圖片來源：視覺中國

鈦媒體注：12月5日訊息，滴滴宣佈升級調整組織架構，升級安全管理體系，成立網約車平臺公司，汽車運營和車主服務升級為新車服，成立普惠出行與服務事業群，升級計程車業務產品，升級財務經管和法務體系。

除了近期因調整架構引起大眾討論的騰訊、阿里、小米，華為、百度也是進入了組織架構調整期。本文對這些網際網路巨頭近三年的調整動作做了全面梳理，來自於公眾號盒飯財經（daxiongfan），作者：姚贇，鈦媒體經授權轉載。

“不可持續是無法持續的，如果你真的不能持續了那就真的不能持續了。” 陳春花教授在幾年前的一次演講中將企業轉型的起因之一聚焦在“可持續”三個字上。

9月30日，也就是國慶假期的前一天，騰訊公眾號釋出了一篇名為《騰訊啟動戰略升級：紮根消費網際網路，擁抱產業網際網路》的文章。文章公佈了騰訊的企業組織架構大調整，新成立雲與智慧產業事業群、平臺與內容事業群，並將原七大事業群壓減至六個。這是騰訊時隔6年後首次動刀組織架構。

無獨有偶，9月13日，雷軍則通過內部郵件的方式，宣佈了小米集團最新組織架構調整和人事任命，同時將電視部、生態鏈部等四個業務部重組成十個新的業務部。

小米也好，騰訊也好，對組織架構的調整大部分源自對未來的焦慮，更是一個典型的反慣性行為。

企業的組織慣常被廣泛用來解釋一個現象——為何那些諸如電信（WorldCom）、安然（Enron）、寶麗來（Polaroid）等曾經盛極一時的世界行業巨頭在時代的洪流中紛紛折戟？

而如何打破組織慣性問題，對於主張不斷迭代的網際網路企業，尤其是對一線網際網路企業來說，除了產品、組織架構和相關配套的戰略或許也必須成為完成自我迭代。而這種迭代，與產品的“拉新、留存、促活、營收”表現方式不同，目的卻一致——為了在不斷變化的市場中長足發展。

騰訊提早一年的變革

先從本次的話題的引子——騰訊說起。

馬化騰曾在2015年的世界網際網路大會中明確表示，騰訊每隔7年便會有一個比較大的調整。這麼看來，這次騰訊的組織架構調整提早了一年。從整部“騰訊史”來看，騰訊一共3次動刀組織架構，而上一次是2012年。

2012年是中國網際網路的重要節點。根據工信部統計的資料，2012年，移動網際網路使用者淨增13004.1萬戶，達到76436.5萬戶。其中，手機終端使用者是中國移動網際網路使用者的主體。CNNIC釋出的《第31次中國網際網路絡發展狀況統計報告》顯示，截至2012年12月底，我國手機網民數量為4.2億，手機成為第一大上網終端。

自2012年調整後，騰訊從原來以產品為導向的業務系統升級為事業群制，把業務重新劃分為企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、移動網際網路事業群（MIG）、網路媒體事業群（OMG）、社交網路事業群（SNG），整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業群 （TEG），後續又將微信獨立，單獨成立了WXG。

騰訊2012年調整的組織結構圖

第二次的架構調整，馬化騰在給員工的信中做出了說明，他表示：“這次調整的基本出發點是按照各個業務的屬性，形成一系列更專注的事業群，減少不必要的重疊，在事業群內能充分發揮‘小公司’的精神，深刻理解並快速響應使用者需求，打造優秀的產品和使用者平臺，併為同事們提供更好的成長機會；同時，各事業群之間可以共享基礎服務平臺以及創造對使用者有價值的整合服務，力求在‘一個騰訊’的大平臺上充分發揮整合優勢。”

而近期被各大媒體和行業來回拆分解讀的騰訊第三次組織結構調整，基本還是延續了那時確立的事業群式。即在原有七大事業群的基礎上進行重組整合，新成立雲與智慧產業事業群、平臺與內容事業群，保留原有的企業發展事業群、互動娛樂事業群、技術工程事業群、微信事業群。

根據調整方案，騰訊的B端業務，將統一打包到了CSIG，涉及範圍包括：雲、智慧零售、安全、地圖、醫療、物聯網、智慧平臺等，即併入了原CDG企業發展事業群智慧零售戰略合作部；原MIG移動網際網路事業群安全、地圖、醫療、智慧平臺等業務團隊；原OMG網路媒體事業群開放平臺部ToB相關團隊；原SNG社交網路事業群雲業務線、線上教育部、實驗室群團隊；原S1微瓴物聯平臺部、政務業務部。也就是說，這次的組織調整某種意義上來說還屬於“微調”。

騰訊2018年調整的組織結構圖

戰略決定組織，綜合來看，騰訊總體的組織模式並沒有變動，調整的只是在新戰略下的不同的側重點。

馬化騰將這次調整可以歸結為三個關鍵詞：“革新”“升級”“騰訊邁向下一個20年的新起點”。同時他還直接表示，網際網路的下半場屬於產業網際網路，上半場通過連線，為使用者提供優質服務，下半場我們將在此基礎上，助力產業與消費者形成更具開放性的新型連線生態。

有業內人士分析指出，在QQ日益呈現衰落趨勢之下，騰訊這種將發展較為不錯的內容平臺與QQ等社交流量平臺融合發展的調整，不失為明智之舉，“在過去的一兩年裡，相比OMG內容平臺還不錯的發展勢頭，以QQ、QQ空間為主要核心的SNG越來越遊離於騰訊的大戰略之外。”

和產品一樣快速迭代的小米組織架構

和騰訊相比，小米不斷折騰組織架構的頻率高了許多，從2016年算起，至少每年一次。“小步快跑、快速迭代”算是小米在產品上的八字箴言，而小米對組織架構的態度似乎也能讓人感知到對這八個字的應用。

小米上市前後，在一大波各類的輿論中，小米逆襲的故事最為人津津樂道，廣為傳播。而逆襲故事的開始，一般都始於下滑。

2015年，在高速發展的5年中，小米的估值飆升了180倍。也就是在這個階段，小米遇到了瓶頸，甚至用內憂外患來形容也絕對不為過。

內部的銷量越來越大意味著供應鏈不能有絲毫閃失，而供應鏈問題導致缺貨現象，甚至讓被小米貼上了“飢餓營銷”的標籤；而外部的競爭對手也越來越多、越來越強大，華為推出的網際網路手機品牌榮耀成為小米強勁的對手，而OPPO和vivo也藉助強大的線下渠道開始崛起。與此同時，晶片供應商高通的一腳急剎車成為壓垮的最後一根稻草。

資料顯示，2015年小米定下的一年的總銷量目標8000萬臺，最終只實現 7000萬+的銷量。主要原因或許就是供貨不足而非手機不好賣。與不斷變大的需求量形成對比，小米卻將每輪的開售量都定的很少。有訊息稱，當2015年的 “米粉節”當天，黑色版小米5的備貨只有2000臺。

面對一直沒法解決、詬病已久的供應鏈問題，雷軍決定親自接管。

2016年5月18日，雷軍釋出了一封對小米來說至關重要的郵件——宣佈架構調整，任命小米科技聯合創始人、副總裁周光平擔任首席科學家一職，負責手機前沿技術研究。其此前負責的小米手機研發和供應鏈管理團隊，今後將直接向雷軍本人彙報。

與此同時，雷軍還要求另外一位聯合創始人讓出供應鏈負責人一職，由他親自擔任。他親自與富士康、三星以及其他供應商談判，確保小米不必等待零部件，穩定生產。

這樣的調整和執行後，小米確實捲土重來。2017年第二季度，小米手機的出貨量環比增長70%，達2316萬部，創造了小米季度手機出貨量的新紀錄。小米開始重新恢復了高速增長。“這是小米發展史上意義非凡的重大勝利。”雷軍說，“2017年是小米的逆襲之年。世界上沒有任何一家手機公司，銷量下滑之後能夠成功逆轉，除了小米。”

直到2018年9月13日，雷軍再次通過內部郵件，宣佈小米要進行一次足跡架構的調整，而這次距離最近的調整被譽為是小米成立以來最大的組織架構變革。而這次調整，應當和一年前的那次調整打包在一起看。

2017年11月24日，雷軍通過內部信的方式宣佈組織構架調整。此次調整涉及總裁林斌和高階副總裁黎萬強等人。原先負責小米網的總裁林斌轉而兼任小米手機部總經理，直接向雷軍彙報，原負責小米市場和小米影業的黎萬強改任為品牌戰略官，同時出任順為資本投資合夥人，強化小米和順為在投資領域的協同。

有媒體注意到此次調整最值得關注的一點是，洪鋒、劉德、王川和祁燕升任公司高階副總裁，其中洪鋒、劉德、王川都為小米聯合創始人，此前職位是副總裁。早在幾年前，聯合創始人黎萬強已被晉升為高階副總裁。

當時不少媒體分析，這次調整被外界認為是為內部少壯派提供了更多施展才華的空間。目前看來，這可能是少壯派的上前一步的鋪墊。

9月13日宣佈的這次調整是小米上市之後的首次重大調整，也是成立以來最大的組織架構變革。

雷軍在信中宣佈，負責小米生態鏈業務的劉德、負責小米電視業務的王川不再掌管小米具體產品業務的部門。小米新設集團參謀部和集團組織部，進一步增強總部管理職能，並同時調整王川、劉德、洪鋒和尚進等高管的工作分工；命高階負責那乾脆洪峰為小米金融董事長兼CEO；原有電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部等四個業務部重組成十個新的業務部，部門經理直接向雷軍彙報。

小米組織架構調整圖，圖片來源於前瞻經濟學

雷軍在內部信中，多次強調了年輕人對於小米未來發展的重要。他表示，沒有老兵，沒有傳承；沒有新軍，沒有未來。雷軍同時介紹，本次任命的十多位總經理中，80後佔據大多數。

而這次的調整“大腦”和“肌肉”成為解讀的關鍵詞。大腦指的是新設的集團參謀部和集團組織部。聯合創始人、高階副總裁王川和劉德分別擔任集團參謀長和組織部部長，以此進一步強化總部“大腦”的管理職能。而肌肉，指的便是把年輕幹部推到一線的做法。

而這也可能僅僅是開始。雷軍在接受採訪時表示，小米的組織調整還會繼續：“這次是個重要的開端，的確才是開始。公司有近 20000 人，這次調整才涉及原來的四個部門（MIUI、互娛、生態鏈、電視）的 4700 多員工。手機部、銷售與服務部只是接收了一些分拆出來的團隊，並不在這次調整範圍內。”

同時，雷軍還表示，“未來2年內，小米肯定還會陸續進行一系列調整和優化。你想，哪有一勞永逸、一步到位的組織調整。這是個漸進的過程，也是需要在各個組織維度上都要全面進行的工作。”

從樹狀到大中臺：優雅轉身的阿里

騰訊、小米這兩家企業近期的組織架構調整中，不少人看出了致敬阿里巴巴的味道——騰訊的B端發力和小米的“接班人計劃”。

相比雷軍一言不合發內部信宣佈組織架構調整的頻率，馬雲還要“瘋”。坊間甚至有評比認為馬雲是最熱衷架構調整的網際網路領導人，幾乎每隔一段時間就會傳出阿里巴巴架構調整的訊息。

2011年，一淘、天貓，三者從淘寶網拆分，團購平臺聚划算獨立運營；

2012年，設立淘寶、一淘、天貓、聚划算、阿里國際業務、阿里小企業業務、阿里云為七大事業群；

2013年1月10日，拆分出25個事業部，以此給更多的阿里年輕領導者創新發展的機會；

2013年9月，阿里巴巴成立網路通訊事業部，OS事業部升級為OS事業群，原B2C事業群總裁張勇出任阿里巴巴集團COO，阿里巴巴CEO陸兆禧親自掛帥移動業務；

2014年，阿里集團COO張勇、原淘點點事業部總經理王煜磊、阿里副總裁張建鋒得到重用……

阿里汽車總經理曾對媒體表示：“阿里每年都會進行組織架構調整，就像過年一樣，不調整沒了年味。”

如果追溯近3年阿里巴巴的架構調整，應該從2015年年底的“大中臺、小前臺”戰略說起。

2015年12月7日，阿里巴巴集團宣佈組織結構全面升級，建設整合阿里產品技術和資料能力的強大中臺，進而形成“大中臺，小前臺”的組織和業務體制。

同時成立阿里巴巴集團中臺事業群，張建鋒擔任總裁，並且作為阿里集團和螞蟻金融服務集團統一中臺體系的總架構師，全面負責兩大集團中臺體系的規劃和建設。阿里中臺事業群包括搜尋事業部、共享業務平臺、資料技術及產品部。與此同時，張建鋒還將帶領兩個創新的社群化產品，閒魚和淘寶頭條。

阿里巴巴這樣闡釋中臺：建立多維度、高密度、快處理的超級“資料池”，這些資料經過梳理、分析，更精準地描繪使用者畫像，包括人口屬性、地域分佈、媒體接觸、興趣愛好、生活形態等多個方面，從而為前臺制定策略、優化創新提供強力支援。

從“樹狀”管理結構到“大中臺，小前臺”組織機制和業務機制，目的就是為了適應時代的變化和發展的需求。彼時調整後，作為前臺的一線業務會更敏捷，更快速適應瞬息萬變的市場；中臺將集合整個集團的運營資料能力、產品技術能力，對各前臺形成強力支撐。

實際上，就是這個大中臺的架構，便是為了達到即時呼叫和支援創新的作用，高內聚、鬆耦合是其中的關鍵。

也就是說需要一定的內聚，使得中臺向外輸出的服務相對完整，前臺呼叫之後能夠快速產生能力，交付服務；同時還需要鬆耦合，不同中臺中心之間沒有強關聯，不會因為沒有呼叫A中心的某個服務、而使得B中心的服務無法實現。

這項戰略和阿里的雲端計算戰略升級密切相關，也奠定了阿里2B陣地戰的方式。有媒體分析阿里通過這次組織調整，實現雲端計算、阿里媽媽、菜鳥等新興業務的全面獨立發展。同時，讓更多優秀的年輕人承擔起更大的責任。

這之後阿里巴巴“大中臺”組織架構沿用至今，從近幾年表現來看，這套組織架構模式功不可沒。而近期騰訊、小米兩家企業的組織架構轉型中，也都開始看到了“大中臺”的味道。

“大中臺”的架構形成後，阿里組織架構調整的動作也未停下。

2016年年底，張勇將天貓與聚划算整合，推出“三縱兩橫”架構，即三縱為服飾、家電、快消；兩縱為針對天貓商家的營銷平臺和運營中心。2017年1月13日，阿里巴巴集團宣佈組織結構全面升級，全面擁抱“五新”即新零售、新金融、新制造、新技術和新能源戰略。

就像張勇在2017年年初的公開信中說：“不斷升級自我，時刻具備擁抱變化的熱情和能力，必須成為核心競爭力”。

華為的改變緩慢卻足夠穿透力

華為的組織架構在30年的風雨歷練中，已被推翻、重構多次，在一次次的變革中已被眾人描述為“完成了系統思考和整體變革”。甚至一度成為商業暢銷書作者的朝聖聖地——《華為組織運營方法論》《華為講管理》《班長的戰爭》《華為本質》《華為你學不會》等書籍，都將華為的組織和管理作為樣板。

但真的有永遠在高高在上的神壇的組織架構麼？

2016年8月15日，任正非發表內部講話，他表示：華為三十年的“大限”就要到了。任正非稱，華為要想不死重獲新生，等待華為的就是一場大的改革，涉及組織、結構、人才等諸多方面。任正非在講話中提議成立戰略預備隊，“加強組織的血液迴圈”，通過結構改革來實現未來華為運作方式的轉變。

一直飽受爭議的餘承東對變革和轉型的觀點，與充斥著“顛覆”“快速迭代”等關鍵詞的網際網路行業對比後，看起來有些格格不入。

他認為大公司的轉型是漫長的，同時，轉型最關鍵的是觀念。他表示，“華為的思想、思路、習慣都需要改變，改變是最難的，尤其已經形成長期習慣了以後。但這個轉變一旦完成了以後，華為的爆發力將會非常強。我現在乾的事情就是幫助華為轉變思維，轉變習慣。”

而餘承東對待轉型的觀念，與大部分傳統硬體企業向網際網路靠攏的觀點類似。一位投資人曾這樣評價，“對於華為手機的未來，應該重塑自己的觀念，從系統裝置，轉向終端裝置，來適應網際網路公司的思維跟本事，而不僅僅是找到一個拯救自己的大兵瑞恩。”

華為的戰略轉型在組織架構上開始逐漸體現。

在《華為組織30年演變》一文中，解釋了華為組織架構圖中股東會、董事會、輪值董事長等地位、負責板塊和具體內容。

文中寫到：股東會是華為公司的權力機構，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監事等重大事項作出決策；董事會是華為公司戰略、經營管理和客戶滿意度的最高責任機構，承擔帶領公司前進的使命，行使公司戰略與經營管理決策權，確保客戶與股東的利益得到維護；公司董事會及董事會常務委員會由輪值董事長主持，輪值董事長在當值期間是華為公司最高領袖。監事會主要職責包括董事/高階管理人員履職監督、公司經營和財務狀況監督、合規監督。

華為組織架構圖截至2017年12月31日

2017年，在原有的運營商業務、企業業務和消費者業務等基礎架構板塊中，華為成立了Cloud BU。Cloud BU是雲服務產業端到端管理的經營單元，負責構建雲服務競爭力，對雲服務的客戶滿意度和商業成功負責。

2017年才入局雲服務市場，但一年中成績顯著。資料顯示：截止2018年上半年，華為雲收入同比增長700％，合作伙伴增長45％，已發展雲服務合作伙伴6000家，雲市場新增上架應用872個。有專家分析，華為雲能夠突飛猛進的重要原因是，除了集團高層重視外，集團內部資料“籬笆牆”先打通，堅定不移地走高階路線。

與騰訊、阿里巴巴、小米等原生網際網路企業相比，對“雲”“5G”等新科技、新模式的嗅覺和起步相對緩慢，但執行力毫不遜色。矩陣式組織結構在某些方面並不意味著落後和失敗。或許評判組織模式或組織架構的好壞，合適與否才是關鍵要素。

百度：從All in AI到落地執行

近幾年，百度的組織結構的調整中吸引了社會和行業大量關注和給予最大期望的變革，便是那場以陸奇為主導的“夯實移動基礎、決勝AI時代”戰略下的調整。

從2017年年初開始，以陸奇進入百度為節點，百度對原有組織架構的調整，部分與人工智慧無關的業務被邊緣化。

到任一個月後，陸奇還將百度的業務梳理分劃為四個象限。以關鍵使命和非關鍵使命為縱軸，主航道和支援的護城河項為橫軸。縱軸區分的是與核心業務相關聯的程度，橫軸體現的則是業務的戰略級別劃分。而縱軸的“關鍵使命”項對應的是夯實移動基礎，“非關鍵使命”項對應的是決勝AI時代。

百度的四個象限，本圖來源《財經》雜誌

龐雜的百度業務通過這四個象限，被梳理了出了輕重緩急。具體來說，主航道指Feed流和人工智慧兩大業務，代表百度的未來；護城河是指能夠讓主航道業務航行更穩健的業務，起到護衛艦隊的作用，是百度的現在。

根據這些“輕重緩急”的象限劃分，本來並列存在的業務也有了去留。

2017年上半年，百度先後將搜尋體系的AI團隊與AI研究院整合成立了AI技術平臺體系（AIG），將L3、L4及車聯網團隊整合成立智慧駕駛事業群組，將DuerOS團隊獨立並升級成立度祕事業部。同時，在All in AI的思路下，2017年2月，醫療事業部被裁撤，2018年4月百度外賣出售，隨後百度糯米、百度金融、百度國際化等業務被拆分。

在這系列的調整中，百度的財務也開始回暖。資料顯示，2017年4個季度分別同比增長6.8％、14.3％、29％和29％，2018年Q1同比增長31％。也就是說，市值一度跌至500億美元的百度，在2017年10月衝破900億美元關卡，與陸奇所想要達到的千億市值無限接近。

變革的成績一路高歌猛進中，百度繼續升級All in AI戰略。智慧駕駛事業群組、百度AI技術平臺體系、智慧生活事業群組相繼成立。而後形成了六大事業群平行的基本架構。六大事業群組分別是搜尋公司、AI技術平臺體系、智慧駕駛事業群組、智慧生活事業群組、新興業務事業群組和金融服務事業群組。

然而，百度的轉型和調整在一年後戛然而止。2018年5月，陸奇離開百度。虎嗅的《陸奇止步百度深水區》一文中提到了一個不願具名的百度中層的看法：“想清楚變革的方向不困難，困難的地方在於你推動變革的過程太難了。你可能會說，我把組織架構調了、把業務結構也調了，剩下的就是執行了，不是很簡單嗎？但你發現不是這麼回事兒，很多隱形的東西是無法調的。陸奇做的所有的事情我們都能感受得到，所有員工都能感受得到，但阻力非常大。”

不少人將陸奇這次戛然而止的變革調整，形容為一次“觸礁”，而其中的關鍵是百度的文化。

與阿里、小米、騰訊等企業相比，百度掉頭的難點不問不在架構調整，而在執行。或許和華為一樣，巨輪掉頭的美好願景無法單純寄託於一個拯救自己的大兵瑞恩。

小結

不變革，就滅亡” 在外部環境快速發展的市場中，這句話已經成為不少管理者自我嘲諷的名言了。

實際上，騰訊針對To B提出的看未來20年的調整、小米不斷讓年輕人走上前的思路、阿里的大中臺戰略、華為的雲服務部門，這些網際網路產業相關的巨頭紛紛調整組織架構，都是為了應對外部環境的改變，或者說能預見到的即將到來的改變而進行的調整和變化。而人工智慧（AI）、大資料（BIG DATA）、雲端計算（CLOUD）這三項 “ABC”產業，已經成為當今網際網路企業不得不攻下的堡壘。

那麼除了外部環境的改變，還有哪些企業組織變革的因素？

臺灣政治大學企業管理系教授黃家齊在所著的書籍中彙總了促使組織變革的六大要素，分別是就業人口本質、科技革新、經濟衝擊、競爭態勢、社會趨勢、國際政治局勢。其中，就業人口本質因素彙總了員工文化背景分歧、人口結構改變、人口老化、新進人員技能不足等問題；科技變革對應的是人工智慧、大資料、雲端計算等相關的科技發展帶來的衝擊。

然而企業組織架構調整的原因大同小異，結果卻大相徑庭。從百度的案例中就能看到，一個企業成功調整組織架構，完成業務梳理僅僅是一個開始。完成戰略目的、落地到執行層才是企業組織架構調整成功與否的關鍵評判標準。

黃家齊將抗拒變革的因素以個人和組織劃分為兩大類。而其中就組織方面來說，結構性慣性、團體慣性、傾向接受區域性變革、威脅到專業人士、威脅到既有權力關係、威脅到既有資源分配，成為主要原因。

而其中，慣性和威脅成為主要關鍵詞，這也是現實狀況中阻礙企業變革轉型的主要原因。

1.組織調整中慣性問題

早在1977年，由邁克爾·哈南（M. T. Hannan）與約翰·弗里曼（J.H.Freeman）提出的《組織生態學》中最早提出了結構慣性的概念。他們認為結構慣性來自於可複製和穩定的組織結構，制度化、標準化和慣例化是其基本構成要素， 並指出結構慣性的存在會阻礙企業在動態環境中的適應性變革。

經過數百年間這個概念幾經補充迭代，目前學術界認為：企業組織慣性沿著“決策層面→資源層面→執行層面→網路層面”順次顯現出認知慣性、戰略慣性、資源慣性制度慣性、流程慣性、慣例慣性、結構慣性和關係慣性，文化慣性則貫穿於組織慣性顯現路徑的全程。而這裡的慣性和陸奇曾經用來形容百度的“肌肉記憶”異曲同工。

陸奇曾在入職歡迎宴上用關於自行車的故事，告訴新同事改變需要對抗“肌肉記憶”：任何組織都和人一樣，阻力來源於自己的你體內的千千萬萬個已經習慣執行過往經驗的細胞，而在百度，這是四萬人集體根深蒂固的記憶。

而小米、阿里這類動不動就愛調整組織架構的企業，他們的肌肉記憶和慣性，或許就是不斷調整和變革。

2.威脅到了企業既有“生態”

在雷軍釋出內部郵件，宣佈小米最新組織架構調整和人事任命的當天，就有不少媒體的解讀在架空還是交棒之間徘徊遊移。虎嗅撰文表示：“老兵”們逐漸交棒，不再負責一線業務，未來更聚焦於公司、集團整體的發展。

這類的陰謀論不足為信，但觸痛或威脅到既有權力關係、資源分配是必然的。

餘承東對華為的改造所面對的壓力，要不是有任正非的堅定“護持”，結果應該也和陸奇對百度的調整一樣——不了了之。

華為P1技術負責人李小龍則總結，餘承東的一切變革，都在指向華為在功能機時代漠視使用者體驗的問題。包括他逼著對智慧機相關經驗為零的技術團隊，去對標三星的GALAXY團隊，包括他總是對手機背後印的小字，LOGO的位置高一點還是低一點類似的細節嚴防死守。這讓一直習慣於B2B管理模式的華為團隊苦不堪言。

這一點，在百度中表現得更為“慘痛”。陸奇進入百度一個多月後，百度首席科學家吳恩達（Andrew Ng）在英文自媒體平臺Medium及微博、Twitter等個人社交平臺釋出公開信，宣佈自己將從百度離職。

而這些高管、專家的離職對百度產生的陣痛才開始。2017年5月，曾操盤百度內容生態的副總裁陸復斌在朋友圈宣佈即將離開百度；當年9月，原百度研究院院長林元慶宣佈離開百度自行創業……

不破不立，調整和變革本來就代表著對“既有生態圈”的威脅和衝擊，而這一方產生“反彈”需要如何應對，應當在行動開始就想好了取捨。

哈弗商學院的John Kotter列出了管理者想要進行變革時常犯的錯誤，其中包括了未建立需要進行變革的危機意識；缺少有力的聯盟來主導變革；缺乏變革願景，且未能有效地溝通此一願景；未移除可能阻礙願景達成的障礙；欠缺提供短期可完成的戰果；太早宣佈勝利；未將表格紮根於組織文化中。

針對這八個問題Kotter制定了八個步驟來完成既定的變革計劃。

（1）借有說服力的理由，建立急需變革的危機意識；

（2）成立具備足夠權力的聯盟來領導變革；

（3）創造新願景，以領導變革與相關策略；

（4）組織內部充分溝通願景；

（5）去除變革障礙物，鼓勵冒險與創造性解決問題的方法，藉以達到賦權給相關人士，使他們得以完成新願景；

（6）計劃、創造並獎酬近程戰果，藉由近程戰果將組織引導至新願景；

（7）鞏固戰果、重新評估變革，並且於新計劃中進行必要之調整；

（8）公開揭示新做法與組織成功之間的關係，藉以將變革深植於組織之中。

陳春花教授曾從眾多優秀的企業中概括為三點：一是保持足夠的增長，以確保應對變化的能力和空間；二是變革自己，用持續轉型表格來或許自己的生長；三是組從規律，遵從於市場的規律、客觀發展規律。

矩陣式、樹狀式、扁平式、事業群組式……怎麼樣的組織架構是最好的？實際上，一定的生命週期內，針對現有業務和未來發展戰略規劃，合適的才是最好的，而企業要做的便是去接受不斷的改變。