在我們接觸競品分析工作的時候，可能大家的第一感覺是，怎麼競爭？
我需要怎樣超越競爭對手？
我在這次競品的分析中學到了什麼？

可能還會做一個自我對立的提問，在我們的產品和對方的產品做的差不多的情況下，
究竟是我做了別人也在做？
還是我想做而別人沒有做？
或者是我們不做但別人在做？

如果做了很多功能，但是這些功能可能並沒有太大的幫助，那就沒有太大意義了。
所以我們在做競爭競品分析之前，首先要有一個自我的認識，就是要怎樣認識、定位自己的產品。
之後再來考慮怎樣分析競品，怎樣做競品分析報告。

1.競品的定義的四要素

首先要說一下競品的定義，競品的定義包括以下四點：

1.1 競品分級。

怎樣進行分級？這些分級又是怎麼定義的呢？
如果以我自身的產品為核心，那些高於我的產品的競品會被列為重要競品。
那些高於並且非常有競爭力的產品會被列為核心競品。
那些在我之下或者還不如我的產品會被列為一般競品。

這樣做的目的是什麼呢？
確定競品分析的關係。
在之後的競品分析過程中，你就需要決定在
核心競品、重要競品和一般競品
當中，對哪些模組需要花多大力度去研究和分析。

在這一部分，如果對競品分級不夠清晰那後面的分析就無從展開了。
就拿網易新聞和騰訊新聞來說，它們倆屬於非常核心的競品，幾乎是不分上下。

但是，現在用一個很low的客戶端，比如說，
本地地區的一個APP和騰訊新聞客戶端做競品分析，很明顯這樣的分析是無法成立的。
因為有兩點它是達不到的，
第一點，兩者不構成競爭關係，這是從使用者角度來講的。
第二點，競品從規模上和它的內容價值上沒有對我方造成影響。

所以從這兩點來看，我對這樣的競品的分析應該定位為一般競品分析，沒必要研究得那麼透。
因為它對我影響不大，而且很多東西，都是借鑑我的。
這樣的話，你和你勢均力敵的競品，比如說網易新聞客戶端和騰訊新聞客戶端，
這兩者在你的分析中佔的比重是非常大的，因為可能一點點的小細節，就會有很多使用者轉化成競品的使用者了。
所以，競品分級是至關重要的。

1.2 基礎架構。

基礎架構這一部分主要分三點。
> 資訊架構
資訊架構主要包括：介面層次跟介面的UI佈局。
從直觀的角度來看，我們應該用最少的彈出介面，讓使用者知道我們要表達的事情。

> 功能
這需要全方位地瞭解競品有哪些功能，並且對自己的產品做一個自我剖解。
在自己產品的功能的基礎之上，哪裡需要一些細緻、優化的功能，包括一些邏輯的功能，甚至包括一些付費的功能。

比如充值功能，
充值有兩個渠道，一個是IOS，一個是安卓，在我們的產品中都包括這兩個充值渠道。
它們的充值操作行為是不一樣的。如果說一樣，就是沒有問題，如果說不一樣，那這個時候就值得深思了。
為什麼A產品的某一個充值渠道會增加這一步，或者是減少這一步？
B產品為什麼要保留第一步，保留這一步的目的是什麼？
是提醒使用者充值安全的問題，還是說提醒使用者這一步是多餘的？
這其實就是在很小的細節當中，讓使用者覺得我們的產品很貼心、很好用，讓使用者繼續使用。

> 互動。
因為最終的目是互動，所以要從一定的功能入口開始分析功能的主體。
從入口開始之後，我們才能知道每一步產品的缺點在哪。

入口的定義又怎麼來理解？

我們可以舉個例子，比如我們要註冊QQ郵箱和163郵箱。
那麼在你註冊郵箱的過程中，你需要設定很多問題，有一些是可選的，有一些是必選的。
你會發現，設定一些必選的問題，對你會有很大幫助；
設定一些可選的問題，會讓你的註冊更有效率。
所以，從基本的入口就會發現，我們的產品都會存在很多不同，進入的時候會發生轉變，在使用的過程當中也會發生轉變。

1.3 策略分析。

策略分析這一部分可分為三點。
> 產品定位。
包括產品的版本推送、版本的反響和版本介紹等，這部分不難理解，我們不多談了。

> 運營策略。
就是從市場和運營的角度來看，怎麼讓我的品牌、活動還有推廣被更多使用者知道？
我的這個活動對使用者的影響有多大？
這個影響來源於兩點，第一點就是它的福利怎麼樣，第二點就是它的使用過程舒服不舒服，體驗好不好。

運營策略從活動的角度來說，從一些充值或者活躍的角度來說，就是使用者願不願意在這個競品上花很長的時間來使用。
使用者認同這個品牌價值，並且認同這個品牌底下的產品，這個對於我們來說是非常重要的。

> 盈利模式。
如果我要了解我的競爭對手和競爭產品，首先我們要知道，我們的競爭對手是怎麼收費的，
是在向投資人要錢、向廣告主要錢？還是向用戶要錢？

如果你是一個收費產品，對方是一個免費產品，
你可能更需要擔心的是，這個收費產品面向的使用者中，有多少值得去收費，有多少願意被收費。
可能部分使用者會覺得收費的比較好，但是大部分使用者更可能選擇免費那個。
如果是向用戶要錢的產品，就不能有太多惡劣的彈窗、廣告。
還有我的盈利模式究竟是為了做把盤子做大還是為了把收入做高，在做競品分析的時候，這些都是需要知道的。

1.4 發展潛力。

發展潛力不僅僅是指你的競爭產品的發展潛力，
同時你也可以通過你的競爭產品來判定你們產品當前的使用者有多少，市場有多大？
那麼這是一個多維度的綜合分析。

比如說，
你現在做一款產品，做到了200萬的使用者。
然後可能你會感覺是不是不論再怎麼拼，市場的盤子也就這麼大了。
但是如果你發現競爭對手已經做到1000萬或者2000萬用戶了，你會知道，原來你的產品還可以再往上走一走、拼一拼。
因為我們的競爭對手把盤子做到那麼大也就變相地告知了我們的產品也是可以把盤子做到那一步的。

以上就是競品定義的四大要素。

2.競品分析4大核心

Fig

2.1 使用者習慣的消費體驗。

這是兩方面內容構成的一個模組，首先我們要知道使用者習慣和消費體驗，從這個角度更適合做戰略競爭方面的分析。

戰略競爭的目的是什麼？就是力爭達到我的產品的確比競品好用。
好用的核心就是，使用者覺得用的比較順手，或者說在某個點，刺激使用者的體驗，使使用者覺得用得很舒服。
這樣的話，然後使用者就會去貼合我們的行為，會自然而然地對我們的產品進行情感上的關聯和傳播。

2.2 核心價值。

主要覆蓋功能方面的內容，比如對於A產品跟B產品，在雙方的設計、細節和定位上賦予它們以價值。
希望達到的效果是讓使用者覺得，在他的使用過程當中，是產品的細節讓他停下並最終保留了下來。
這是產品方面競爭的問題。

2.3 功能拆分。

這一塊其實主要就是產品當中包含了哪些功能？
在原有的功能基礎之上，我們的產品與競品之間有多大差異？

比如，如果要做網易新聞和騰訊新聞的一個APP競品分析，可能需要把它的所有的模組全部列到一張表上面。
從註冊到引導和轉化，甚至是新聞的每一個設定，包括顏色、夜間設定、字型設定等。

這些羅列下來後，最終的目的其實是想分析從功能上來講，
是內容的佔比比較大，還是付費、活躍、展示還有效果優化的佔比比較大。

大家往往會覺得，如果產品在功能性上面比較好，只是在一些小細節上的展示或者優化不夠好沒關係。
但是，往往核心使用者會覺得這些小細節很重要，
比如夜間模式上與競品的差距導致可能會導致產品損失夜間的部分使用者，導致使用者流失。

2.4 使用者盈利的延伸服務。

使用者盈利的延伸服務主要表現在兩點。
第一點，就是客服，就是說我們的客戶服務做的最終有多好？
我們是否能對使用者進行一對一地耐心引導，而不是純粹為了解決問題而解決問題。
第二點，就是我們的盈利模式是怎樣的？是在產品以外附加一些服務還是產品以內的服務？

3.競品分析究竟誰來做？

說了這麼多，可能大家會覺得還是會有一個問題，什麼問題呢？
就是說，我們老大給我了這個任務，我不知道該怎麼做，或者說這個任務究竟是自己做還是交給他人來做？
這個問題很普遍。

一般的員工可能會遇到這樣幾個問題：
我沒有競爭對手的資料，我不知道該怎麼做？
或者我只是一個運營或者市場，我認為這個東西需要研發或者產品來做，要麼就是市場部來負責。
還有一種就是說，我只是一個打雜的初級專員，這任務需要我們部門老大來做。

誰來做？
無非就是你我他，這三個人。
從這個角度來說，無論是產品研發的初期、中期、還是釋出上線後，我們的需求都會增加。
這些需求的增加，是從兩方面來講的，
一種是從研發的角度來講的增加，
一種是從運營的角度來講的增加。

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研發的增加針對的是產品的內在美，什麼叫內在美？
就是產品實際競爭的內容，就是讓使用者能夠直接看到並且體驗到的內容，這是研發的內在美。

運營的增加針對的是產品的外在美，
這其中不僅包括運營的資料摸底還有它的引導、服務和活動，以及它的貨幣價值、新增的貨幣使用方法，
這些都屬於運營的外在美。

當內在美和外在美同時增加到一定程度的時候，你的產品肯定會遇到很多競品，或是比較接近或雷同的競品。
產品內容就會因為分析上的不明確而沒有任何針對性。
那麼就會出現一些迷盲期，不知道該怎樣下手，怎樣去做。

以上我們劃分了兩大部分：就是研發和運營所需要做的事情。
知道做的事情之外，那麼接下來具體怎麼做呢？

實操篇: 6個方法手把手教你做好競品分析

1.掌握資源

這可以從三個方面入手：
前面說了，我們要做競品分析核心的一些資料可能一般員工根本接觸不到。
第一，要主動收集一些競品的資訊。
這些資訊並不是非得到需要做競品分析的時候才會用到。
在日常工作當中，偶爾看到的競品的資訊我們都可以把它記錄下來。

第二，擴充套件人脈。
在日常的工作當中，或者私下的交友當中，多認識一些行業內的朋友。
在這個過程當中，對於一些我並不能直接得到競品資料，可以請朋友代為打聽。
這樣得來的資料相比我閉門造車收集過來的資料更有說服力。

第三，關注公司日常運營的狀況。
要關注競品公司的日常狀況。
競品公司的日常狀況，一部分是通過他們的入口網站、微信平臺、使用者反饋得到的。
更大的一部分，來自論壇。現在很多人覺得論壇這東西沒有意義，但其實跟使用者接觸論壇是最可靠的。
在這個過程當中，你可以知道有多少使用者是實實在在沉澱下來的，對你的幫助有多大。
而且你還可以瞭解到哪些使用者可以為你所用，去做一些使用者調查。

2.資源的把握

如果你不太瞭解這個資源的價值，或者資源無法調動起來，
這個時候，你需要返回去跟擁有資源的人進行溝通，請他幫你協調，幫你把分化的資源進行整合。

3.市場運營研究

市場運營研究包括這六點：

第一，我們要知道競品的營銷方式。
第二，要進行競品的流量分析。
流量分析可能是有兩種：
第一種就是它的頻寬成本；
第二種就是它的UV、PV。
第三，分析競品的使用者成本。
使用者成本無非就是兩點，
第一點是一個註冊用或者一個活躍使用者多少錢？
第二點是免費使用者跟付費使用者的比重，分別是多少。
第四，預估競品的營收。
如果我們大家沒有辦法直接看到它的產品資料流水，
我們可以根據一些行業媒體的資料報告和業內的資料網站來了解。當然這個得需要長期做積累。
第五，分析競品的盈利模式。
當然盈利模式你可能不會分析地過於全面，但是你仍然可以從使用者的角度去體驗它，從運營的角度去分析它。
第六，檢視競品的市場佔有率。
市場佔有率必須完完全全根據行業報告來看，市場佔有率跟投資人佔有率都可以通過行業報告得到。
在競品的官方網站上也會有一些投資介紹，你能夠知道競品公司他最近在做什麼，投資方向是什麼。

4.競品的產品研究

第一，我們要研究產品的動態。
包括之前和現在的版本以及預告即將釋出的版本。
第二，我們還要研究物件的定位。
它的代表功能是怎樣的，它的功能模組是怎麼玩兒的？
第三，我想強調的一點是，非常希望大家扮演一個使用者去消費。
只有你真正扮演使用者的時候，你才能知道究竟它哪一點比我做得好，哪一點值得我消費。
第四，研究它的功能分佈。
這方面可以通過查日誌，查一些歷代停滯產品以及過往版本的一些功能特色，
來跟你現有的以及歷史的版本做一個對比，看看到底差異有多大。
第五，UI佈局習慣。
研究使用者的使用習慣是怎樣的，要尊重使用者之前積累的使用體驗，
做一個比較另類的東西會影響到使用者使用習慣。
第六，競品的技術點。
當你做競品分析的時候，要去看它的產品架構，
從技術方面來看，規避它們發生的那些問題，研究在當前怎麼才能創新。
也可以針對某些系統遺留下來的BUG做一些優化和創新，把使用者遇到的問題進行一個很好的解決。

5.使用者方向

第一，我們可以採取口碑調查的方式。
我們可以去看競品的論壇、微信，搜尋它的關鍵詞，檢視它的官方的媒體。
我們甚至可以扮演成一個使用者跟他們的使用者進行聊天，看他們的使用者在反饋什麼。
第二，分析它的行為趨勢。
可以直接用當前市場上已有的谷歌或者百度指數，各類的APP工具、搜尋軟體都是免費的，
我們只需要合理地運用它們。通過這些工具我們能夠獲得很多使用者實驗資料來幫我們做一些合理的分析。

6.一些容易忽略的部分

第一，可能我們前面做了很多內容和開發，但是也要注意，凡是大公司做的我們肯定需要做。
大公司做的肯定是沒錯的，這是一個方面。
第二，凡是未來的趨勢性的也都要做。
趨勢有兩種，一種是確定的，沒有風險的；一種是非常有風險的。
因此，做之前你需要一定的資料支援，來判斷所謂的趨勢是不是一個假象。
第三，競爭對手有的功能，我們也必須要有。
不過有的功能可能使用者並不接受，因為我們的使用者跟競爭對手的使用者，並不是完全一樣的。
所以這塊我們也要有所細分，不要盲目地去做。
第四，如果認定這是我的需求，那麼也要去做。
當然這樣決策的做出，需要運營配合的調研，否則方向很可能出現偏差。

這四點是經常被大家所忽略的。

提高篇：怎樣分析出競品的優勢和劣勢？

1.如何定位競品的長與短？

1.1 建立excel表

Fig
另外，我們還需要知道我們競爭產品的長與短，怎麼來定義它的長與短呢？
其實用一個最簡單的方法就可以。我們可以建立一個excel表，從一級、二級、三級功能逐步地記錄，
記錄下來之後，我們只需要在裡面打對和錯。
我們的競品有的功能我們就打一個對鉤，我們競品沒有的功能我們就打一個叉。
這樣做下來，光從列表上面就直接能看到我們跟競爭產品的差異有多大。

1.2 通過版本釋出

我們的版本釋出了哪些東西？
這個版本里面可能會涉及到新的活動、新的資源、新的圖片，然後也有一些新的玩法、新的介紹、新的內容。
我們的競爭產品新版本的釋出頻率是多久，他們釋出的內容與我們相比又如何？
這是從釋出的內容上面直接能夠看到的雙方的差距。

1.3 把功能圖截圖

其實對於競品長短的分析我們並不需要做一個流程圖，因為流程圖真的很不直接，很不明顯。
反而是我們比較笨的方法，把它每一個功能圖截圖截下來，然後對截圖的功能做一下說明，
再把兩個對照產品的功能同時放到一起，很容易就能看出來兩者的差異有多大。

為什麼不建議流程圖呢？
從邏輯上面來說其實沒有問題，但是使用者看到的不是邏輯上的問題，使用者看到的是表現上面的功能。
功能表現和邏輯是兩個事情。

2.自身的長與短

Fig

做了這麼多瞭解後，我們就會發現我們的產品跟競爭產品的優勢和劣勢，以及誰的劣勢多，誰的優勢多。
與此同時，我們也要做一個自檢自查。
自檢自查的目的是什麼呢？
我們解剖自己的長短，是想知道我們的目標人群、使用者定位、互動方式、核心功能跟我們的競品之間的差異究竟有多大。

從產品角度自檢自查完畢之後，我們還要從開發的角度來審視我們的產品的架構。
包括我們的資訊架構、通訊協議和運營策略等，我們和競品的相同點、不同點在哪裡？

此時雙方產品的優勢和劣勢就已經全面展現在面前了。
這個時候，我們就可以來分析我們的使用者及其需求，我們產品的優勢和劣勢，我們缺少什麼內容，應該怎麼去改。
在改的過程當中，我們還會發現了一個很大的問題，這個問題就是，有大量的空隙及其功能。

這裡的空隙是指什麼意思呢？
空隙在這裡可以用來滿足某種需求，或者可以使用某種功能，實現某種心理價值。
因為我們不能保證每一個產品設計都是滿滿當當的，百分之百的豐富和完美，肯定會有一些瑕疵。
因此我們就有見縫插針的機會，新增新的功能或者將已有的功能進行調整。
這也就是空隙需求的一個理論，這個理論是我們在工作當中總結出來的，我覺得是非常好用，大家可以借鑑。

3.精準還原競品

最後一步就是來還原我們的競爭產品。這其中關於競品的戰略定位也許我們沒辦法清楚地描繪出來。
但是其他三點一定要完完全全地高精度地還原。
也就是產品競爭、使用者/盈利還有產品的覆蓋範圍。
只有這樣，你才能通過資料還有分析，知道競爭產品的優勢究竟在哪裡。

但是，最後依然會有一個很大的問題。
當我們的資源、優化和整理分析的方法不同，我們的目的、分析重點不同，
我們也沒有靈活地去分析競品和自身的優劣勢就隨便給了一個定論。
這樣的分析報告是萬萬不行的，我們寧可不寫這個競品報告也不能蒙一個錯誤的結論。
這是一個最基本的原則。

因為當你做出一個錯誤的結論，就會影響到你的產品，甚至你的公司可能因為這樣一件事情就沒了。

所以，當你不確定的情況下，千萬不要隨便給個結論。
你可以把自己的個人主觀意識加進去，但是你的個人主觀意識也一定要基於你對競品的瞭解才可以。
如果大家隨隨便便就得出結論，這樣的人哪家公司也不敢用你。
哪怕你現在寫了這個報告，公司對你的人品也會有疑問。
所以大家寧願沒有結論也不要去蒙一個結論，這是非常忌諱的。

轉載自：https://blog.csdn.net/fireroll/article/details/54710199

競品分析怎麼做

自己的感悟

理論篇：競品定義的四要素與競品分析的四要素