這是敏捷開發一千零一問系列的第十四篇。（在這裡提問，之一，之二，之三，問題總目錄）

正逢週末，又是愚人節，群中有人正在加班，想起上次培訓中間休息的時候，討論起這個“敏捷開發加班嗎”的問題，雖然後來沒有作為課後投票入選，但這裡也完整回答一下。

問題

敏捷開發加班嗎？

樓下有人問到“敏捷和加班有什麼關係”，補充這兩句。

有些程式設計師認為，敏捷開發從制度上要求不加班（可持續的步調），因此會說“老闆，現在你不是推敏捷開發嗎，那我們就不能加班了，因為敏捷開發不能加班。”結果肯定是：“敏捷要敏捷，加班也要繼續加班。”

“存在的就是合理的”，既然加班，至少還是有目的或好處的，要想把加班廢除掉，就必須找到比加班更合理的東西，讓它取而代之地存在，而不要在制度上擡槓。

“它”是什麼呢？

分析

說不加班，那麼原來加班產生的生產率，現在怎麼彌補？

說加班，那麼怎麼理解敏捷12原則中“可持續的步調”這句話？

在解決這個問題之前，先看看為什麼加班。

“加班是因為生產力不足”

這個是最常見的理解，除了加班，還有一個就是招人，招人+加班，來解決生產力問題。

不過，為什麼有些公司，人數眾多，天天加班，但面臨倒閉呢？

神奇的是，倒閉之前，還會裁員，重新把生產力降低下去；而裁員行為常常被肯定，比如每當上市企業裁員，股價還會普遍上升（當然之前肯定跌過）。

到底生產力降低和股價上升之間的關係是什麼呢？為什麼兩者有很明顯的矛盾？

這一切在敏捷開發裡邊有答案，但是不很直接，因為發明敏捷開發的人，都不關心股價。

“加班是因為要做的東西太多”

諾基亞的盛衰是個鮮明的例子。

諾基亞在20年前最低靡時期的業務，是後來鼎盛時期所有人加班都做不完的，為什麼呢？因為那時候諾基亞從事紙漿、化工、家電、傢俱……等無數行業，每個都捨不得放下。

諾基亞的崛起，是從它開始捨棄上百種業務而專心電信領域後開始的。而諾基亞的衰落，則是從它在電信領域又用有上百種產品後開始的。

簡單地“擁有上百個行業或產品”並不會直接導致企業衰落，但是將導致企業臃腫，專業性降低，決策層無法理解不同行業，進而導致決策層效率下降，市場感知力下降，最終導致企業衰落。

最後用兩句話簡單地再理解一下這個觀點：

MS在Windows裡邊做的功能，Google加班也做不完；Nokia在手機裡邊做的功能，蘋果加班也做不完。

方案

前面的比較容易做，後面的比較徹底。

方案1

對專案經理而言，無論現在是否在加班，以及是否有能力解決“加不加班”的現狀，都要去思考一個問題：現在加班開發的事情是重要的嗎？它們從哪裡來的？

很多時候，我們感覺加班的做的事情以及加班本身都是來自外部的要求，我們無能為力，但實際上我們可能有些事情沒做好，比如：

1. 在之前為了迎合領導的要求而搶進度，導致質量低劣，不得不加班……

2. 由於一門心思開發而不關心業務，導致產品經理把業務越來越說明了之後返工很多，導致加班……

3. 由於不關心產品經理是否對需求進行了排序就進行開發，結果發現次要的功能一大堆，重要的功能還沒做，導致加班……

……

造成上述問題的主要原因是，在“我們”之外都有一個“他們”，要麼是領導，要麼是產品經理，或者銷售，總之由於“他們沒有做好自己的工作”，導致我們加班。

解決這個問題，需要我們相當開放，以嘗試幫助他們的心態指出問題。

這很困難，但在之三（見目錄）中我們提到，千萬別認為別人是不講理的、不明智的、不接受幫助的，用心邁出第一步是最關鍵的。

方案2

產品經理要真正理解產品的核心價值。

很多“新產品”在成功後，都會發現原來只是一些很小的功能導致了其成功，QQ，Google，百度，Iphone，都是如此。

如果一個產品經理，堅持“我們的功能全面超過競爭對手”才能成功，那麼這個產品經理是沒有價值的，因為傻子也能做出這個判斷。

好的產品經理，是那些知道，還能說出為什麼某些少數功能更重要的產品經理。

上面這兩條，是敏捷開發最可能大展身手的地方，以交付核心客戶價值為目的，而非交付超過競爭對手的功能，是避免加班的最直接方法。

當產品經理想向老闆提議讓開發組加班的時候，一定要問自己：“所有這些功能都是必需的嗎？”因為對腦力勞動而言，加班只能產生不超過20%的生產率提升，而在產品中找出來20%垃圾功能，是易如反掌的事情。

方案3

對於產品總監，要理解行業的最緊迫問題，尋求使用者突破口，規劃產品線。

在行業中最重要的是使用者，而非個別功能了。

最初做網際網路的時候，人們都是做“入口網站”的，因為入口網站包羅永珍，誰的門戶大，誰的使用者似乎就多。

但發展到現在，國際和國內的入口網站都衰落了，那些仍然存在的，主營業務也不再是門戶本身。

國外包羅永珍的Yahoo和AOL都衰落了，國內網易和搜狐在做遊戲（70%以上的收入），新浪在玩房產和微博，騰訊嘛……沒有QQ，QQ.com就什麼都不是了。

“入口網站”實際上本來是一個包羅永珍的產品線，為什麼不靈呢？因為無論玩遊戲，交朋友，查資料……這些似乎在入口網站都能做的事情，都有更好更直接的地方，最終人們離開了門戶，去了哪些地方。

所以，如果一個產品總監崇尚完整的產品線、儘可能多的產品等等，很大程度上表明他無法確定哪個產品才是未來的方向，所以只好無原則地擴張。

廣種薄收不好嗎？不好。

在圍棋裡邊有一種“負目”的說法，就是如果有一片棋形狀不好，敵人就會在攻擊中圍出自己的空，這種棋在清點目數（就是所佔空間）的時候，甚至會被先判斷成負數。

多餘的產品不但不盈利，還分散了開發力量、資金、資源，增加了管理成本。由於網際網路時代有“無重經濟”的特性，市面上多數產品只能存活前幾種，多餘的產品全部都是負資產。

08年前我們走訪一家遊戲公司的時候，得知他們擁有600人的研發團隊（在當年屬於大的，超過了金山和搜狐），同時在研發40種遊戲，出來的時候和行業銷售交流了一下看法，感覺平均一個遊戲投入15個人，多數還都是MMORPG，恐怕做不出什麼好遊戲來，再加班也不可能。而事實也果真如此，2010年這家公司發生了很大的人員流失現象，到現在也沒有叫得出名字的好遊戲上市。以他們的研發數量和資金數量，重點攻克少數產品還是不難的。

你可能會說：“要找到這樣一個能做出判斷的人太難了”。但是畢竟一家公司只需要一個兩個，與其動用如此龐大的人力財力去廣種薄收，不如尋找、培養這樣一個人，或一些人。而且實際上，世界上並非存在“能做到”和“不能做到”的兩種人，多數企業陷入困境都是屬於一種“集體無意識”狀態；如果企業有意識這樣做了，就會發現原來自己企業裡邊有很多很有大局觀和眼光的人。

方案4

這個是最頂層的佈局問題之一，就是縮減行業，建立行業優勢。

諾基亞和三星當年都幹過，就是集中兵力，佔據某些少數行業的優勢。這兩家企業當年都是多面手，都半死不活，都是在消減行業後一舉成為世界級企業的。

實際上世界上無數大型公司，如果讓我們列舉每個公司都產品，我們會發現能說出2個的公司不多，3～5個的幾乎就沒有了。也就是說這些公司多數就憑藉一兩款產品就包打天下了。

方案5

也是佈局問題：分而治之策略。

三星是一家奇怪的公司，他是少數從事多個行業而又能興盛的企業。

儘管砍掉了很多多餘的行業，但三星今天仍然從事著若干傳統行業，不過他們採取了分而治之的策略，就是各自幹各自的，自己思考自己的問題，自己獲得自己的利益。

儘管三星集團的總市值很高，但與諾基亞、微軟當年的頂峰值相比，還有差距，換言之後兩者在龐大的體量下，仍然採用中央集權式管理，問題就層出不窮。

比如讓做單機作業系統出身的高層去決策網際網路時代的MSN問題，讓做類比電路出身的高層去決策智慧平板的必要性，難免不出問題。

蘋果和Google採取了分而治之的策略，就是採用與開發者共贏的Store策略，讓開發者自己去決策應該開發什麼，應該開發成什麼樣子。

4和5寫得比較簡要，因為和敏捷開發沒有太大的關係，但是和加班很有關係。

如果很符合自己的想法，想了解更多的分析，請在未來半年關注一個策劃中的系列，叫做“網際網路時代的商業倫理系列”，裡邊會分析過去10年到未來20年間公司的員工與老闆/生產部門與銷售部門/生產商與使用者/生產商與合作伙伴/生產商與競爭對手之間的正在形成的全新倫理關係。