理，騰訊這個“連線者”將會大幅提升自身內部的連線效率，這反過來也會必將極大促進其對外（尤其是2B）連線的效率。
2）在多平臺之下建立平臺
相比於事業群的重新劃分，媒體上關於騰訊中臺建設的報道似乎相對較少，但這一點其實是不可忽略的。什麼是“中臺”呢？其實它的本質就是平臺，或者更確切的說，是平臺的平臺。目前騰訊內部的很多部門都採用平臺業務模式，這個中臺就是這些平臺之下的平臺。
就我所知，阿里巴巴是國內企業中最早提出“中臺”這個概念的，而在阿里舉辦的各種會議上，“中臺”都被翻譯為Platform，意思就是平臺。當然，這種平臺不是用來服務客戶的，而是溝通前臺的業務部門和後臺的技術支援部門的，在“前”、“後”之間，所以被稱為“中臺”。
據說，馬雲在2015年參觀著名遊戲公司Supercell後，曾被其效率所深深震撼。
Supercell只有200多名員工，但卻接連不斷地推出了多款爆款遊戲，其成功的奧祕何在呢？究其原因，就是用一個強大的中臺來支援眾多的小團隊研發。由於每一個具體的業務團隊都很小，因此船小好調頭，試錯成本很低。而強大的中臺服務則為每一個團隊提供了有力的支援，讓他們不僅可以獲得足夠的技術支撐，也可以分享到其他業務團隊積累的資料和經驗。
受Supercell啟發，馬雲在回國後很快啟動了對 阿里巴巴 的中臺化改革，組建了“共享業務事業部”（Shared Services Platform），通過這一部門溝通了前端的業務部門和後端的雲平臺。這次改革極大提升了阿里內部各部門之間的協調，在很大程度上促進了其內部各部門間在資料、資源、產品和標準等方面的共享。值得玩味的是，這家啟發了馬雲的Supercell於2016年被騰訊花費巨資收購。但遺憾的是，騰訊在收購的同時，並沒有發現被收購方在組織結構上蘊含的價值。
在這次的組織結構調整中，成立騰訊技術委員會其實就是要補上中臺建設這一課。在騰訊的官方報道中，騰訊技術委員會的定位是“通過內部分散式開源協同，加強基礎研發，打造具有騰訊特色的技術中臺等一系列措施，促成更多協作與創新，提高公司的技術資源利用效率，在公司內鼓勵良好的技術研發文化，讓科技成為公司業務發展和產品創新的動力與支撐”。這表明，這個委員會的定位其實就是一箇中臺，也就是對各部門之間進行溝通的平臺。
應該說，中臺的建設對於騰訊是十分重要的，它不僅可以讓現有的各業務部門之間有效地協調，更可以為騰訊未來的發展留下彈性空間。值得注意的是，儘管事業群的調整已經讓現有業務得到了比較有機的整合，但一些業務依然分散在不同事業群中。
以人工智慧（AI）的研發和應用為例，目前騰訊有三塊相關業務分屬於三個不同事業群，而在這一輪的組織調整中，這三個不同的業務團隊並沒有進行進一步的整合。或許這種安排在現有的條件下是有利的，但隨著形勢的變化，這幾塊業務之間很可能會相互交叉、相互融合。如果產生了這種情況，那麼中臺的存在就可以在不對組織架構進行太多調整的前提下滿足發展的需要。
2、騰訊為什麼要進行調整？
時隔六年，騰訊為什麼要花大力氣對自己的組織結構進行如此大幅度的變革呢？其中原因很多，但歸納起來不外乎兩點：形勢使然、競爭使然。
首先是形勢。長期以來，騰訊的業務是以2C為主的，因此其組織結構都是圍繞著這個核心設計的。事實上，經過了多年的演化，騰訊的組織結構確實已經十分順應2C業務的發展，其在遊戲、社交等領域的成功已經充分證明了這點。不過，隨著外部形勢的變化，2C業務的發展變得越來越困難，遊戲、社交等業務頻頻受到管制，嚴重影響了騰訊的表現，這一點從近期騰訊股票的走勢就可以看出。
而相比之下，2B的商機似乎正在逐步展現，雲服務、物聯網、智慧零售等領域都有很好的發展前景。而如果要發展這些業務，長期演化出的適應2C的組織形態顯然已經不再適用了，變革就變得十分重要。
其次是競爭。相對於總體的外部形勢，來自競爭者的壓力更為重要。生物學家範·瓦倫曾經提出過一個著名的“紅皇后”假說。根據這一假說，生物不僅需要通過演化適應環境，還需要通過演化與競爭的物種爭奪資源，只有比其他物種演化得快、演化得好，才可能最終生存，這就好像童話《愛麗絲夢遊仙境》裡的反派紅皇后對主角愛麗絲說的：“在這個國度，必須不停奔跑才能保持在原地。如果你想前進，請加倍用力奔跑”。
相比於生物界，商業世界往往更為殘酷，即使是騰訊這樣的領軍企業，也沒有特權“躺贏”。在阿里巴巴等主要對手為了順應時代紛紛進行組織變革的環境下，騰訊也只有通過相應的變革才能保持自己的地位。
事實上，在騰訊的歷史上，組織變革並不是第一回。2005、2012的兩次組織變革，分別奠定了騰訊在傳統網際網路時代和移動網際網路時代的地位，相信這次的變革也會和前兩次一樣，給騰訊注入新的力量。
3、僅有組織結構調整還不夠
商業環境的變化是複雜的，面對複雜的商業環境，即使調整組織結構是成功的必要條件，但它未必是充分條件。儘管騰訊通過這次變革，已經從組織上做好了由2C轉向2B的準備，但是它能否在未來的競爭中取得成功，還需要取決於一些其他的因素。
第一個因素是基因的植入。眾所周知，騰訊是以2C起家出道的，在其基因深處有著牢牢的2C印記。無論是從商業模式，還是商業思路上，2C和2B都存在著巨大的差別。儘管劉熾平等高管都聲稱2B的基因是可以改造出來的，但從實踐上看，要完成這一改造並不容易。要真正完成這一改造，不僅要調整現有的組織結構，更重要的是要進新人、進新思維，這一點，恐怕不是一朝一夕可以做到的。
第二個因素是資源的滋養。目前，騰訊組建了技術委員會，這在很大程度上扮演了公司中臺的作用。但是，中臺究竟能否發揮好作用，關鍵還要看對其的資源滋養是否足夠。從目前的實踐看，阿里的中臺建設是比較成功的，比較好地支援了阿里雲等2B業務，但在此背後，其實是在天貓交易等大批的2B服務中積累的經驗。由於瞭解2B，所以才能更好做2B，這是阿里目前的強項。而相比之下，騰訊的資源主要是來自於2C的，如何將其轉化為2B的優勢，還需要時間的檢驗。
第三個因素是外部的競爭。雖然從內部看，新的組織架構讓騰訊的業務更為清晰了，但這種新的架構能不能應對外部的競爭，可能還需要觀察。
事實上，目前騰訊的幾乎所有業務環節都面臨著激烈的競爭。雲與智慧產業事業群（CSIG）需要面對亞馬遜、微軟、華為和阿里，平臺與內容事業群（PCG）需要面對今日頭條，互動娛樂事業群（IEG）則需要面臨網易。顯然，如果僅依靠單個事業群的力量，騰訊是無法戰勝這些強敵的，因此在未來的競爭中，加強公司協調、動用好全公司的力量就成為了關鍵。
儘管未來如何我們還不得而知，但至少騰訊的變革精神是值得肯定的。騰訊是一個偉大的公司，相信這次的變革會讓它變得更加輝煌！（文/陳永偉，北京大學市場與網路經濟研究中心研究員）
